タイム・コンサルタントの日誌から

合理的な意志決定のつみ上げがマクロな不合理を生む（２）

前回書いた「囚人のジレンマ」の問題をセミナーなどで説明し、自分ならどの行動をとるかを聴衆にたずねてみると、過半数はやはり『自白』を選択すると答える。つまり、相棒がどちらの行動に出ても、自分のこうむるリスクを最小化する方を選ぶというのだ。すなわち、自分の損得というミクロな観点から言えば、きわめて合理的な判断である。

その同じ判断が、分業化した会社の中でもしばしば行なわれる。たとえば、こうだ：購買部門は安い資材部品を納期通りに調達することを、部門の目標として与えられている。だから、他の部門から手配部品の納期を聞かれたら、長めに答えることになる。短い納期見積を答えて、サプライヤーがそれに応じられなかったら、購買部門の失点になるからだ。リスク最小化の原理である。同じ理由で、発注ロットサイズをたずねられたら、多めに言いたくなる。その方が安く買える可能性が高いからだ。つまり、納期は長めに、発注量は多めになりがちだ。

一方、設計部門はどうか。業績評価の尺度は、設計の品質と稼働率だ。品質自体は直接測りにくいから、同じ性能や顧客仕様を満たすために、どれだけ経済設計できるかでおきかえられる。部品数が少なく、重量や肉厚がぎりぎりまでしぼってあるほど良い。こうなると設計の期間は長くなりがちだし、手配部品も個別仕様品が増えていく。でも、標準部品を使って設計マージンが大きくなりすぎたら、失点になる。多少手間はかかっても、稼働率も上がったほうが文句を言われない。客のわがままな仕様のせいにすればいい。

資材倉庫部門はどうか。材料出庫指示が来たとき欠品だと、製造部から文句を言われる。いきおい安全在庫レベルは高めにとることになる。手配も早め早めにかけることになる・・。

おわかりだろうか。どの部門もリードタイムは長め長めに、在庫量は多め多めに動くことになる。各部門がそれぞれリスク最小化のために、余分なサバ読みを行なっている。それが部門レベルで合理的に行動した結果だ。だが、その結果、会社レベルではどうなるか。あきらかに高コストで長納期、競争力のまるで無い状態に陥るのだ。分業の発達した企業では、こうしてあちこちで囚人のジレンマが発生する。全員が合理的に行動して生まれる事象だから、“馬鹿者”と一喝しても、“もっと頑張れ”と尻を叩いても、いよいよ事態は増長するばかりだ。

それでは、どうしたら良いのか？　ある意味、答えは簡単だ。『囚人のジレンマ』はゲーム理論で言う「非協力ゲーム」であり、相棒と意志疎通できないことが障害になっている。一言でも話ができて、“一緒に罪状を否認しよう”と協力を合意すればジレンマを脱出できる。だから、会社だって部門間の壁を超えて話し合えば、良さそうな気がする。

しかし、月次の生販会議も毎週の設計工程会議もやっているのに、解決しないのはなぜなんだ。そう自問自答する人も多かろう。それは、皆が「非協力の結果」を理解していないからなのだ。前回の説明で、“二人のくらいこむ年数の合計”の表を見てほしい。これが、組織全体の収支の表だ。

ところが製造業の場合、誰がどういう行動をとると全体がどうなるかが、じつは直感的には分かりにくい。安全在庫水準を５割増やしたら、あるいは調達リードタイムが３週間延びたら、コスト競争力にはどう響くのか？　こうしたことは、生産という巨大なシステムのふるまいを対象とした、正しい生産管理の理論を知らないと、正確には答えられない。

分業病は各部門にたいして、異なる評価尺度を与える組織に起こる病気だ。真に解決するには三つの方法しかない。一つは、全員に正しく生産管理を理解してもらうこと。これは理想だが、かなり遼遠な道である。第二は、全体を見通すコントロールセンターの部署を作って、手配指示はそこから出すようにすること。これは計画系機能の強化策である。第三は、各部門の評価尺度を、全体最適を実現できるような矛盾のないものに変えてしまうこと。組織の中の人間は、しょせんモノサシで動かされる存在である。そして、なにより、部分的な合理性をつみ上げても、全体のマクロな合理性は生まれないことを知るべきなのだ。

合理的な意志決定のつみ上げがマクロな不合理を生む

企業が変わることは難しい。緩やかな景気拡大が続く中、新規設備投資やＩＴ投資が行なわれるようになり、それに並行して業務を合理化しよう、生産を革新しよう、という運動も活発になってきた。しかし、目に見える工場ラインやコンピュータ導入に比べ、目に見えにくい業務運用のソフト部分は、なかなかうまく変えられない。業務改革プロジェクトを立ち上げて何度か会合を開いても、“総論賛成・各論反対”でなかなか前に進まない－－こんな話を、旗振り役の部署の人から聞くことも多い。

会社が変わらないのは、従業員の頭が固くて保守的なせいなのか。はたまた企業文化や風土のせいなのか。どちらも違う、と私は考える。会社がマクロな不合理に陥っているのは、各人が合理的な意志決定をつみあげたせいなのだ。製品納期が遅れたのも、部品在庫や仕掛品が山のようにあるのも、そのくせ肝心な部品が欠品するのも、皆が残業また残業で疲弊しているのも、じつは各人が合理的にふるまったせいなのだ。

なぜそのようなことが起きるのか？　その理由は、経済合理性の背後にある『リスク最小化の原理』にあるのだ。だが、理由をを紐解く前に、ちょっとこういう問題を考えていただきたい。

いま、ここにギャングＸとＹがいる。彼ら二人は共謀して、銀行強盗を働いたばかりだ。しかし逃走して潜伏中に、別々に警察に捕まってしまう。警察は二人が銀行強盗だとにらんでいるが、直接の物証がない。そこで微罪で別件逮捕したのだ。警察は彼らを（共謀できないように）別々の留置場に収監して、銀行強盗の自白を迫る。相手が罪状を否認しているとき、自分だけが自白すれば、司法取引により自分は無罪放免になる。逆に自分が自白を拒否して、相手がしゃべってしまえば、自分は懲役７年は覚悟せねばなるまい。

自分も相手も互いにしらを切り通せば、二人とも微罪で１年収監程度で済む。逆に二人とも自供してしまえば、改悛の情を一応見せたことで懲役５年程度ですむだろう。このような情況の時、あなたがギャングＸだったら、どのような行動をとるべきか。自白か、否認か？

このような状況下での合理的な決断について、考えてみよう。相手はどう出るか分からないし、連絡もとりようがない。そこで自分の選択と、相手の選択で合計４種類のシチュエーションが想定される。それを、下記のような行列で表現する（これを利得行列と呼ぶ）。単位は年数で、懲役だからマイナス値で表示してある。

　　　　　　　　　　　自　分　
　　　　　　　｜　否認　｜　自白　｜
　　　　　　　｜＝＝＝＝＝＝＝＝＝｜
相手　　否認　｜　－１　｜　　０　｜
　　　　自白　｜　－７　｜　－５　｜
　　　　　　　｜＝＝＝＝＝＝＝＝＝｜
　
もし、相手が否認した場合を想定してみよう。すると、自分も否認すると－１、自分が自白すれば０だ。したがって、刑罰のリスクが最小となるのは、自分が自白をするケースだ。また、もし相手が自白したらどうだろう？　自分が否認するとー７、自白するとー５だ。この場合も、自白の方が懲役のリスクが小さい。

したがって、相手がどう出るか分からない不確実環境下で、自分がこうむるリスクを最小化するためには（「リスク最小化の原理」）、自白することが『合理的』だと判断できる。

ところが、よく考えてほしい。相手も、同じ情況なのだ。だから、相手も自白するのが『合理的』だと判断する。その結果、どうなるか。二人とも自白して、ともに懲役５年である。二人が一緒に否認すれば、１年で済んだのに！　いや、それどころか、二人の懲役年数を合計すると、次の表のようになる。

　　　　　　　　　　　自　分　
　　　　　　　｜　否認　｜　自白　｜
　　　　　　　｜＝＝＝＝＝＝＝＝＝｜
相手　　否認　｜　－２　｜　－７　｜
　　　　自白　｜　－７　｜－１０　｜
　　　　　　　｜＝＝＝＝＝＝＝＝＝｜
　
これから分かることは、共に自白すると、二人組という組織にとっては最低の結果に陥ることである。リスク最小化原理に沿った“合理的”行為をつみ上げた結果が、組織にとってはもっとも不合理な結果を生む。これが、ゲーム理論で有名な「囚人のジレンマ」の物語である。

それでは、企業内にとって、いかに囚人のジレンマに似た状況が生まれてくるのか。また、そこから脱出するためにはどうしたらよいのか。少し長くなってきたので、この続きはまた書こう。

VMIとウォールマートと富山の薬売り

VMIという言葉を聞いたことがあるだろうか。Vendor Managed Inventoryの略だ。日本語に訳せばベンダー管理在庫だが、これでは何のことだか分からない。ベンダー側、つまり納入業者側が使用者の在庫の管理を引き受け、補充作業をするやり方を指す。もう少し具体的にいうと、流通業（チェーンストア等）が使用者で、メーカーが納入業者の場合、チェーンストア側の商品在庫量を、メーカー側がウォッチして、在庫が無くならないよう責任を持って補充するのである。チェーンストア側は、補充された分だけ、支払いをする。これがVMIである。

従来のビジネスのやり方では、在庫レベルのウォッチと発注手配はチェーンストア側の作業だった。販売量を見て売れ方を予測し、どれだけ在庫を持つべきか決定する。そして発注書を切り、納入予定をチェックし、納品されたら検品作業をして、支払う。ところがVMIでは在庫量の決定と補充作業はベンダー側の作業になる。発注書も検品作業もなくなる。そして、在庫切れも（おそらく）少なくなるはずだ。使用者が製造業の工場で、部品材料のサプライヤーが納入業者の場合も、同じである。

このようなやり方をして、どんなメリットがあるのだろうか？　何回か書いてきたように、在庫管理には人と手間がかかる。モノの数量を数え、記録し、不足しないよう発注をかけ、モノが届いたら数と品質を発注書に照らし合わせてチェックする。つまり在庫管理にはコストがかかるのだ。しかも、発注量を間違えると、欠品や過剰在庫になる。販売見込みの読みに、正確さが要求される。

こうした作業を、かつては個々の店舗が各メーカーに対して行ってきた。しかし個店レベルではストックできる店頭在庫に比べて、需要の変動が大きく、読みが難しい。また検品等の人手も足りない。チェーンストアは、本部側がある程度この作業を代行するようになった。地域の複数の店を束ねると、需要変動は相対的に小さくなる。そこで地域単位で流通センターをかまえ、そこから店舗に補充するようになってきた。使用者と補充者が分業してきたのである。VMIはそれをさらにおし進めて、メーカーがストア側の在庫補充を受け持つようにしたわけだ。

VMIは、90年代に米国でウォールマートとP&Gが紙おむつで始めたのが最初だといわれている。米国の国土は広い。工場から全国の店舗まで、陸上トラック輸送で４日から１週間程度かかる。店舗在庫が無くなったからといって発注をかけていたのでは、しょっちゅう品切れに悩むことになる（パンパース紙おむつの1/4近くはウォールマートで売れていたので、これは両社の頭痛だった）。そこで、P&Gの側が、在庫の補充を受け持つようにしたのだ。

ただし、ここには重要なポイントが一つあった。それは、ウォールマートがPOSによる販売データをP&Gに開示したことである。これにより、P&Gは迅速で正確な予測が可能になった。逆に言うならば、こうした販売データのリアルタイムな開示がなければ、VMIは補充作業の負荷とリスクをベンダーに押しつけるだけの仕組みになってしまう。

ところで、我が国にははるか昔から、これとは別にVMIのビジネスモデルがあった。富山の薬売りである。富山の薬売りは行商であるが、各家庭に薬箱を置いて無料であずけておく。家庭では必要に応じてそこから薬を出して使う。薬売りは定期的に家庭を巡回し、薬箱から減っている量に応じて料金を請求し、そして不足分を在庫補充していくのである。これは立派なVMIモデルだ。

富山の薬売りはPOSデータもないのに、なぜ成立したのか？　それは家庭常備薬が、定常的な使用量は（物量として）小さいけれども、欠品すると非常に困るという特性を持っているからだ。だから、在庫量を半年分も１年分も置いても平気だったのである。もし紙おむつを同じ方式でやろうとしたら、四畳半一部屋全部を在庫置き場にしてもらうか、さもなければ３日おきに各家庭を巡回しなければならない。

このように、VMIがビジネスモデルとして成立し、使用者と補充者がともにメリットを出すことができるためには、商品特性や物流量・輸送時間などさまざまな条件を満たす必要がある。現代の経営論は、なぜか一つの目立った解決策があると、右へならえと皆がまねる奇妙な傾向があるようだ。しかし、何度も繰り返すように、生産管理や在庫管理には理屈があるのだ。正しく理論を学んで、正しく用いなければ、効果も得られないということを知っておいてほしい。

在庫精度とは何か

在庫量を調べるには人手と時間、すなわちコストがかかる。この単純な事実がしばしば忘れられるようになったのは、コンピュータが製造現場に普及して、在庫管理にも利用されはじめてからのことに違いない。それ以前の生産管理技法は、在庫量を調べるにはコストがかかることを前提に組み立てられていた。だからダブルビン法などのように、在庫量が発注点を切ったかどうかだけを見るような仕組みが工夫されたのだ。

コンピュータ以前の製造現場では在庫管理をどうやっていたかというと、倉庫番の持つ入出庫台帳で追いかけるしかなかった。入庫・出庫の手書きの数字を足し引きするわけだから、在庫量はすぐには分からない。品目別にページや欄を分けて記入すれば、個別の現在庫量は把握できたが、増減の傾向や、あるいは複数品種の合計値などをつかむのは至難のワザだ。またどうしても誤差が多かった。

そのために、きちょうめんな現品棚卸作業が要求されることになった。保管棚にある物品をいったん全部取り出して、数をかぞえ直す作業である。帳簿と数字が合っていなければ、帳簿の方を修正する。帳簿と現物の差を、在庫差異とよぶ。在庫差異を現在庫量で割った比率が『在庫精度』である。

在庫差異にはプラスとマイナスがあるため、単純に足し算をすると打ち消し合ってしまう。したがって工場全体で評価する際には、絶対値の合計をとる。通常は工場全体で１－２％以内におさえられる（そうでなかったら入出庫と保管のやり方にどこかおかしな点があるはずである）。また、扱う品種数の多い工場では、全品種をすべて棚卸ししていると膨大な作業になる。そこで、循環棚卸といって、一部の品種を順繰りに毎月チェックしていき、在庫精度を一定に保つような工夫がされてきた。

こうした手作業の現場に、コンピュータによるリアルタイム在庫が導入されたことの衝撃は大きかった。それまでは在庫数量といっても霞の向こうに朦朧とした姿があるだけだったのに、いきなり全ての数字が鮮明な写真のごとく見えるようになったのである。総在庫量の計算だって一瞬だ。しかし、このために、かえって在庫精度のことが忘れられるようになったように思える。

そもそも在庫差異が発生する理由はいくつかある：

（１）入出庫の伝票記入漏れ
　伝票を書かずにいきなり物を動かせば、数が合わないのは当たり前である。記入漏れの中には、保管場所を変更したのに、それを訂正しなかった、なども含まれる。

（２）減耗・破損
　物品の中には、有効期限や賞味期限などがあって使えなくなるもの、あるいは保管中に破損する物があり、これらは在庫差異の原因になる。

（３）盗難
　日本ではあまり心配が（今のところは）無いが、きわめて高価な物品や、あるいは外国の工場などでは常に注意が必要である。

（４）品質管理上の区分移動
　不良品はふつう在庫に計上しない。しかし、良品と信じて受入れ入庫した物が、品質検査の結果はねられることはときどきある。この際に、在庫量からの差し引きを忘れるのである。

（５）移動中
　同じ社内で、資材をＡ工場の倉庫からＢ工場の倉庫に横引き移動するとき、Ａ工場から出庫処理をして在庫が減り、一方まだＢ工場では入庫計上されないと、在庫が一時的に見えなくなってしまう。荷物として車上にある物に、ともすると起こりがちなことだ。

（６）支給品在庫・預かり在庫
　外注先に対して支給した材料は自社の資産だから、在庫量に計上しなければいけない。これが見えなくなることがある。また逆に、客先からの預かり在庫（製品として所有権は客先に渡して代金ももらったが、まだ自社倉庫に保管しているもの）も在庫差異をうみがちなポイントである。

米国の生産コンサルタント、オリバー・ワイトは'80年代のはじめに、「在庫精度が５％を切れないような会社では、ＭＲＰなどの生産管理システムは使えない」と書いている。在庫精度の向上維持は、一見当たり前のことに思えるが、当たり前のことを当たり前に実行することは、案外、努力のいるものなのである。

ダ・ヴィンチ・コード（下） ダン・ブラウン

上巻では快適なペースで進んできたこの小説も、しかし、下巻に入って、コプトの福音書や死海文書の引用からキリストの生涯の隠された“秘密”を云々しだすと、話の展開は急に興ざめするようになる。ことに「シオン修道会」などの与太話が始まるに及んでは、とてもまともにつき合える代物ではなくなる。まあ、その歴代総長のリストなど、ある意味では抱腹絶倒なジョークではあるけれど。

それにしても、小説の悪役のネタにされたカトリック信徒組織オプス・デイこそ、いい面の皮である。私自身は、この超保守的な運動は好きになれないし、米国での政治がらみの布教活動にもなにかと批判はたえないが、だからといって情け容赦ない狂信者で殺し屋の元締めとして描くのはどうかと思う。この組織をモデルとした、フィクションとして描けば済むことなのに。

結局、この小説は扉に書かれた「宗教および美術関係の記述は全て事実に基づく」というステートメントが全体の鍵なのだ。作者はこのために、オプス・デイという実在の組織を使わざるを得なかったのだろう。そして、多くの読者も、このステートメントを額面通り信じたらしい。ダ・ヴィンチが自作の絵を『モナ・リザ』と名付けたかどうか、その一点からしても、おかしいと疑うのが健全なセンスと思うのだが。最後の晩餐でキリストの隣にいる人物が女性（マグダラのマリア）だ、という指摘も、面白いと言えば面白いが、だとしたら肝心の聖ヨハネはどこにいるのか？　食事は早々に映画でも見に行ったのか？

この小説が欧米でも日本でもベストセラーになったという事実は、結局のところ普通の読者がいかに騙しやすい存在であるかを明瞭に示している。「この記述は事実だ」と書かれたら、そしてそれが知的でキザに書かれていたら、それを信じてしまうらしい。騙される人たちは、騙されたがっている人たちでもある。既存宗教が自分たちの魂を救ってくれなさそうだから、そいつの正体を暴こうという三文芝居に群がってしまうらしい。まことに、大衆操作の容易な世の中である。この幻惑のベストセラーの唯一の価値は、そうした現代社会の危うさを数字で浮き彫りにして見せたことであろう。