タイム・コンサルタントの日誌から

プロジェクト・ダイナミクスの構造

PMBOK Guideの編纂者たちが、いわゆる「９つのマネジメント領域」を定義したとき、そこにProject Integration Management＝プロジェクト統合管理を入れたのは卓見だった。これ以外の８領域、すなわち、コスト管理、時間（スケジュール）管理、スコープ管理、品質管理、人的資源管理、調達管理、リスク管理、コミュニケーション管理、は、それぞれが独立した管理対象範囲を持っている。

（ところで、以前「マネジメントと管理はどこが違うか」にも書いたとおり、私は『管理』という日本語が嫌いだ。だから、こうやって８回も９回もくり返して書かされると、ちょっとうんざりしてくる。管理という用語はあまりにも多義性の言葉で、あらゆる物事を曖昧に片づけてくれるので、ひどく便利な魔法の道具になってしまう。私は、仕事の内容を正確に表現したいので、普段はあえて、マネジメント／コントロール／アドミニストレーションの３つのカタカナ言葉を使うようにしている。）

さて、独立した対象範囲があるということは、いいかえると、指標化して管理しやすいということだ。その典型がコスト管理である。コストは誰の目にも明らかなお金の数字で表現される。そこには曖昧さはみじんもない。そして、指標として重要である。それも、ふつうは組織の階層を上に行けば行くほど、コストの重要性が増し、その他の領域、たとえば技術品質や人的資源などの重要性が小さくなっていく。平社員ならばコストを度外視して技術的達成に打ちこんだりするかもしれないが、経営者でそう行動する人は稀だ。

したがって、経営層がプロジェクトを見るときは、たいていの場合はコスト指標が最大の管理指標になる。だから、自社のプロジェクトの遂行能力を向上しようとすると、まず採算向上が目標になり、原価管理のツールがまっさきに整備される傾向が強い。

ところで、採算というものは、コストだけ「管理」していれば、目標を達成できるものだろうか？　じつは、採算の悪化している赤字プロジェクトの内部をよく調べてみると、もう少し別の事情が分かる。

たとえば、エンジニアリング業界での典型的な失敗プロジェクトは、次のようなパターンで起こる：まず、きびしい受注合戦の中で、かなり無理をした安値で受注する。そのままでは最初から赤字が予想されるので、プロマネは原価を下げるよう必死に努力する。この業界ではベンダー／サブコントラクターからの調達金額がコストのかなりの部分を占めている。そこで発注金額を下げるために、リスクはあるが安いベンダーを採用したり、あるいは延々と金額交渉に時間をかけざるをえない。

結果として、次第にプロジェクト・スケジュールが遅れてくる。おまけに、予算上の予備費を取れないために、プロマネはリスク要因に対処できる余地が無くなる。だが、プロジェクトでは予期できない突発事象が必ず起きるものだ。たとえば、安いベンダーの納品物がまるきり品質が低くて使えなかったり、あるいは途中で倒産してしまったり。こうして、プロジェクトはさらに遅れてしまう。しかたなく、スケジュールの挽回をはかるため要員をもっと投入する。こうしてコストはどんどんと膨らんでいく・・

おわかりだろうか。プロジェクトの採算が悪化する直接原因は、スケジュールにある。そして、スケジュール遅延の原因は、品質保証や調達の失敗にある。さらにその元をたどっていくと、コミュニケーションやリスクの問題につきあたる。

このように、ある管理領域で見つかった問題の根幹は、たいていは別の管理領域の失敗に起因するのだ。それは一種の玉突き現象に似ている。問題事象が最初に発見される場所は、コストである可能性が高い。数字で表わされ、鵜の目鷹の目でチェックされるからだ。しかし、コスト・オーバーランの原因は、たいていスケジュール遅延かスコープ漏れである。その原因は、さらに品質・調達・人的リソースの問題にある。そして、これらの遠因は、たいていリスク対処とコミュニケーションの失敗にあるのだ。だから私は、プロジェクト原価管理システムを構築すれば原価を管理できる、というような発想に反対なのである。

PMBOK Guideのいう管理領域は、すべてが独立で対等ではないことを知るべきだ。そこには、階層的な因果関係がある。それが、プロジェクトというものの、ダイナミクスを形づくっている。だからこそ、『プロジェクト統合管理』が必要だ、とPMIの先覚者たちは感じたのだろう。プロジェクト・マネジメントを考える者はみな、そのダイナミクス（動力学）をもっと真剣に学ばねばならないのだ。

ポルトガルで干ばつと山火事

外信によれば、ポルトガルでは数十年来の水不足の夏となり、大規模な山火事が何カ所も発生している。懸命な消火活動にもかかわらず、山火事の勢いはいっこうに衰えていない。国内の森林の約5%が消失したと言われる。
このままでは、ポルトガル第３の都市で、古い大学町コインブラにも被害が及ぶと予想されている。火災による犠牲者も14名にのぼった模様だ。

プロジェクトにおける人的資源管理とは

アメリカの新聞連載マンガに"Dilbert"というのがある。作者はScott Adams。現代アメリカのハイテク企業における馬鹿馬鹿しさをとても辛らつに皮肉っており、毎日読むのを楽しみにしている（Webサイトでも１日遅れで読める）。ことに、主人公Dilbertと、彼の上司で無能なマネージャーとの対話をあつかった話は、いつも吹き出すほどに面白い。

米国のマンガは基本的に、時事問題を扱わないのが特徴だ。チャーリー・ブラウンのシリーズなどは、何十年前のものを読んでも、同じような感じで、いつまでも古びずに楽しめる。しかし、Dilbertはあえて最新のトピックや用語をネタに取り入れる。古くなる危険性をあえておかしつつも、ビビッドな問題意識をギャグにしているわけだ。

私の好きな話の一つに、Aliceという女性のベテランSEが、キャリアアップを望む若い事務職の女の子に、仕事について説明する話がある。「エンジニアになるには、何年もの訓練が要るの。」とAliceは説明する。「でも、エンジニアのボスになるのは、何の訓練も要らないのよ。」（ここで読者は、例の無能な上司を思い起こす）「あれって、スキル不要の、苦労のない労働なの。」これをきいて若い事務職の女の子は言う。「それなら、私にもできそうね。」

マネジメントは、何のスキルもトレーニングも無しで出来る仕事だ。そう断言すれば、反論する企業はいくらでもあるだろう。我が社では、かくかくの適性検査や昇格試験があり、またしかじかの管理者教育を実施している、と。しかし、少なからぬ日本人や米国人が、このDilbertのマンガに少しでも可笑しさを感じるのだとしたら、やはり無能な管理職が太平洋の向こう側にもこちら側にも大勢いることを示しているはずだ。

なぜ、マネジメントは"スキル不要の職能"と思われているのか。それは、マネジメントの地位と職能が不可分の状態になっているからだ。管理職の地位に配置されたら、部下を管理できる、と誰もが信じて疑わない。部下を管理するとは何か。部下に命令や目標を与え、部下を評価して賃金の格付けをすることだ、と思われている－－普通は。

だが、プロジェクトはちがう。「プロジェクト・マネージャーは管理する専門の職能だが、地位ではなく単なる役割だ」などと言うと、皆が目を白黒させてしまう。職能と地位を分離して考えられないからだ。

年功序列の日本企業では、管理者の地位にはある程度、経験年数の裏書きがある。しかし会社の創始者の息子が『世襲』するケースもある。日本には、上場しているが内実は同族企業、という会社も多いので、そういうところでは、キャリアのない「若様」が、ポンと重要な地位につくことがある。地位につけば、すぐに管理の仕事を始める。こういう世界に働いていると、たしかに「管理はスキル不要の商売」と思いたくなる。じつは米国にだって欧州にだって世襲の会社は多い。だから彼らだって、同じように考えてるだろう。

しかし、ゴーイング・コンサーン、すなわち継続性が自己目的である企業とちがい、プロジェクトとはあくまでも特定目的を達成するための時限的な営為である。明確な目的を持つ組織では、管理者は「管理機能」を果すことが要求される。世襲とか年功序列だけで管理者を決めることは合理性に欠ける。そこで、しだいに地位と管理職能との分化か起こってくる。

さきほど、管理とは部下に命令や目標を与え、部下を評価して賃金の格付けをすることだ、と書いたが、じつは前半がマネジメント、後半が地位に関係する主な項目だ。後半はサラリーマンの生殺与奪の権限だが、これを抜きでどこまで人を動かすことができるかどうかが、プロジェクト・マネージャーにとって問われる『人的資源管理』の手腕なのである。そして、もしも失敗したら、その結果はプロジェクトの品質やスケジュールの失敗に現れてくるのだ（昇進や給与査定はプロジェクトとは関係ない領域だからである）。

PMBOK Guideは「マネジメントの９領域」を定義したが、じつは、プロジェクト管理の９領域は、このような形で、それぞれが独立しておらず、ある領域での失敗が別の領域に結果として現れてくるような関係性を持っている。このことについては、長くなってきたので、また次回語ろう。

プロジェクト採算管理は重要か

はたしてプロジェクトの採算管理は本当に重要か、などというと、常識知らずのレッテルを貼られるかもしれない。とくに、受託開発をビジネスとしているシステム・インテグレーター（SIer）ではそうだ。システム開発プロジェクトは一つ間違うと、億の単位で赤字が発生し、他の数十のプロジェクトで稼いだ利益が吹っ飛びかねない。

だからプロジェクトの綿密な採算管理は必須だ。個別のプロジェクトがいかなる採算状況にあるのかを、マネジメントの側がチェックできる仕組みが求められている。いや、それだけでなく、部門単位でも収支の集計を行なって、採算で目標管理するべきだ－－こういう理由から、最近、大手のSIerではプロジェクト採算管理システムの構築が活発だ。そもそも、システム開発はお手のものだから、自社ニーズにマッチした仕組みを自社内で作ってしまおう。そう考えられておられる会社もかなりある。

でも、ちょっと待ってほしい。かりにあなたが、見知らぬ街でタクシーに乗っているとする。運転手に行き先を告げたが、いつ着くのか、いくらかかるのか、あなたはよく分からない。目安の時間と値段は、あるいは事前にたずねることもできただろう。しかし現実は道路渋滞のために、別の道を通っていたりする。そもそも、運転手は十分信用できるのかどうか。わざと回り道をして、とんでもない料金を請求するのではないか・・・

そんな疑いを持っているとき、あなたは、タクシーの料金メーター・システムが正確であれば大丈夫だ、と思うだろうか？　着いたときにメーターを見て、金額に驚きはしないだろうか？　いやいや、乗っている最中も、３分おきにメーターを見て料金をチェックしているから問題はないのだ、と考えるのだろうか？　でも、目的地まであと何㎞あるのか分からないのに、現地点までの料金だけ正確に把握したからといって、いったい何の足しになるのだろうか？

プロジェクトの採算管理システムが重要だと信じている人は、タクシーの料金メーターをにらみつづけている乗客によく似ている。すでに過ぎてしまった結果だけを管理しているのだ。そんなのは「管理」の名に値しない。管理というからには、これから先の行為をどうすべきなのか、判断し指示できなければならないからだ。

そのためには、現時点までに費やしたコストと、現時点における進捗データが、完全にリンクしていなければ意味がない。タクシーでいえば、現在地から目的地までの距離が、リアルタイムに正確に分かっている必要がある。そうなれば、あといくら料金がかかって、最終的にいつ着くのかを推定できるだろう。おかしければ運転手に軌道修正を要求できる。そのためには、ＧＰＳとカーナビを積んでいるタクシーを選ぶべきだ。

同様に、プロジェクト採算管理システムを構築するのだったら、プロジェクトの進捗把握と残作業量を同時につかまえられる仕組みにしなければならない。進捗管理とは、「どれだけ進んだか（工数を費やしたか）」ではなく、「あとどれだけ仕事が残っているのか」で測るべきものだからだ。

その点は大丈夫さ。我が社はプロマネから残工数やETC（Estimate to Complete＝完了までの予想費用）をヒアリングして入力することになっているから。そう答えられた会社もある。でも、そのデータは、リアルタイムですか？

多くの会社では、採算の集計は月次に行なわれる。工数集計は人事・勤怠管理システムから集計し、外注費は発注検収システムから受け取る仕組みになっており、そうした会計処理の多くが月次だからだ。だが、システム開発が短納期化して、６－９ヶ月のプロジェクトが珍しくなくなってきた昨今、はたしてこれでリアルタイムの把握といえるだろうか？　へたをすれば、プロジェクト全体の１／６＝１７％の誤差が、集計遅れのために発生しているのだ。あなたは１日に４時間も遅れる時計を信用していられるだろうか？　私はごめんだ。

採算管理は進捗管理とセットでなければ意味はない。会計処理ではないのだから、１円単位の正確さは不要だ。しかし、プロジェクトの進捗状況にひもづいたコストが、最大でも１週間以内に集計されてこなければ役には立たない。そのためには、進捗と消費工数を、プロジェクト・チームの構成員全員が、毎日入力できるようになっている必要がある。外注作業についても、同様に進捗（出来高）がリアルタイムに見えるべきだ－－「e工程マネージャー」の設計思想は、そこにある。

べつに我が製品だけを宣伝するつもりはないが、採算管理とはそういう観点から考えるべきものなのだ。プロジェクトの失敗は、たしかに採算割れに現れる。しかし、それは最終結果なのだ。タクシーの料金メーターだけを見ても、それは結果論に過ぎない。運転手が道を間違えているとき、それに途中で気づくためには、リアルタイムの進捗管理が必要なのである。

生産技術というお仕事

製造業にとって、製品開発のスピードは競争力のキーになる。製品開発は一般に、核となる要素技術の発明、ないし市場における新しい動向がきっかけになって始められる。むろん、業種によっては、毎年定常的に多数の新製品を出し続けるところも少なくない。そうしたケースでは、製品開発までの期間がきちんと「読める」状態にまで、管理レベルを上げていく必要がある。

プロジェクト・スケジューリングの技術に関わっているおかげで、最近は製品開発プロジェクトの相談に乗るケースが増えてきた。従来、製品開発とは「固有技術」だけの世界と思われていた。ところが、近年わずかづつではあるが、プロジェクト管理という「管理技術」も必要なのだと認識される企業が増えてきたようだ。

製品開発となると、ＢＯＭの話題に触れることも多い。今年のはじめに「ＢＯＭ／部品表入門」という本を上梓したこともあって、いかにスムーズに新製品のＢＯＭを構築できるかが議論のトピックになったりする。ことに、設計部品表（E-BOM）と製造部品表（M-BOM）が別立てになっている会社では、とくにその問題意識が強い。

ところで、製品開発プロジェクトの進め方を考える場合も、企業内のE-BOMとM-BOMの統合を進める場合も、どうやらキーになる部署があることに、最近気がついた。それが「生産技術部」である。名称は「生産企画課」だったり「製造技術センター」だったり、まちまちだが、ようするに製造工程を準備する職務をもった部署である。たいていの場合は本社ではなく工場にあり、しかも一種のスタッフ部門として扱われている。

この「生産技術」という職種が、その企業の中でどのように位置づけられているかが、どうやらスムーズな新製品開発や、ＢＯＭマスタ情報の信頼性確保に、大きく影響しているようなのだ。なぜか。それは、生産技術というお仕事の本質が、量産方法の設計と実現にあるからだ。

量産方法の設計とは何か。そもそも、新製品の青写真は、製品設計部門（たいていは本社機能にある）が図面に作る。この段階では、「何をつくるか」（What）が決まっているだけだ。しかし、製造業は、製品を低価格で安定して量産できてナンボの世界である。「いかにつくるか」（How）が大事なのだ。

そして、それを決めるのが生産技術である。ここの段階であらためて、どの材料をどう加工して、いかに組み立てるかを検討する。そして、試作品をつくって性能や加工性を評価する。標準作業時間を決めて製造単価を割り出す。ついで主要な部品のサプライヤーを決め、外注する部分を決め、必要な製造装置の仕様を決めてメーカーに発注し、それを工場に据え付ける。

そして量産試作が行なわれる。これが品質的にも経済的にもパスして、はじめて製品は「商品」になるのだ。これが生産技術の主要な仕事である。副次的な仕事として、既設の工場設備の保全とか、据付け工事などの工務管理、製造工程の改善、標準作業の見直しなどがある。

そして、残念ながら、日本の多くの企業では、この生産技術部門の地位が、決して高くないのだ。嘘だと思ったら、あなたの会社で経営工学科出身の学生をどこに配属するか、考えてみるといい。経営工学は生産技術の主要な基礎学問である。そのキャリアパスが定まっていないとしたら、それは生産技術の位置が曖昧なのだ。あるいは、生産技術部門出身の取締役の数を数えてほしい。大抵の製造業の会社では、出世するのは製品開発か営業か財務部門出身者だ。トヨタ自動車のように、生産企画がエリートコースで、出身者が社長になれるような会社は、極めて例外である。

製品開発を重視するというのなら、設計図を現実に落しこむための生産技術を重視していなくてはならない。餅の絵を描くのがいくら上手でも、食べられなければ役に立たない。そして、美味しい餅をつくのは、生産技術部門の役割なのである。