タイム・コンサルタントの日誌から

インフレとサプライチェーン途絶時代の資材調達・在庫を考える

• サプライチェーンの危機とエネルギー・インフレのリスク

この文章を書いている現時点で、ホルムズ海峡は事実上の閉鎖状態にある。いつまでこの事態が続くか、予測は難しい。少なくともわたしには、分らない。中東の事態は毎日急変しており、WTI原油価格は100ドルを超えたり乱高下している。わたしは石油よりむしろ、中東の現場で勤務している同僚や仲間達の安全を、何より危惧している。

しかし多くの人々の関心事はやはり、エネルギー価格の高騰や、サプライチェーンの不安定化にあると思う。中東産の原油や石油製品・LNGの国際輸送の出口は、ほぼペルシャ湾にある。そのボトルネックに位置するのが、ホルムズ海峡だ。ここを迂回するための陸路パイプラインも存在はするが、キャパシティはずっと小さい。

日本にとって深刻なのは、それなりの備蓄量を持つ石油よりも、むしろ電力用のLNGだろう。いったん液化したLNGは、普通のパイプラインでは送れない。LNGは燃焼カロリーあたりの二酸化炭素排出量が石油より小さく、比較的クリーンだが、極低温で超高圧のため、輸送も貯蔵も特殊設備を要し、簡単に増強できない。したがって元々、LNGサプライチェーンはフレキシビリティが小さい。供給途絶に弱いのである。

その性質は、電力網ともすこし似ている。大規模発電所と高圧送電網を中心とした系統電源もまた、ルートや設備が固定されていて、かつ、備蓄が難しい。そして肝心な原料は輸入依存だ。そういうインフラの上に、我々の産業社会は成り立っている（データセンターで動く生成AI等を含めて）。

• インフレ時代の、ある企業の事例から

ここまで書いて、思い出したことがある。日本のあるメーカーが過去、似た状況下でとった行動だ。今から半世紀近く前の1979年、第二次石油ショックが世界を襲った。このときも、震源地はイランだ。革命によって旧体制が倒れ、石油供給が停止したため、原油価格が倍以上に跳ね上がった。シャー・パーレビ（日本ではパーレビ国王と訳されているが、シャーは「皇帝」の意味）の旧体制がどういうものだったか、ここでは書かない。イランとアラブの区別すらつかない人が大多数の日本で、中東の社会や政治を手際よく説明するのは難しい。

ともあれ、世界は急激なインフレの波に襲われた。インフレとは資材価格が上昇するだけでなく、入手までの納期が長く、見えにくくなる状態を指す。これに乗じて、生活必需品などの買い占め・売り惜しみに動く連中が出るから、逼迫は一層ひどくなる。

このとき、日本のある機械メーカーは、自社に必要な部品材料を、短期間に大量発注した。相場的投機のためではない。専用の機械部品や鋳物などは、転売しにくい。生産確保による自衛のためだ。大量発注といったが、個別の量は少ない。ただ品種が多いのだ。多品種少量の機械製品だったからだ。

当時、まだERPなどというパッケージソフトはない。そもそも、生産管理や資材購買に汎用コンピュータを使うこと自体、珍しかった。だがこの会社は、自社開発でシステムを持っていた。だから大量の発注伝票を一気に出せたのだ。これが他の会社のような手書き伝票では、数千数万もある部品群から、適切な品目を選んで、倉庫に入りきる量を計算して発注するなど、それだけで一月も二月もかかったろう。その間に、資材などどんどん値上がりしていく。

• インフレ時期の調達・在庫行動とは

インフレの時期には、原材料・購買部品の在庫を、早め・多めに抱える必要がある。単価も上がり、納期も伸びるからだ。デフレの時代は、その逆になる。単価は落ち気味、納期も早い。だから極力、生産に引きつけて発注する。いわゆるJIT（ジャスト・イン・タイム）納品やJIT購買は、価格安定期や不況期に成り立つ方策だ。インフレになったら、別の方針をとらなければならない。だが、この政策変更を機敏に行える経営者は、決して多くあるまい。

上記の会社の経営者は、「在庫をミニマムにする計算機システムを逆に使って、在庫最大化を図った」と、外部には説明していた。しかし在庫管理システムの内部構造を考えると、話はそれほど単純ではないはずだ。どの品目をどれだけ抱えるか、平均使用量と金額と倉庫キャパシティを考えて、特別にプログラムを書く必要があっただろう。ともあれ、それを指示して、短期間に発注をかけることで、たしかこの会社はインフレ期間を減収増益で乗り切ったと記憶する。

たいていの生産・在庫管理システムには安全在庫量や発注点の設定機能がある。だが、この機能を活かしている企業は、決して多くないという印象がある。わたしが生産計画の入門セミナーをする際には、最初の方で必ず、在庫の話をする。在庫にはストック在庫とフロー在庫があること、また計画在庫と偶発在庫があること、そして在庫には3つの機能がある事、などだ。こういう基本的な理解抜きに、在庫を「管理」しようというのは無謀な話だ。だがこうした基本抜きに、「在庫削減」の掛け声だけまかり通る企業が、いかに多いことか。

意図せぬ欠品を防ぐための「安全在庫量」には、もちろん在庫理論の計算式がある。経済的発注ロットサイズ、いわゆるWilsonの経済的発注ロットサイズの計算法もある。ただ、これらをよく知らない企業は案外多い（残念ながら「管理」は文系の仕事だと思っているらしい）。かりに知っていても、サプライチェーン混乱期に、これらを単純に適用すると、かなり多めの数字になってしまう。だからこそ、主要なストック在庫ポイント（カップリング・ポイント）の位置決めや、在庫や調達手配のノウハウの有無が、利益に直結するのだ。

• 日本企業にとっての二つのハードル

それでも10年前に比べると、在庫に対する考え方は、明らかに変わってきた。2010年代は「在庫は悪」と単純に信じる人がほとんどだった。しかしコロナ禍とウクライナ戦争等のサプライチェーン脆弱期を経て、ようやくその思い込みは、原材料・購買部品には必ずしも当たらない、と感じる人が増えたのだろう。とはいえ日本の製造業が、上記の企業のように機敏に動くためには、大きく二つの障害があるように思えて仕方がない。

その一つは、JIT生産が良い、在庫は悪、という信条である。これは、有名なトヨタ生産方式を、前提や状況の違いを無視して、無批判に真似ようとする態度に支えられて広まった。しかし、生産マネジメントの世界では、つねに複数の相反する目標値が存在し、状況に応じて優先度を変えなければならない。

そして元祖のトヨタ自動車自身が、各部品の調達条件を踏まえて、実は1～4カ月分の在庫を持っていると公表する（2020年度第3四半期の決算会見）に至って、ようやく「在庫＝悪」の信条は揺るぎ始めた。

ただし、インフレ下で適切な在庫・調達に動くムーブを止める、もう一つの要因がある。それは、工場がコストセンターとして別会社化されているケースが多いことだ。在庫を増やすには、資金が要る。在庫は、マクロ経済的には投資である。だが、このような投資的判断を、工場自身が決められないのである。ミクロな会計的に見ると、原料部品在庫の積み増しは、コスト増加要因でしかない。それでも本社は、「一時的なコスト増は容認するから、早く購買手配を掛けろ」と指令を出すだろうか？　減点主義の官僚組織から、そのような指示は出てきそうもない。

見かけ上、いったんは損になっても、長期的な得を目指すような策は、「戦略」である。貴方のところに、経営者からそのような戦略指示は下りてきているだろうか。調達サプライチェーンを見通して、そのような戦略的判断ができる経営層がどれだけいるのか。それが製造業にとって、この先の分かれ道になるはずだ。

＜関連エントリ＞

「欠品を起こさないための在庫手配入門(1)――まず、累積需給曲線を理解しよう」 (2020-07-15)

大日程・中日程・小日程計画と、生産スケジューリングのレイヤーとの関係を理解する

• 大日程・中日程・小日程計画とは
  

世の中には、教科書に書いてあるのに、実務ではあまり出会わない用語が時々ある。「生産統制」なる言葉は、その一つだ。わたしは 毎年大阪で「生産統制」を テーマとしたセミナーを行っているが、生産統制部とか統制課とか統制係という所属肩書の人は、参加者に過去1人もいなかった。そういう名前の部門は、製造業にはほとんど存在しない、としか思えない。生産管理の教科書は、「 生産管理＝生産計画＋生産統制」だと書いてあるにもかかわらず、である。

似たような違和感を、わたしは「大日程・中日程・小日程計画」なる言葉に対しても感じている。自分の経験した範囲では、この3種類の名前で計画を使い分けている企業は、ほとんどなかったからだ。なぜだろうか？

教科書的には、大日程・中日程・小日程計画は、計画対象期間のスパンと目的によって、下記のように分類されている。

• 大日程計画：半期〜1・2年程度。予算計画とも。目的は生産資源（人・設備等）の戦略判断
  
• 中日程計画：1ヶ月〜半期程度。月次計画とも。目的は個別納期や在庫量の管理
  
• 小日程計画：1週間〜1ヶ月程度。日程計画とも。目的は作業順序の判断調整
  

本や情報源によって、多少のブレはあるが、ざっとこんなところだ。 計画のスパンだけでなく、粒度（目の細かさ）でいうと、大日程＝月単位、中日程＝日・週単位、小日程＝時間・日単位、みたいなことが書かれている。

でも本当だろうか？　わたしは産業機械や航空機製造業界とも仕事をしているが、こうした分野では、1つの製品や大型の部品モジュールを作るまで、1年半とか2年かかるような場合が結構ある。 では、こうした製品を受注して、日程展開をかけた結果は、大日程なのだろうか、中日程なのだろうか？　上記のような区分は、製品を作り上げるまでのリードタイムが1〜2ヶ月程度の、自動車業界や家電業界の感覚から来ているのではないかと感じる。

• 多くの工場には二種類の生産計画があり、しかもズレている
  

日本の製造業のものの考え方は、昭和の高度成長期を牽引した自動車産業や家電産業の影響を、強く受けている。 生産管理の教科書の記述にも、そうした影響が現れており、典型例がここにあげた生産計画の3分類ではないか、とも思う。しかしそれはすべての業界に合致するわけではない。自動車業界で大成功した生産方式があるからといって、他の業界が無批判に取り入れて真似る傾向については、当サイトでも以前から批判してきた通りだ。

ところで、中日程・小日程といった用語は必ずしも使わないとしても、わたしが 見た限りでは、工場の内部に2種類の異なった生産計画が動いているケースを、非常に多く見かける。しかもほとんどは、両者の不整合に苦心しているのだ。一つは、生産計画システムとかERPとかの内部にある、生産計画である。もう一つは、Excelで作成されたり、現場のホワイトボードに手書きされたりしている、より詳細な生産スケジュールだ。

前者はいわば、公式の計画であり、工場の製造部門だけでなく 営業部門や本社の管理部門もそれを参照できる。後者は逆に非公式なスケジュールで、しかし実際の現場はそれに従って動いている。前者はふつう、日単位の計画である。後者は日単位だったり、より詳細な時間単位だったりする。 多くの現場では、1日に複数の品目を製造するので、後者は順序計画の機能も兼ねている。

その二つが、すなわち中日程と小日程計画を指すのだと、教科書を学んだ人は思うだろう。 ではなぜ、この二種類の計画には、ズレとギャップがあるのだろうか？　ある品目は、前者の公式計画では月曜日に製造することになっているのに、現実には後者の非公式計画で金曜日に作られたりしている。大日程・中日程・小日程の関係は、粒度を上げて詳細化したものだ、と言う話ではなかったのか。内容が異なっても良いと、教科書には書いてあるのだろうか。

• なぜ両者は合わないのか？
  

公式な計画から非公式な現実がずれていく理由は様々である。例えば、部品材料の納入が予定よりも少し遅れた、機械のトラブルで終わるべきタイミングがずれてしまった、特急割り込みがあり後ろにずらさざるを得なかった・・などなど。 そのたびごとに、現場のチーフたちは、非公式の計画を現実に合わせて書き換えているわけだ。

営業担当者たちも、工場が公式な計画通りには動いていないことを知っている。だから、自分が担当する顧客の重要なオーダーについては、納期が実際にはいつになるのか、工場にいちいち連絡して確認せずにはいられない。Excelの日程表や ホワイトボードは、工場の外からは見えないからだ。 納期が遅れそうだったら、他の品目を後回しにして、自分の顧客を優先してくれとねじ込むだろう。その営業マンの発言力が強い場合、現場はそれに合わせて、また非公式な計画を書き換える。実にすりあわせ型のビジネスだ。かくて公式な計画と非公式な現実はどんどんずれていく。

だったら、公式な生産計画の方をちゃんと書き直したらいいじゃないか。あなたがもし、工場から遠く離れたところで働く、しかも論理的な人だったら、そう考えても不思議ではない。でも、それはできない。そこには簡単な理由がある。公式の計画は、既にリリースして、製造指図や購買発注書などの「オーダー」を、現場や サプライヤーに対して、発行してしまったからだ。

• ズレが生じる根本の理由＝確定と発行
  

「計画」と我々が呼ぶものには、実は2種類のステージがある。 1つ目は、まだ机上の検討プランである状態だ。だから変えることができるし、何ならば複数のプランを作って比較することもできる。その中から、1番良いと思われる「実行計画」を選ぶ。ここまではいわば、工場の生産計画プランナーの、机の上での仕事だ。

ただし実行計画を決めたら、それを実行する現場の人たちに伝達しなければならない。 そしていったん伝えてしまったら、その計画は「リリース済みの確定計画」と言うステージに変わる。もう勝手に変更することはできないのである。

生産計画を製造現場に伝えるにあたっては、通常、部品単位・工程単位に分解した『製造オーダー』の形で伝える。伝え方は紙の伝票の場合もあるだろうし、電子的に表示する場合もあるだろう。そこには、どの工程で、どの部品・材料から、どのような中間部品を、どの製造仕様に従って、いつまでに何個作るべきか、が書いてある。（なお製造オーダーは、製造指図とか生産指令とか、会社によってまちまちな呼び方がされるので、自社の用語に翻訳して理解してほしい）

サプライヤーに対しても同様だ。『購買オーダー』（英語だとPurchase Orderなのでこう訳したが、ふつうは発注書ないし注文書とよぶ）を発行し、そこに、どの部品を、どの製造仕様に従って、いつまでに何個作って納めてほしいか、が指定してある。

そこで、あなたがサプライヤーの立場になったと想像してみて欲しい。一旦発注書を受けた品目が、納入先の工場の都合で、必要になる日にちが前後に少しずれたからといって、毎度毎度、発注書を差し替えられたら、たまったものではない。 自分の工場にはそれなりの都合と予定があって、スケジュールを組んでいるからだ。だから普通、いったん発行した注文書は、よほど大きな変更がない限りは改訂し再発行はしない。でも実際の納入日は、顧客と別途連絡を取りながら、前後に動かしたりするのが常だ。

工場内の製造現場であって同じことである。上流側の工程が遅れたから、月曜日に着手すべき品目の完成予定日が水曜日にずれたとしても、一旦発行された製造オーダーは、普通は変更しない。生産管理システムの中の日程をずらして、再発行すればいいじゃないかと思うかもしれないが、既に一度発行した製造指図書は、部品に添付されて、既に工場の中をどこかに移動中である。それを全部差し押さえて、紙を張り替えることが現実的だろうか？　出庫してしまった材料を、いちいち倉庫に戻し入れろと指示するだろうか？　2日後にはまた出庫しなければいけないのに。

これが、工場内に2種類の生産計画が存在する理由である。一度、「リリース済みの確定計画」となって、指示が伝達されたものは、簡単には変更できないのだ。

• 基準生産計画、生産スケジューリング、ディスパッチング
  

確定版の生産計画から、製造オーダーや発注書を切り出して、現場とサプライヤーに発行する仕事を『ディスパッチング』とよぶ。日本語で「差立て」などとよぶ企業も多い。複数のオーダー間の順序などもここで決めたりする。欧米企業ではディスパッチングは工場管理者側の仕事だが、現場の裁量の大きな日本企業では、現場側のチーフが実質的に行う例も多いと思われる。

そして実を言うと、本社側の計画と工場側の計画との間にも、似たような関係が存在する。本社側のいわゆる「基準生産計画」（PSI計画のPの部分）は、製品単位に、必要な数量と期日を規定するプランだ。複数の工場がある場合は、それを工場単位に切り分けて、工場に伝達する。これを『生産オーダー』とよぶ。工場側は生産オーダーを受けて、製品単位の必要量を、BOMやBOPを基準にして 工程単位・部品単位に展開し、工場の生産スケジュールを作成する。本社が「基準生産計画」を毎日ぐるぐる変えてきたら、工場側はたまったものではない。

生産計画の機能はいくつかあるが、最重要な目的の一つは、需要と供給を合致させることである。需要のないものを供給すれば在庫の山ができるだけだし、需要があるのに供給しなければ欠品と失注の穴が深まる。そして需給の一致は、企業レベルでも、工場レベルでも、各工程レベルでも大事だ。ただし工場も現場も、それなりの自律性を持つ。だから指示と伝達が必要になるし、いったん指示した事は、みだりに変えられない。

製造業では、「本社」「工場管理者（製造スタッフ）」「製造現場」の3つのレベルで判断・決定が行われる。これが、業務の3層モデルである。それぞれの層の間で、指示と報告の伝達がある。だから、計画も3層に分かれていて、その間で実行指示が出されていく。それは会社レベルの「基準生産計画」、工場レベルの「生産スケジューリング」、そして工程レベルの「ディスパッチング」（製造オーダー・スケジュール）を示すのだと理解すべきであろう。この観点から見ると、大日程・中日程・小日程といった期間のスパンによる区別は、あまり有用ではない。

そしてこの3者の間には、本質的にズレが生じやすい。需要や生産が安定しているなら、ズレは小さいから、無視してもいいだろう。だが昨今のようなサプライチェーンの乱れがある場合や、有力顧客の需要にひどく変更が多い場合には、ディスパッチング・レベルの現実を、なるべくリアルタイムに把握し共有できる仕組みが必要である。その詳細は今回は省くが、多くはMESとAPSの連携がキーになるはずだ。だからこそ今、多くの企業がMESに目を向けるようになっているのである。

＜関連エントリ＞

「IoT時代のMESをもう一度考え直す 〜 (1) MES普及を妨げたもの」 (2017-08-19)・・業務の3層モデルを解説している

お知らせ：関西設計管理研究会KEACで、設計のプロジェクト・マネジメントについて講演します（3月27日）

お知らせです。来る3月27日(金)に、関西設計管理研究会（KEAC）の例会で、設計業務のプロジェクト・マネジメントについてお話しします。場所は京都の四条烏丸に近い京都経済センターで、午後1時40分からの予定です。年度末の時期ですが、関西であまりPMの講演をする機会がないので、ぜひお越し下さい（研究会員企業限定ですが、体験参加も可能とのことですので、ご興味のある方は佐藤までご連絡ください）。

ご存じの通りプロジェクトとは一回限りの、ユニークな仕事（＝他に同一なものが無い仕事）を指します。PMBOK Guide(R)の、「独自のプロダクト、サービス、所産を創造するために実施される有期的な業務」という有名な（そして難解な）定義もまさに、『独自の』『有期的な』という言葉（原語はuniqueとtemporary）で、それを表現しています。

考えてみると設計という仕事は、まさにそのようなプロジェクト的性質を最初から持っています。それは製造業の他の業務と比べると分かります。工場の製造現場では、技能員が全くおなじ部品を繰り返し繰り返し、作っています。しかし技術者が、全くおなじ設計図面を何枚も何枚も作ることは、あり得ません。設計のアウトプットは、必ず（少しであれ）従来のものとは違っていて、つまりユニークです。そして設計業務は基本的に、出図すれば終わりとなる、一過性の業務です。だとすると設計業務は、すべてプロジェクトだと言えるでしょう。

では、設計業務をプロジェクト・マネジメントの視点から動かそうと考える企業は、どれだけいるのでしょうか？　実はこの3月の講演に先立って、KEACの研究会員に簡単なアンケートをしてもらいました。会員メンバーの多くは製造業の設計部門の技術者です（ちなみに、名称には「関西」とありますが、関西以外からの参加者も、それなりにおられるとのこと）。そこから、興味深い事実が見えてきました。

たとえば会社に公式な役職として「プロジェクト・マネージャー」がいるかどうか。皆さんは、どれくらいの比率だと思われますか？　研究会にとっていただいたアンケート結果をここで勝手に公開できないので、数字は当日お話ししますが、かなり少ないのです。プロジェクト的業務なのに、プロマネがいない。その結果、何が起きるでしょうか？

ちなみに、日揮のようなプラント・エンジニアリング業界では、必ず『エンジニアリング・マネージャー』という職種の人たちがいます。プラント系プロジェクトは、大まかに言うと設計（エンジニアリング）のフェーズ、調達フェーズ、建設フェーズに分かれます。その設計フェーズのプロジェクト業務をとりまとめる責任者が、エンジニアリング・マネージャー（略称EM）です。この職種はある意味、プロマネの右腕であり、EM職はプロマネへの登竜門とも言われます。

このエンジニアリング・マネージャーの養成教育について、少し前に調べたことがあるのですが、米国にはちゃんとEM教育のためのコースを持つ大学が存在します。しかし、日本には調べた限り皆無でした。（まあプロマネ教育の専攻コースだって、国内の大学には皆無ですから、推して知るべしですが）

音楽にたとえてみるならば、日本にはヴァイオリンやチェロや金管といった、各種専門分野の教育は存在するけれど（これらが工学部で言う電気とか機械とか土木に相当します）、指揮者を養成教育するコースだけが存在しない訳です。

なぜか？　それは、不要だと思われてきたからでしょう。実際、西洋のオーケストラには指揮者がいますが、日本の雅楽とか能楽の演奏団には、指揮者なんていませんしね。横目でちらと見て、阿吽の呼吸であわせる、と。それで済んできたのです。

しかしそれは小規模で、ゆったりした曲調の場合の話です。曲が複雑・大規模化してスピード感を求められたら、やはり誰かタクトを振るう役割が必要になります。設計もおなじでしょう。複雑化し大規模化し、スピードを求められたら、やはり専門のマネジメントが必要になるのです。日本の製造業の多くは、この変化にまだついて来られずにいるのではないか、と危惧します。じっさい、PLMソフトウェアのベンダーからは、単なる図面管理をこえた、設計進捗管理やBOM展開などの機能を、使いこなせているユーザはまだ少ないと聞いています。

では、設計のプロジェクト・マネジメントとは具体的にどんな仕事なのか。どういう技量が必要なのか。それについて、限られた時間ではありますが、ご説明しようというのが今回の講演です。昨年夏に引き続き、講演にお呼びいただいた関西設計管理研究会（KEAC）さんに、あらためて感謝いたします。

＜記＞

講演タイトル(仮)：「エンジニアリング・マネジメントの役割と価値　〜　プロジェクトの視点から設計をとらえ直す」

日時：2026年3月27日(金) 13:15 ～ 17:00

（わたしの講演は13:40 ～ 15:10の予定です）

開催方法：ハイブリッド開催（リアル70名＋オンライン70名）、研究会員限定

　【リアル会場】京都経済センター 　 ６階　６－C 会議室

主催団体：関西設計管理研究会（KEAC）

開催案内はこちらのページです（注：3月2日に更新されました）

https://keac.jp/archives/event/regular-meeting527　

このテーマに関心のある方のご来聴をお待ちしております。

佐藤知一＠横浜

MESはむしろ品質のためにある（＋経営工学会シンポジウムのご案内）

• サイトのカテゴリー分類について
  

当サイトの以前からの読者はお気づきかもしれないが、最近、記事のカテゴリー分けを見直した。「A 生産マネジメントとSCM」「B プロジェクト・マネジメント」「C システムとしての工場」「D 情報システムのマネジメント」「E ビジネス・マネジメントと管理技術」「F 考えるヒント」「G 書評」の、実質7カテゴリー・23分類に詳細化したのである。これで、話題の広がりが見通せると同時に、関連記事が少しは見つけやすくなっただろう、と信じる。

そう言いながら、自分の記事の分類に自分で悩むことも結構ある。例えば今から書こうとしている本記事にも、その一つだ。なぜなら、2種類のトピックに関して、その関連性を考えようという記事だからだ。2種類のテーマとは、 次世代スマート工場の必須の道具であるMESと、製造における重要なKPIである『品質』のことである。前者には、カテゴリーC2「スマート工場」があるし、後者はカテゴリーA4「コスト・品質・安全」に属する。

今回はそれでも、後者のカテゴリーA4に分類しようと思う。 なぜなら、品質について改めて考え直してみたいからである。

• 品質偽装の蔓延と、その原因
  

こんなことをネットで書くべきではないのかもしれないが、最近気になることをある製造業に詳しい知り合いの法務専門家から聞いた。この方によると、品質偽装はかなり多くの企業で起きていて、もはやそれを前提に色々と対策を考えざるを得ない、という。 かつての品質大国ニッポンは風前の灯だ、とのことだ。

たしかにちょっと振りかえってみても、数多くの偽装問題が新聞を賑わせた。たとえば：

• D工業（自動車メーカー）による道路運送車両法の認証不正問題（1989年頃〜／2024年問題化）
  
• K重工業による海上自衛隊向け潜水艦のディーゼルエンジンの燃費・性能データ偽造（1988〜2021／2025年問題化）
  
• Pインダストリー（電子材料事業）で、複数種類の半導体材料・電子部品関連の材料データにおける改ざん・認証関連不備（2000年代後半〜／2024年問題化）
  
• K製鋼所によるアルミ・銅・鉄鋼製品などの強度・耐久性データ偽造（1970年代後半?〜／2017年問題化）
  

・・などなど。どれも防衛・鉄道・自動車・半導体など社会の基幹インフラに関わる事案で、なおかつ人も知る（社会的信用もあるはずの）大企業によって行われていた。なお、新聞沙汰になったのだから実名を書いてもいいのだが、個別企業の経営批評が目的ではないので伏せ字にしておこう。

• なぜ品質偽装が表に出てきたのか
  

偽装のはじまりが1980年代の終わり頃、つまり高度成長が終わったバブル時代くらいにまでさかのぼるケースも多い。偽装は近年に始まった話ではないのだ。ただ、それが近年になって発覚した事例が多い。なぜだろうか？　内部告発等があったにせよ、ではなぜ、長い間だれも声を上げずにきて、急に最近増えたのか、疑問が残る。

え？　コーポレート・ガバナンスが浸透したから？　金融庁関係者ならそう思うかもしれないが、どうだろう。だったら架空取引とか売上偽装事案だって、もっと出てきてもいいはずではないか。なぜ品質偽装ばかりが多いのか。

そこには二つの要因があるのではないかと、わたしは推測している。すなわち人手不足と、製造現場へのデジタル技術の浸透である。これらはまさに、コロナ禍の時代に前後して、製造業に共通して進んだ事象だ。人手不足は、熟練工の引退と若手の採用難、そして派遣労働者への依存と歩を合わせて進んだ。若手や中堅の転職も増えている。偽装には、その秘密を守れる仲間意識が必要だ。だが、自分は職場と運命共同体という感覚を、次第に持てなくなってきている訳である。

そしてもう一つが、現場のデジタル化である。従来は、生産管理システムがあっても、現場の差配は紙の帳票ベースが主体だった。ところが、ITは生産管理から現場の製造管理までおりてきた。それがMESである。現場の検査機や製造装置の数値を、そのままI/F経由で読み取ってデジタル製造記録に残すのが、MESの主要な役目だ。そうなるとMESの検討段階で、「おい・・やばいなこれ、どうすんだ？」という内緒の会話が始まるのである。

• MESとは品質保証のシステムである
  

そもそも、なぜ品質偽装なのか。それは簡単に言うと、QCDのしわ寄せが現場に来た結果である。製造業の三つの主要指標、QCDはトリレンマの関係にある。トリレンマは三すくみ、つまり他の2つに影響を与えずに1つだけいじることができない関係を表す。コストを下げたら、品質か納期に影響が出る。納期を早めたら、品質かコストにしわ寄せが来る。

ところで、製造業では誰がその三つを決めるのか。実は、別の部門が決めるのだ。図は以前、「製造業のトリレンマ・QCDを決めるのは誰か」(2024-11-19)にあげたものの再掲である。コストはそもそも、製品設計や工程設計や調達など、製造に入る前の段階で（多くは本社で）、大半が決まってしまう。納期は、生産管理業務を受け持つ工場の製造マネジメント層（中二階）が決める。そして製造品質は、現場が作り込む。でも、会社の力関係は、本社＞マネジメント＞現場、となりがちだ。だから、コスト＞納期＞品質、の順にしわ寄せがくるのである。

MESとは製造管理システムともよばれるように、主に現場の業務を支える。それもふつうは、製造指図が上位系のERP/生産管理システムから下りてきた所が起点となる。MESは詳細な手順を現場の作業員に表示し、あるいは物品にバーコードラベルやRFIDを発行してロット識別し、機械と通信I/F経由で指示値や実績値をやりとりする。

作業者が間違えてロットを投入しないよう、ラベル照合したり、機械に応じた設定条件を通信で送ったりといった、いわゆる「ポカよけ」は、MESの得意分野である。正しい標準作業手順SOPにしたがって、モノづくりをするようガイドする。つまりMESとは、納期を司る生産管理よりも、品質を保証する役割の方が強いのだ。

• スマート工場とMESの役割とは
  

「スマート工場とはMESを活用する工場である」 と、わたしは言い続けてきた。単なる機械単位・工程単位のデジタル化・IoT化も結構だけれども、工場全体が賢さを得なければ、本当の意味で製造業の問題解決にならない。そのためには、まずMESが必要だ、と。だから部分的なスマート化と区別したくて、あえて「次世代スマート工場」という言い方を選んできた。そのポイントは、工場レベルでの賢さの実現である。そして「賢さ」には、偽装のような悪だくみに陥らない、という意味もこもっている。

誰だって、やりたくて偽装をやってるのではない、と思う。最初は誰かがやむなく命じ、時間がたつと次第に職場の「習慣」となっていく。だが、やる当人は気持ちのいいものではない。少なくとも、自分の子どもに向かって、胸をはって話したい事ではない。働く人が、働くモチベーションを失ったら、良い製品ができるはずがないではないか。それは「賢さ」とはほど遠い。

今こそ、「なぜスマート工場なのか」を議論すべき時なのだと信じる。たまたまちょうど、信頼する研究会仲間である松本卓夫氏から、経営工学会が主催する、次世代スマート工場に関するシンポジウムの案内を頂戴した。内容は下記の通りである。

テーマ：「次世代スマート工場の運営と管理を考える」

日時：3月14日（土）13:00〜17:00

場所：青山学院大学（青山キャンパス17号館17810教室）。オンラインあり

費用：無料

詳細：経営工学会HP　https://www.jimanet.jp/wp-content/uploads/1291d4db4d21d2e590c4b5ace6da3cb8.pdf

ちなみにエンジニアリング協会の「次世代スマート工場研究会」からは、太田裕文氏が工場物理学（Factory Physics）について講演される予定だ。また神奈川大学からはリチウム電池再利用のビジネスモデルの提案、大手自動車部品メーカーからは労働集約型工場の海外・日本での運営について、講演が予定されている、という。

あいにく日程の関係から、わたし個人はオンラインで部分的に視聴するだけだが、こういった場でぜひ、製造業のあるべき姿と、現状の悩みについてディスカッションすべきだ、と思う。ちゃんと議論できないこと。それこそが、今のわたし達の社会の、一番根底の問題なのだから。

＜関連エントリ＞

「製造業のトリレンマ・QCDを決めるのは誰か」 (2024-11-19)

「スマート・ファクトリーとはMESを活用する工場である」 (2023-12-02)

ふつうの会社のためのプロジェクト・マネジメントとは ～ モダンじゃないPMの特徴

• なぜ、わたしはPMPの維持をやめたのか
  

2017年の秋、わたしはシカゴで開催された『PMI Global Conference』に参加した。自分の研究成果を講演発表するためだ。テーマは、"Decision making with Risk-based Project Value (RPV) analysis and activities’ value contributions"。それまで10年以上にわたって続けてきた、リスク確率に基づくプロジェクト・マネジメントの手法論を簡潔にまとめたものだった。

考えてみると、PM関連の国際カンファレンスには、これ以来、参加していない（まあ、GAPPS Initiative のこぢんまりしたオンライン会合は別として）。2000年代の初め頃は、米国でも欧州でも、PMの国際大会への参加は楽しかった。新しい理論や手法の提案も多く、活気に満ちていた。だがシカゴでは、なぜかもはや、そうした興奮に浸ることはできなかった。ちなみに日本からの発表者は、わたし一人だった。

わたしは独立研究者である。PM研究は、わたしの勤務先の仕事ではない。上記PMI Global Conferenceには、渡航費も参加費も自費で負担した。だから気持ちが高揚できない大会には、それ以上行く気になれない。

わたしはその後、PMPの資格維持もやめてしまった。気がついたらコロナ禍の間に、更新期限が来ていたのを忘れていたのだった。うかつな話だ。だが維持にはお金も時間もかかる。日本で名刺にPMPと書くことに、どれだけの値打ちがあるのか。PMPとは、モダンPMを理解して使える能力を証明する資格のはずだ。だがPMI自身が、PMBOK Guideの第7版で大きな方針変更をはかろうと、右往左往していた時期だった。

• モダンPMの特徴とは
  

1年ほど前から、本サイトに「モダンPMへの誘い」というシリーズを、断続的に書いている。モダンPMの最大の特徴は、専門的・計量的なマネジメント技術であることだ。 プロジェクト階層的に細分化してWBSを作り、ロジック・ネットワークを構築してクリティカル・パスを同定し、EVMSで進捗とコストをコントロールする。 結果は数字で表され、精度の良い予測が可能になる。

このような技術は、大規模で、コストやスケジュール制約の厳しいプロジェクトの方法論として、優れている。だから、どのような分野であれ、大規模なプロジェクトのマネジメントに適用可能だし、 必要だ。わたしのかつての部下の1人は、プラント建設のプロジェクトに従事していたが、結婚して米国にわたり、バイオ医薬品企業や、Googleのデータセンター建設プロジェクトなどに携わっている。それでも通用する。それがモダンPMだ。

ところで、このようなモダンPMの手法が 適用できるのは、主にスコープが「ハード」で明確である場合だ。 プロジェクトの任務がふわふわしていて、何を作り、どこまで行ったら終わりなのか、見定めることが難しいようなケースでは、あまりうまく使えない。最初にかっちりした計画もWBSも作れないからだ。

そしてPMI自身、しだいにPMBOK Guide第6版までのPM論への確信に揺らぎが出てきた。その理由の一つは、PMIの参加メンバーに IT系の人材が増え、マジョリティになったからではないかと推察している。ITプロジェクトでは、スコープが最初に十分確定していないことが多い。だから、アジャイル開発のような方法論が有効性を持つのだ。

• プロジェクト型の企業と、ふつうの企業
  

PMBOK Guideの最初の基礎を90年代の初めに作ったのは、航空宇宙産業とエンジニアリング産業の人たちだったと聞いている。この人達の仕事は、航空機とかロケットとかプラントなど、典型的にハードなスコープの受注型プロジェクトだった。そして、こうした業界の企業はプロジェクト型だ。つまり、ビジネスの中心が受注型プロジェクトなのである。わたしの勤務先では（同業他社もそうだが）、全ての仕事が、プロジェクト受注番号に紐付く形でコントロールされる。

しかし、そういう会社は少数派だ。通常の会社は、定常業務がビジネスの中心である。多くの製造業も、サービス業も、流通業も金融業も、そうだ。定常業務の中に、まれにプロジェクト的な仕事がある形だろう。

もちろん中間型を考えても良い。たとえば、繰返し型業務がメインだが、時折、大型の受注型プロジェクトがある重工メーカーなどがそれだ。運用保守がメインだが、時折、それなりの開発プロジェクトが入る情報子会社などもこのカテゴリーに入る。

(A)プロジェクト型企業、(B)定常業務型企業、(C)中間型、とかりに分類したとき、動くプロジェクトの性格は少しずつ異なる。(A)では規模の大小はあれど、受注型でコスト・納期制約の強いプロジェクトが中心だ。とくに大規模ハード系のプロジェクトなら、まさにモダンPMがフィットする。

• ふつうの会社のための、プロジェクト・マネジメント論が必要
  

しかし、プロジェクト型企業は、産業界全体で言えば少数派だ。定常業務中心の、つまり(B)に属する製造業やサービス企業の方がずっと多い。では、こうしたふつうの企業における、プロジェクトの取り組みはどんなものか？　それはたとえば、重要な製品開発（小手先の模様替えではないもの）、新工場づくり、新事業展開などで、いずれも自発型プロジェクトだ。

こうした自発型プロジェクトは、ふつうの会社にとって、競争と発展のための部門横断的な取り組みである。その目的は、「新しい能力の獲得」にある。新製品による競争能力、新工場による生産能力、新事業による市場開拓能力、などだ。ただ、その青写真は最初から明確とは限らない。スコープが「ソフト」なのだ。

(C)中間型として重工メーカーの例をさきに挙げたが、個別受注生産の製造業でも、多くの案件は部門間のバトンリレーで処理され、プロジェクトとしては扱われない。ただかなり大型の案件となると、誰かが責任を持って調整する必要が出てくる。それが本来はプロマネ役なのだが、「プロジェクト」という認識と、それに必要な体制・権限が曖昧な場合もある。

結局、プロジェクト型ではない普通の企業における問題とは、プロジェクトが「プロジェクト」として認知されていないところと、スコープが柔らかい点にある。プロジェクトと認識されていないのだから、プロジェクト・マネジメントの方法論などを期待しようがない。そういった企業に、精緻で定量的なモダンPMの技術を持ってきても、スコープの柔らかさのために役立たない。

• プロジェクト・マネジメント能力の発展段階
  

「ふつうの企業」では、ほとんどが機能型組織の形態をとっている。部門が営業、設計、購買など専門的機能ごとに分かれている。プロジェクトは部門横断的な取り組みだが、プロマネの役割と権限が曖昧な「弱いマトリクス型組織」では、うまくプロジェクトを進められない。全体を見てコストや納期をタイムリーに決断する、意思決定の仕組みが欠けているからだ。

これこそが、日本の製造業が過去30年間の間、競争力を落としてきた原因の一つだと、わたしは考えている。なぜなら、製品開発や事業開発の取り組みが、スピーディーにうまく回らないからだ。そのために必要なのは、モダンPMとかEVMS以前の、基礎的な仕組みや人財側の能力であろう。

とくに、柔らかい（ソフトな）スコープの中で、どう意識決定し、どのように価値あるアウトカムを創出していくかが、問われる。ちなみにモダンPMが得意なはずの(A)型の企業だって、自社内で行う自発型プロジェクトは、必ずしも上手ではない。マネジメントの観点が違うからだ。

ふつうの会社にとって、プロジェクト・マネジメント能力の発展段階はこんな風なステップになるのではないか。

レベル１：「プロジェクト」を認知し「定常業務」との違いを理解する

レベル２：プロジェクト遂行に必要な組織・役割・権限・ツール類を整備し、、キーパーソン層のソフトスキルを高める

レベル３：プロジェクト・マネージャー職種を確立し、マネジメント技術を獲得・蓄積する（企業文化の中に組み入れる）

わたしのような外部コンサルタントは、レベル２・３のお手伝いはできる。しかし最初の１は、経営層の「気づき」が必要だ。自分の真の「ニーズ」を知ってはじめて、学びのステップを登ろう、との気持ちが起きるからだ。それがたとえ、失敗のペインを通した気づきであっても、学びのニーズこそ、組織と人を育てる原動力なのだから。

＜関連エントリ＞

「製造業のプロジェクトがうまく進まない、本当の理由」 (2024-12-01)