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PMにはなぜ設計論がないのか?

前回の記事(「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」(12月2日)開催のお知らせ)でも少しふれたが、なぜPMBOK Guide(R)には「設計論」がないのか、不思議に思われている方も多いと思う。米PMI (Project Management Institute)が'90年代に作成し、現在は改定第6版になっているPM界の標準ガイドブックは、10個のマネジメント領域を定義している(最初は9個だったが、途中からStakeholder Engagementが加わって、10個になった)。その10のエリアには、「調達」や「品質」があるのに、肝心の設計マネジメントがない。

プロジェクトにおいて、もしも設計がまずかったら、実装段階でどんなに頑張っても、良いプロダクトは生まれない。つまりプロジェクトの価値は上がらない訳だ。プロジェクト・マネージャーの任務は、プロジェクトの価値を最大化することのはずである。だとしたら、なぜ、設計論が欠落しているのか?

どうやら、初期のPMBOK Guideを作った人たちの頭の中には、設計(Design)の重要性の概念がなかった、としか思えない。その結果、今頃になって、やはりプロジェクトの成功には、良い基本設計が欠かせない、と気づいた。だからPMIはビジネス・アナリシスの標準プラクティスを制定しようとしたりしている。

ちなみに、設計と実装が一つのプロジェクトの中で一貫して行われるか、それとも別の企業に担われるかについては、業界および国の慣習によって、まちまちである。

たとえば、ビルや橋などをたてる、いわゆる一般建築や土木建設の分野についていうと、日米でバターンが異なる。基本的に、米国の建設会社には、設計機能がない。この点は日本のゼネコンと大きく異なっている。日本のゼネコンは(とくに大手は)かなりレベルの高い設計部門を抱えていて、独立した建築設計事務所と張り合っている。そしてしばしば、「設計施工一貫」という方式でプロジェクトを受注する。

しかし米国や英国は違う。建築設計は、設計事務所にいるアーキテクト(建築家)たちの専任事項である。アーキテクトがデザインした図面と仕様書をもとに、建設会社が工事をする。工事が図面通り適正に行われているかを、建築事務所がチェックする。この仕事を日本語では設計監理とよぶ(同じ音の「管理」と区別するため、「さらかん」といったりする。監の漢字の下にお皿があるからである)。設計と施工を分業するので、「設計施工分離」方式と呼ぶ。

このような分業と相互チェックの体制になっているため、英米の建設会社では一般に、設計機能を持たないのである。そして彼らは、工事のプロジェクト・マネジメント能力をもっぱら売り物にする。

ちなみに日本の官公庁のかかわる一般建築は、制度を英国に見習ったためだろう、同じように設計施工分離の方式がベースになっている。そして原則として、設計の後、工事は入札が行われる。だがふつうの民間工事では、しばしば同一のゼネコンが設計も施工も行う。理由の一つには、途中で工事入札をはさむよりも、全体期間が短くなるためである。

一般建築の他にも、発注者である官庁側が基本仕様の定義や基本設計までを行い、受注者が詳細設計と実装(製造)を担う、という業界はまだいろいろと存在する。米軍と軍需産業の関係なども、わたしは詳しくは知らないが、実はそうなっているのではないか。だから初期のプロジェクト・マネジメント概念を育てた米国の航空宇宙産業だって、似たような感覚があったのもしれない。

ちなみに、わたしが働いているプラント・エンジニアリングの業界は、両方のパターンが存在する。原則として、基本設計(業界でFEED = Front-End Engineering Designと呼ばれる)と、詳細設計・調達・建設(EPC = Engineering, Procurement & Construction)とは、別フェーズで遂行されるのだが、どちらも担うのは同じエンジニアリング業界の企業であり、プレイヤーが一般建築のように分業化していない。

おまけに、FEEDとEPCを一貫して遂行するプロジェクトも、ときどき存在する(とくに入札による透明性よりも工期短縮を重視する私企業が発注者の場合)。だから、エンジニアリング業界では、PM能力の重要な要素として、『エンジニアリング・マネジメント』が入ってくるのだ。

話を戻すが、設計と施工(実装)を受け持つ会社が別々になっていて、前者はデザイン能力を、後者は実装のプロジェクト・マネジメント能力を売り物にする、という業界にいる人達は、PMの技術の中に設計論がなくても、不思議はないだろう。

ただし、設計と実装が会社(業界)として分離していると、まずいこともある。

一番大きな問題は、実装段階における技術やノウハウが、設計段階にフィードバックされにくい点だ。たとえば、ビル建築の世界で、新しい建設工法が開発されたとしよう(たとえばジャッキアップ工法など)。当然ながら、その工法を活かせるような設計が必要である。しかし建設工法の開発はゼネコンが行っていて、そのノウハウは建築設計事務所にはすぐに共有されない。

製造の分野でも似たような事情はあるはずだ。新しい加工方法(たとえば3D printerによる金属積層造形など)が開発されたとしても、設計はデザインハウスが行い、製造は受託製造企業EMSが行う、というような分業が進んでいると、製造技術の進歩がすぐに設計に取り入れにくくなってしまう。

つまり、設計と実装が分離した形でプロジェクトを進められるのは、実装技術の進歩がゆっくりしている分野のみだ、とも言えよう。

もちろん、設計段階はスコープが柔らかく、実装段階に入ると、スコープはかなり固まるのが常だ。だから、発注者と受注者がフェアなリスク分担をはかるために、あえて設計と実装のフェーズを分けて、設計段階は実費償還型契約(日本のIT業界の言い方でいえば準委任契約)で行い、実装段階は一括請負型契約で行う、というのはもちろんあり得る。ただ、これはプロジェクトのフェージング技法であって、だからプロジェクト全体における設計マネジメントの重要性が減る、というわけではない。

あるいは、アジャイル開発のケースを考えてもいい。アジャイル開発はソフトウェア分野特有の方法論だが、設計と実装を細かな単位のサイクルで回し、機能を順に付加していく。アジャイル開発活動の主要なモチベーションは、それまで設計の下請け状態に置かれていた実装の仕事を、設計と同格の位置に持ち上げたい、というプログラマたちの悲願にあった。だからあえて、設計と実装が渾然一体となったグループ組織で進めるのだ。

下請け。そう、IT業界では長らく、SI系の受託開発プロジェクトを、大手計算機メーカーが「ゼネコン」として元請け受注し、実装部分を子会社や関係会社に下請けに出す、という業務形態がとられてきた。設計と実装の分業は、建築分野のような業界単位の棲み分けではなく、「企業の順位」を基準に行われてきた。何やら江戸時代みたいな「身分差」で決まる、とさえ言いたくなる実態があった。

そのくせ、元請けの大企業が担うから、設計品質や設計マネジメントはちゃんとしていた、と言えるかは、けっこう疑問なのである。システム設計とは、どういう仕事なのか。設計の品質(「前向き品質」)はどう、とらえるべきか。いわゆる「システムズ・エンジニアリング」の手法は、ITシステムの設計に応用可能なのかどうか・・とった設計に関する本質的な議論を、あまり聞いたことがない。聞こえてくるのは、開発方法論と、ソフトウェア工学の手法論がせいぜいだ。

もしも日本の大手IT企業が、本当に設計に大きな価値を認めているならば、SIビジネスの利益構造は別の形になっているべきだった。すなわち、「設計段階」で大きな報酬を得て、「実装段階」では、かつかつの利幅で受ける、という風になるはずである。だって良い設計のほうが、正しい実装よりも、ずっと顧客にとって価値が高いのだから。そしてエンジニアという人種は、何より、優れた知恵をお金に変えたいと願う存在だ。

しかし、現実にはそうならなかった。SIビジネスは、なんといっても実装部分で、全体工数の人月に比例して売上と利益を得る構造になっていた。このようなビジネス慣習の元で、設計の重要性がハイライトされるだろうか? 

米国PMIが'90年代にPMBOK Guideを作成するにあたって、設計論のエリアを省略してしまったのは、彼らの国の事情があったのだと想像する。日本が(とくにIT業界が)それを広く受け入れたのは、2000年代に入ってからだ。だが、爾来10数年間、誰もあまり設計マネジメントの欠落を、問題に思ってこなかった。それはとりもなおさず、設計という仕事を、価値の源泉ではなく、単なるコストの一部だととらえてきた結果に思えるのである。


<関連エントリ>
 →「システムズ・エンジニアリングとは何か」https://brevis.exblog.jp/25682507/(2017-04-09)
 →「設計の価値」 https://brevis.exblog.jp/2408181/ (2006-01-01)


by Tomoichi_Sato | 2019-11-21 06:56 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」(12月2日)開催のお知らせ

各位:

「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」の2019年第4回会合を開催いたします。
(なお、9月に「プロジェクト事例懇話会」を開催したため、研究部会としては前回から間が空いてしまいました。ご了承ください)

プロジェクト・マネジメントの目的は、プロジェクトの価値を最大化することにあります。ところで、プロジェクトの成果物が価値あるアウトカムを生み出すためには、その設計が非常に重要になります。どんなに効率よく精緻に成果物を作り出しても、もとの設計の出来がわるかったら、大して価値あるプロジェクトにならないことは明白です。

ところが、その大事な設計のマネジメントという仕事について、PMBOK Guideを始めとするPM論が、ほとんど何も語らないのは、なぜでしょうか。設計業務の現場において、現実のエンジニアは、過去の実例のコピー&ペーストみたいな仕事や、外注先との折衝・チェックに忙殺されている姿を、よく見かけます。これは望ましい設計マネジメントの姿でしょうか?

今回は、(株)アズサ・プロセル代表取締役で、日立製作所OBである梓澤昂様に、新製品開発プロジェクトや受注設計生産プロジェクトにおける設計業務のあり方を刷新する、「機能セル設計」のコンセプトについてご講演いただきます。梓澤様は日立時代に、大みか工場の設計生産改革をリードされ、今や同工場は日立製作所のスマート工場のショウケース事例となっています。

陳腐化しやすい「モノの設計」から、永続性のある「機能の設計」に転換するとは、どういう事なのか。具体的事例をもとに語っていただきます。ぜひご期待ください。


<記>

■日時:2019年12月2日(月) 18:30~20:30

■場所:田町キャンパスイノベーションセンター 
 5F スペース:509AB
 (JR田町駅の芝浦口から右方向の階段をおりて、50mほど先の右手の建物です)

■講演タイトル:
新製品・Eng.プロジェクトの価値を高め、モノ創り効率を10倍化する『機能セル設計』

■概要:
 かつて日本のモノ創りは若い技術者が開発に情熱を傾けて、世界を魅了する新製品を開発した。大企業化・豊かな生活化に伴い新製品開発への情熱とスピードが潜め、モノ創り力が弱まった。更に米国発信のディジタル化に翻弄され、モノづくり本質の自然の理に添った“アナログの機能“発想の“日本のモノ創り・モノづくり力”が落ちて、情報家電等で米国企業の後塵を拝して、かつての日本企業の強みと良さが弱体化し、「世界を魅了する新製品・エンジニアリング術の日本発信」が影を潜めてしまった。
 そこで、本講演では①人々の欲しがっているコトは“モノ”で無く“機能(アナログ)”(価値は機能が創る)である事と②40億年進化してきた生物は「機能を持つ細胞」で構成される(生態系の知恵)の教えとに学び、新しいモノ創り”機能セル設計”を提唱し、インフラ設備・システム造りの工場で実践してきた。
 新しいモノ創りは寿命のあるモノ{ハード・ソフトのモジュール等}で無く、価値の源泉で且つ永続性のある「機能Cell(細胞)」基準で発想するコンセプトです。
 「製品価値を向上する機能の分析・目標機能の設計」から「市場を魅了する製品を如何に早く開発するか」の新製品開発Keyポイントの創造、モノづくりに不可欠な「詳細・生産設計のAI/IT技術活用方法」、さらに海外展開(製造外注化・海外現場)で必須な「品質・コストを保証するモノづくり設計方法」の事例を織り込んで説明します。
 また、新しい設計方法「機能セル設計」は既存製品の踏襲機能を機能単位に活用し、設計情報をそのまま利用でき、効率を10倍以上加速する設計方法です。

■講師:梓澤 曻(あずさわ のぼる)
 (株)AZUSA・PROCELL代表取締役

■講師略歴:
1947年  埼玉県生まれ
‘69年   日立製作所大みか工場入社
‘69~83年 電動機制御装置開発
‘84~92年 電力・鉄鋼他制御装置開発
‘92~97年 大容量電動機駆動装置開発、全体の開発指導
‘98~00年 開発・技術総責任者{この間、世界初の製品開発を15件の他、50件以上の新製品を開発、特許367件出願、IEEE論文他多数発表} 
‘00年   モノ創りコンセプト(Progressive Cell Concept:PROCELL)を発表  
‘00~06年 大みか工場副事業部長兼事業所長兼MH他社外取締役 
‘06~10年 日立本社電機部門技師長兼CTO他
‘11年3月 退社 
‘11年4月~ (株)AZUSA・PROCELLを設立{国内外企業の開発・設計生産改革エンジニアリング等コンサルティング}
<著書>
‘18年9月「機能セル設計」を日刊工業新聞社から出版。

■参加費用:無料。
 ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、学会の入会金(¥1,000)は免除されます。
 参加を希望される方は、確認のため、できましたら前日までに三好副幹事までご連絡ください。

 以上、よろしくお願いいたします。


佐藤知一@日揮ホールディングス(株)


by Tomoichi_Sato | 2019-11-16 08:17 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

書評:「風のシカゴ」 中津燎子・著

風のシカゴ」(Amazon)


近くのJRの駅で、ラグビー・ワールドカップ観戦帰りの客と鉢合わせになった。外国人も半分以上いる。駅員さんたちは必死になって、メガホンや構内アナウンスでお客を誘導していた。それも、日本語と英語の両方で交互に叫んでいるのを見て、「世の中、変わったなあ」とわたしは思った。

駅にいる普通の駅員さんたちが、ごく普通に、仕事の必要で、英語を話している。もちろん、ネイティブの流ちょうな発音とは全然違うが、何を言っているかちゃんと聞き取れて、達意で明瞭だった。それは、英語を話すという事が、何か『特別なこと』ではなくなってきた証なのだ。

日本人にとって、英語が「特別な外国語」から「普通の言語」の一つになること。異文化との接触と交流を、普通のあたりまえの人達が、(体当たりであっても)自分で行うようになること。それこそ、2013年に亡くなった著者・中津燎子氏が長年、望んできたことではなかったか。

中津燎子氏は、傑出した英語教育家だった。わたしは中津先生(ここからは先生と書く)に長らく私淑していたが、残念ながら生前お目にかかることはできなかった。それが、不思議な偶然に導かれて、昨年5月に、先生のお墓参りをすることができた。古くからのお弟子さんで友人でもあった、西端千鶴子さんにご案内いただいたのだ。河内長野の墓地は明るく穏やかで、中津先生とご主人の眠る場所には、小さいけれどお洒落な墓標が飾られていた。

中津先生の本はほとんど読んだはずだが、唯一残っていたのが、本書「風のシカゴ ~シェリダン・ロード物語」 だった。1989年の発刊で、すでに絶版だが、幸い古書で入手できた。

本書は中津先生の、自らの米国留学体験(1960年代前半)の記憶と、その30年後に家族と再訪した印象記である。そして、アメリカ文明への静かな批評となっている。

わたしがはじめて中津燎子先生の「なんで英語やるの?」 を読んだのは高校3年生のときだが、そのショックは今でも覚えている。それまで漠然と感じていた、学校における英語教育への違和感と疑問が、ある部分は見事に解決され、またある部分はより深い疑問に変えられた本だった。

同書の最初の方に、中津燎子先生による英語の最大公約数的な4原則がのっていた。それは、

(1)英語は意思伝達のために存在し、他の言語と対等である

(2)音を重視する聴覚型言語である

(3)英語は腹式呼吸で発声する

(4)自他を明快に分ける思考を土台にしている

の4項目だ。どれも、それまで自分が、あるいは世の中が、無意識に抱いていた前提と真逆なほど違っていた。

(1)は、「英語は国際的エリートの使うカッコいい言語である」という通念と対立する。(2)は、読み書きと文法中心の入試やテストで評価される、英語教育のおかしさを再認識させられた。(3)は、わたし達の日本語のあり方(息の量も小さく口もあまり動かさない)との違いを意識させられた。おまけに、声が相手に届くかどうかを気にしないのだ。(4)の「自他の弁別」という発想は、それ自体、日本文化にはないものだった。少なくとも高校3年まで、そんな視点を考えたことはなかった。

そして、中津先生の根本には、「英語を学ぶことの中心には、異文化理解があり、それには身体的・思考的な訓練を要する」という明快な認識があった。読む・書く・聞く・話すの4技能はいわば手足であって、異文化理解という胴体がなければ意味をなさないのだ。

それにしても、なぜ英語は日本で特別な外国語になったのか?

明治期から、英語教育は外国文化摂取を目的に行われた。英語は先進文明国の言語であり、ことに戦後は日本を占領した戦勝国の言語となった。序列思考の強い日本文化では、最上位に位置づけられた外国語だった。しかも高校・大学の必修科目となり、受験英語の成績がその子の価値を左右することとなった。

おまけに、日本では伝統的に、外国語学は文献学であり、読み書きと文法中心の学習だった。中国語を「漢文」として素読し、古典の訓詁学で受け入れた伝統を忘れてはならない。このおかげで、「読み書き」(受験英語)と実用的会話能力が分離する不思議が生じても、学者先生方はなんとも思わなかったらしい。

いうまでもなく、日本の生活では、英語を必要とするシーンがほとんどない。結果として、話者が少ない。だから学校で習っても、使わないのですぐ忘れてしまう。結果として、全国の教師の需要を満たせるほど、話者がいないのである。当然、教師の側のレベルも理想からは程遠く、おかげで受験産業がビジネスの種にしやすい。

この文章を書いている今日、ちょうど、文科省が大学入学共通テストで英語の民間試験導入を延期した、という報道が舞い込んだ。当然のことに、わたしには思える。そもそも業者テスト導入策の背後には、英会話の能力が「グローバル人材」の必須の要件だ、という愚かな経済界の思い込みがあるように感じる。そこには、異文化理解の能力の低さが、日本経済が海外で競争力を失った最大の要因だという反省が、まったくない。

でも、本書に戻ろう。著者の中津先生は、旧ソ連・ウラジオストク育ちの帰国子女であった。戦中の日本社会に帰国し、非常な苦労をされた。そして戦後、占領軍の電話交換手の仕事を機会に、英語を身に着け、米国留学を志す。

ただ、最初に行ったボストンでの医療技術者の勉強には挫折する(なにせラテン語がまだ必修だった時代なのである)。そこでPlan Bとしてシカゴに移り、商業美術を勉強する。やがて知り合った日本人医師と結婚し、男女二人の子どもを得て、65年に帰国される。

中津先生は帰国後、岩手県で子供のための英語塾を始められるが、後にご主人の仕事の関係で南大阪に移られてからは、英語教師向けの教育をされた。これはとても良いことだったと思う。岩手の小学生よりも、大阪の中学校英語教師のほうが、「なぜ英語を学ぶのか」目的意識がはっきりしている。

本書はその30年後、息子のケンさんと娘のリッツさん(いずれも仮名)と一緒に、米国に向かうシーンから始まる。

はたして30年間に、アメリカは変わっただろうか?

著者がまっさきに思い出すのは、'50年代のアメリカにおける人種差別である。黄色人種である日本人だ、というだけで、下宿探しを始め、あらゆるシーンから静かに締め出しを食う。その頃のアメリカでは、黒人と日本人と白人が、同じレストランのテーブルに座って食事する事など、考えられもしなかった。そういう一行は、入り口できっぱり拒否された。

今は、それができる。では、表立った人種差別は、アメリカから無くなったのだろうか?

だが機内やアメリカ入国の手続きの中で、中津先生は、入管事務所・税関その他、有色人種の多く働く現場では、「いっさいの親切心、サービス精神、気くばりはゼロであること」を見抜く。「屈折した差別の存在するところでは、人々は他に向ける心のゆとりも思いやりもなくなり、不満だけが純粋培養されて固まっていく。」「こうも独特の押し殺した不満顔の人々を見ていると、アメリカは相変わらず『表面規則は平等』であり、『真相部分では差別』という構造が続いているのかもしれない」(P.31)

シカゴは、広大なミシガン湖に面する、風と寒さの厳しい北国の街である。中津先生はながらくシカゴの、シェリダン・ロード界隈に住んでおられた。いわゆる「魅惑の1マイル」(Magnificent Mile)などの繁華街からは、ずっと北にあたる。

この再訪の旅で、かつて家族で住んでいたアパート、子供を生んだ大学病院なども訪れる。そして、かつて歌を習い、一緒に活動指していたエラ・ジェンキンスという黒人女性音楽家とも再会する。彼らの旅のクライマックスは、シェリダン・ロードをずっと北に向かい、かつて見たシベリア風「きのこの家」を再発見するくだりだろう。それはまた、アメリカ生まれで帰国子女だった先生の二人のお子さんにとっても、ルーツ再発見であった。

だが、最後の第3章「ブラック・ホール」になると、本書のトーンはまた沈潜する。たまたまホテル代わりに逗留した老人施設で、著者はシラー老人という元新聞記者と対話する。本書の中で、彼は、ベトナム戦争がアメリカに残した傷跡を、ひそかに代表する人物である。

アメリカはベトナム戦争に負けた。だが、その事実を意識は受け入れがたい。敗北の記憶は、無意識に回って抑圧される。ジャーナリストのシラー老人は、その危険性に気づいている人物だ。だが、明朗な表面とは違い、深く傷ついている人物でもある。そして、彼は孤独だ。それはこの国の人々の抱える、深い孤独感を象徴している。

「アメリカって社会は、何が何でも機会を狙え! という国でしょ?」−−かつての友人レイチェルは、著者にこう語った。「それこそ髪の毛一筋のチャンスでもつかまえて生かす者が最後に勝つわけ。そんなふうに一人ひとりが自分の限界も考えず必死になっているときは、友達どころではなくなるのよ。そしてますます閉鎖的になって、しまいには心が冷凍肉みたいにカチンカチンになってしまうのよ。」「その冷凍ハートの人間は心はカチカチなのに、うわべの表情や行動はやたらに明るく輝いていてさ、目はチャンスを探してギラギラしてるんだ」(P.290-291)

そして、レイチェルいうところの「間抜けな太陽」である著者のところに、そうした冷凍ハートの人間が自然と引きつけられていく、という。「冷凍人間たちは、間抜けな太陽を探すか、麻薬に逃げるか、どちらかしかないのよ。」ここに、もう一つのアメリカの病相がある。

さて、上に述べた中津先生の英語4原則に、「英語は、他の言語と対等である」という項目がある。

この、対等とか、公正とか、権利とかいう概念は、分かりにくい。日本では、それらと「平等」とが、しばしば混同される。日本文化では、伝統的に序列思考と平等原理が強かった。その反動として、今は優勝劣敗の競争原理が全盛を誇っている。だが、アメリカ文化の文脈では、競争はフェアな環境でなされなければならない。

しかも、人の上に立つリーダーや、権力者は、公正でフェアであることが要求される。そうでないと、下の人々が信頼してついてこないからだ。えこひいきをしたり、貢献者を罰したりするリーダーに、誰がついていくだろうか?

これについて、学生アルバイトをこき使う鬼のような雇用主を、著者は思い出す。あるとき、新聞記事でもっとペイの良い仕事を探して丸をつけていたら、その鬼が見つけて「そこはやめておけ」という。あんたは知らないだろうが、そこは売春組織と関係しているからだ、というのだ。そして、「俺は、こういうことは、フェアでありたい」と言い残す。

「ソ連も日本も、ともに『フェア』という概念や発想を持っていなかったように思う。」(P.301) だが、アメリカは私に対してフェアであろうとすることを教えてくれた、と著者は書く。アメリカ社会の深い断面を活写した後、最後に、でも大事なことを教えてくれたから好きだ、という。それは中津先生が、自分もアメリカに対してフェアでありたい、と考えたからだろう。

本書は、だから、著者・中津燎子先生と家族による、アメリカとの和解の書でなのである。

<関連エントリ>

 →「書評:『英語と運命』 中津燎子・著」 (2014-06-08)

 →「国際人として最低でも守るべきたった一つのルール『ありがとう』と家族に対してでも言う」 (2016-09-11)


by Tomoichi_Sato | 2019-11-02 20:12 | 書評 | Comments(0)