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センスのある人と、「カッコいい」で動く人

  • 美意識ということ

このとろこしばらく、ガラにもなく「美意識」ということについて考えていた。

きっかけは、システム・モデリングである。モデリングという仕事には、サイエンスの部分とアートの部分がある。対象を分析し、その性質や挙動を定量的に推測する部分には、明らかにサイエンスが必要だ。と同時に、良いモデリングの仕事では、モデルのできばえ=「美しさ」が大切になる。

美しいモデルを発想する部分は、一種のアートである。ちなみに、英語の”Art"は、日本語のアートよりも広い意味を持つ。Artとは、熟練した感覚を要する「技芸」「方法」といった語感である。だから、芸術を意味するときは、あえて"Fine art"という風に限定する。

ともあれ、アートの基本には美意識があるのは間違いない。発達した美意識は大切だ。だが、発達していない美意識というものもあって、それは危険だ——今回は、そんな話になる予定である。

  • 真善美と価値基準

真・善・美」は、人間にとっての最大の価値だ、というギリシャ的観念が、西洋には伝統的にある。あえてこの三つを同格に並べる、というところが、とてもギリシャ的だ。少なくともインドや中東など、他の古典文明では見られないのではないか。

西洋の学問の基礎は、この三つに対応して、
 真理を探究する方法: 哲学
 善を実践する方法: 倫理学
 美を追究する方法: 美学
という風になっていると考えられる。この三つの学問はは、知性・実践・感性という、人間の精神が持つ三つの側面に対応する、ということになっている。
(注: ただし上記の枠組みが確立したのは、近世以降のドイツ観念哲学から、という説明もある)

もちろん真・善・美の三つが、いつでも重なるとは限らない。というか、しばしば重ならないのだ。たとえば、「真実」はつねに美しいとは限らない。また、真実がつねに善であるとも限らない。人はむしろ、真・善・美のうち、どれを取るか、というジレンマに直面しがちだ。

では、人間の決断や行動を決める価値基準は、上記三つが主なものだろうか?

そんなことはない。まず、「損・得」がある。また、「勝ち・負け」もある。この二つも、しばしば両立しがたい。だから、勝ちを譲ってでも、得を取る人がいる。逆に、損をしてでも、勝ちたい人もいる。つまり、この二つの価値軸は独立である(数学的にいえば軸が直交している)。

そしてもちろん、「好き・嫌い」もある。愛憎は紙一重だ(損得や勝敗だって紙一重ではあるが)。好きな相手なら、負けてやってもいい、あるいは損をしてもいい、という判断は、大いにあり得る。こういう人達は、損得より勝ち負けより、『好き』が大事なのだろう。だから、この価値軸も独立している訳だ。

  • ビジネスにおける価値基準の優先順位

では、上にあげた6種類の価値軸の中で、どれが一番強いのか? 一番上位に来る価値基準はどれか? もちろん、一貫性などなく、そのときどきなのかもしれない。だが、ある種の傾向を人は持っているものだ。

そりゃあ一番は損得だ、という人も多いだろう。ビジネス界では、それがトップに来るに違いない。何といっても、利益追求が企業のビジネスの最大の目的だ。

ついで、勝ち負けだろう。勝たなければ、利益は得られない。そういう信念を、皆が持っている。Win-winなどという、美しい言葉もあるが、たいていはゼロサムゲームである、と。

そして、経済合理性を追究するのがビジネスである以上、次は知的であること。つまり知性(=真)が重要である。頭が良いことは、素晴らしいことだ、と。まあ一応、最近はコンプライアンス(=善)とか環境SDGsとかあるし、実際にはこんな風になっているかも知れない。

 得>勝>真>・・・善>・・美その他

だが、わたしはこうした通念に、最近疑問を持つようになった。じつは、多くの人は、美意識を第一にして動いているのではないか? 美意識に従う人の特徴を考えると、そう思えてきたのである。

  • 美とセンスと『カッコ良さ」

美を体験すると、人は視覚・聴覚など五感による感覚への集中が起きる。脳のリソースは、感覚と思考の両方に同時には向けられない。だから、美は一時的な思考停止を導く。美意識を価値観の中心に置く人は、あまり深く考えなくなる。直感で、ぱっと決める。「迷わない」ことは、カッコよさの一つの条件でもある。

では、スティーブ・ジョブズは「考えない人」だったのか?

そうではあるまい。彼は確かに、製品の「美」にこだわる人だった。直感的に行動した人のようにも思える。だが、彼には少なくとも明確な「センスの良さ」があった。

「センス」とは持って生まれるしかないものなのか。いや、センスは磨くこともできるものである。そのために、アーティストは修業時代を過ごすのだ。

クリエーティブな仕事をする人は、磨き抜かれたセンスと、深く考え続ける能力の両方を持っている。ジョブズ自身はデザイナーでもエンジニアでもなかったが、製品のプロデューサーとしてすぐれて創造的だった。

美のクリエーター達が、美意識を行動基準の中心においているのは間違いない。ところで、クリエーションはしないけれど、美を重視するタイプの人もいる。生産者ではなく、いわば消費者として、美を求める人達だ。この人達が大事にする言葉、たよりにする美の形式=それが「カッコいい」だ。

カッコ良さは、真でも善でもなく、勝ちでも得でもない。あきらかに美の一形式である。ただ、それは消費形式の一種なのだ。

少なからぬ人びとは、自分にセンスがなくても、誰かや何かを「カッコいい!」と感動して、それにひきつけられる。そして「カッコ良さ」を求めて、いろいろな消費行動を起こす。だから企業は商品をカッコ良くしようとするし、消費者がカッコ良さを求めるよう誘導する。「カッコいい」は、美を、思考ではなく欲望に直結させる働きを持つ。

  • カッコいい職場、カッコいい職種

先日、ある若者と就職について話していたら、彼は、「誰だってトップで超一流の会社に就職したいと思うはずです」という。そして、トップとは「外資系経営コンサルティング会社だ」、と断定するので驚いた。

別に彼にたいして根拠があるわけではない(それほど社会を知ってはいない)。単にそれが「カッコいい」と思って(周囲に影響されて思い込んで)いるらしい。そりゃあ、何もわたしは、自分の勤務先の方が超一流だとかトップだとかいうつもりはない。だが、どうして外資系なのか。

「受験生なら誰もが東大をめざすのと同じだ」、とも彼はいう。この点でもわたしは異論があった。東大が問答無用に一番だ、という見解にわたしは組みしない。だが、かくも単純な価値観の相手と、それ以上議論してもらちがあかないと思い、会話をやめてしまった。

今の世の中では、「外資系」「MBA」「エリート」がカッコいいらしい。たしかに、メディアでももてはやされるのは、その種の人達であることが多い。「マッキンゼー出身」と書いてあると、それだけで発言にオーラがかかるようだ。

企業なら、経営企画部門で、M&Aに携わったりするのがカッコいいらしい。「M&Aアーキテクト」だとか、「シャーク」だとか「毒薬条項」だとか、使う用語もカッコいいではないか。それから「経営戦略」について語るのもカッコいい。強くて、クールなイメージがある。

  • カッコいい技術、カッコいい道具

AIエンジニアとか、データ・サイエンティストというのも、ちょっとカッコいい。「ウチの会社も、AIを使っています」と語れるとカッコいい、と思っている経営者も案外いるのではないだろうか。だって、データを蓄積して、そこから意味を汲み取らねば、という問題意識を持っている経営者だったら、AIが華々しく登場する以前から、そういうことに取り組んできたはずだと思うからだ。

「最新の」ITツールが好きな人も多い。こういう人達を見分けるのは難しくない。データを読み解くことに関心があるか、それともITツールを使うことが好きか、という点を見れば良い。前者は頭を使うし、地味だし、カッコ良くない。後者はトレンディだ。

そもそも「トレンド」は、カッコいいのである。人と同じ価値観を目指し、少しだけ先を行く、というのがトレンドである。カッコよさは、だから、人を束ねて動かすのにとても便利だ(余談だが、その一番の例が、ファシスト党とナチ党だったように思う)。

企業としては、消費者がみな「カッコいい」で動く人になってもらいたい。皆が似たような価値観だと、ヒット商品が生まれやすくなる。その方が大量生産ですむので、楽である。

  • スター的経営者

スターという存在は、大衆社会と共に誕生した。「カッコいい」人に、自分を重ね合わせ、自己を投影する。これが大衆のあり方の一面だ。

最近は、スター経営者という存在もある。カッコいい経営者にあこがれる人達は、その人の会社で働く。あるいはそれよりも、起業して、その人みたいな経営者になることを目指す。既存組織の経営陣だって、カッコいい経営者に無意識に影響されているかも知れない。スター企業の、スター経営者のやり方を、無意識に真似るのである。

現在の所、そうしたスターは主に米国が輩出している。経営学者達も、その経営手腕を並んで賞賛する。かくして、米国式の経営手法が蔓延する結果に相成る。その手法とは、M&Aで業容を拡大し、生産は途上国に外部委託し、従業員や自前のR&D投資は切り捨てて利益を出し、自社株買いで株価を維持する、という奴だ。

この路線の先には、大企業とスタートアップだけで、技術に特化した中堅企業が存在しない、という二極分化した社会産業構造ができあがる。流通もサービス業も、ナショナル・チェーン店だけ、という社会である。米国のどこの都市に行っても、ショッピングモールには似たような店舗しか並んでいない。

市井の普通の人が、パン屋や花屋やクリーニング屋さんとして自営で暮らすことができない社会。フランチャイズ店の店長として、実質的には雇われ人になるしかない社会。そういう方向に、わたし達も進みつつある。どうしてこうなったかというと、皆が自分自身の個性を見つけて、それに会った生き方を探る代わりに、「カッコいい」生き方を真似るようになった結果なのだ。

  • センスのある人と、「カッコいい」で動く人

では、どうしたらここから抜け出せるのか?

じつは、人が美意識で動くからいけない、のではない。むしろ、美意識(センス)が足りないのだ。それが最近のわたしの仮説である。

センスを磨くには、良い教師や先輩による訓練と、ある種の経験の蓄積がいる。センスを磨くことは、落ち着いてよく考えること、繰り返し試行錯誤することの上に育つ。脊髄反射的に「カッコいい」で動くだけでは、センスは伸びない。

センスがある人は個性的である。発達した美意識は、むしろ個性があり、千差万別だ。美というものは、多様性と自由を認める文化的土壌に育つ。

もっとも、集団的に統一された美というのも存在する。どこかの国のマスゲームのように。それはたった一人の美意識の主宰者のために、千人・万人が従属する社会だ。そこから豊穣な美が育つかどうか、わたし達は良く知っている。

ただし、人びとが消費者レベルで個性的でも、それだけでは十分ではない。ビジネスやマネジメントの局面で、同じようにセンスを持ちうるか、という方が重要だ。いくら身につけるファッションが個性的でも、意思決定や部下への指示が無個性では、豊かな結果は生まれまい。

マネジメントという仕事もまた、人間を相手にしているだけに、サイエンス+アートの両面をもつ。このサイトの主テーマである『マネジメント・テクノロジー』とは、サイエンスの部分を技術化したものだ。

では、マネジメントのセンスを基礎づける美意識とは何だろうか? そんなものは存在するのだろうか?

  • ある美しい国の話

こう考えるうちに、わたしは、美意識が重要で、「カッコいい」が公的に市場価値をもつ国を思い出した。昔、そういう国で、1年近くの間、働いていたのだ。

そこは「見る」「見せる」文化で成り立っている。美しい物が好きで、美術品と美食が有名で、たしかに街もそれなりに美しい。

ただ、その国のビジネス界は、じつは米国流経営法をそうとう真似ているように感じられた。ビジネスに従事する人びとも、「エリート」と「庶民」に完全に二分されている。その国には、スタートアップ企業と大企業しかなく、中堅企業があまり存在しない。そして、ライバルの隣国に比べ、長年不景気に苦しんでいる。

つい先日、その国の首都に立ち寄った。街の中心に、その都市の精神を象徴する大きな聖母教会がある。わたしは、そこに詣でて、ある偉人の絵の前にロウソクを捧げるのが、いつも旅の習慣だった。その偉人の名は、聖トマス・アクィナス。南部イタリア出身のこの人は、まことに「深く考える人」だった。彼は言語による「世界というシステムのモデリング」という問題に挑戦した哲学(神学)者だが、その仕事には明確な美意識があったはずだ。

だが、あいにくその教会に、今回は入れなかった。火災が起きて、尖塔と屋根の大部分が焼失したのだ。痛ましい姿に頭を垂れ、この国の人達の心にぽっかり空いた、空洞を思った。教会自体は多くの人の寄付を得て、再建を急いでいる。だが本当に再建が望まれるのは、人を動かし人を使うことに対する、良きセンスの方ではないのか。

そしてそれは、地球の反対側にある島国においても、同様だと思うのである。


by Tomoichi_Sato | 2019-06-29 19:27 | 考えるヒント | Comments(1)

「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」(7月25日)開催のお知らせ

「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」の2019年第3回会合を開催いたします。

「頭は使うべきだが、仕事に心を使ってはいけない。」--昔、ある業界のベテランのプロジェクトマネージャーから聞いた言葉です。最初に聞いた時は、意味がよく分かりませんでした。プロジェクトは人の集団が行う活動です。頭を使うのは当然としても、他人への気遣い・心づかいを忘れたら、チームは円滑に回らないはず。そう、感じたのです。

しかし、その後しばらくして、この言葉は存外深い意味があるのでは、と感じるようになりました。とくにプロジェクトが火を吹いたような時、顧客との困難な交渉、社内外との調整、そしてストレスやら過剰な心配やらで、心身がへとへとになり、物事に機械的な応対しかできない状態に陥ります。「心がすり減った」としか言いようのない気分になるのです。

そんな時に、社会学者・石川准氏の著書「見えないものと見えるもの」(医学書院)で『感情労働』という概念を知り、衝撃を受けました。世の中の労働は、知的労働と肉体労働に分けられる--そう信じてきた自分には、全く見えていなかったカテゴリーの労働があり、それが感情労働だというのです。たとえば看護師の仕事がその典型で、感情というリソースを活用・消耗する仕事であり、過剰になると心が「すり減って」しまうのだ、と。たまたま同じ時期、欧州のPM研究で「社会構築主義」が話題になっていたのですが(「知識労働、肉体労働、そして『感情労働』」記事参照)、こちらでも感情の社会学が関心を呼んでいました。

そこで今回は、静岡県立大学教授・兼・東京大学先端科学技術研究センター特任教授である石川准氏をお招きして、感情労働についてお話いただきます。ちなみに石川氏は、目が不自由でありながら初めて東大に入った方で、だから著書のタイトルは非常に象徴的でもあります。

多くの人が感情をすり減らしながら毎日働いているように見える今日、感情のあり方について、社会学の観点から見直す機会になると思います。大勢の皆様のご来聴をお待ちしております。

<記>
■日時:2019年7月25日(木) 18:30~20:30

■場所:田町キャンパスイノベーションセンター 
 5F スペース:509AB
 (いつもの慶応大学三田キャンパスとは場所が違いますのでご注意下さい!
  JR田町駅の芝浦口から右方向の階段をおりて、50mほど先の右手の建物です)

■講演タイトル:
感情労働とは何か

■概要:
 感情を社会学というツールを用いて分析すると、感情規則、感情管理、感情労働といった概念が浮かび上がってくる。
 こうした基本概念を説明しつつ、感情規則の多様化、感情労働の高度化・広範化といった今日的な状況の中で、公的および私的領域における協同作業や他者理解の困難について考えたい。

■講師:石川 准(いしかわ じゅん)
 静岡県立大学教授
 東京大学先端科学技術研究センター特任教授

■講師略歴:
 1981年 - 東京大学文学部 卒業
 1987年 - 東京大学大学院 社会学研究科博士課程 単位取得退学(社会学博士)
 1997年 - 静岡県立大学 国際関係学部 教授
 2012年 - 内閣府障害者政策委員会 委員長
 2015年 - 東京大学先端科学技術研究センター 特任教授

<研究テーマ>
●社会学分野  存在証明、アイデンティティ・ポリティクス、障害学 (disability studies)、アクセシビリティ、感情労働
●支援工学分野 自動点訳・ スクリーンリーダー・点字携帯端末・移動支援機器の開発
<主な社会活動 >
国連障害者権利委員会 副委員長、内閣府障害者政策委員会 委員長

<著書・訳書>
『見えないものと見えるもの』医学書院 2004
『障害学への招待』明石書店 1999
『アイデンティティ・ゲーム:存在証明の社会学』新評論 1992
『管理される心:感情が商品になるとき』世界思想社 2000 =Arlie R. Hochschild, 1983, The Managed Heart, The University of California Press

■参加費用:無料。
 ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、学会の入会金(¥1,000)は免除されます。
 参加を希望される方は、確認のため、できましたら前日までに三好副幹事(miyoshi_j@kensetsu-eng.co.jp)までご連絡ください。
 以上、よろしくお願いいたします。


佐藤知一@日揮(株)

by Tomoichi_Sato | 2019-06-20 22:36 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

EVMSとアーンド・スケジュール法の弱点 ~ プロジェクト予測のミクロとマクロ

前回の記事から2週間ほど間が空いてしまった。先週から欧州で、製造業系と石油ガス業界系の二つのカンファレンスに立て続けに参加していて、サイトの記事を書く時間がなかなか取れなかったのだ。最初の会議では、わたしの勤務先で最近つくった、2030年の未来を見据えた長期的な「IT Grand Plan 2030」(https://www.jgc.com/jp/news/assets/pdf/20181218_1.pdf)の講演発表もした。それなりに一応、好評だったと思う。

ところで、こういう国際カンファレンスに来るといつも思うのだが、欧米人はハイ・レベルな概念論が大の得意だ(ここでいうHigh levelとは、もちろん「高級品の話」ではなく、視点が高い=抽象的という意味である)。たとえばDigital transformationだとか、Ecosystemだとか、Sustainabilityとか、彼らの好きな言葉がある。一種の流行言葉でバズ・ワードであるが、彼らは自分のプレゼンで、必ずと言っていいほど、自分なりにその内容を言葉で定義する。その定義が皆と共通であれば、もっと良いと彼らは考えている。だから標準化だとかBOK(知識体系)とかが好きなのだろう。

ところが、そういう講演を聞いていると、どうしてもわたし達のような日本のエンジニアは、「だけど具体的にはどうなの?」という風につっこんで聞きたくなる。ある程度の具体性、現実味がないと、なんだか綿飴を噛んでいるような、歯ごたえのなさを感じてしまう。逆にいえば日本の技術者の発表は、えてしていきなりディテールに入りすぎるきらいがある。

ハイ・レベルで抽象度の高い議論と、ディテールにこだわる議論。その両方が必要なのは言うまでもない。その優先度がどちらにあるべきかで、洋の東西は意見が微妙に分かれている。もっとも、一口に「欧米」といったってアメリカと欧州は違うし、ヨーロッパだって南北でずいぶん違うのは事実だ。でも、日本との隔たりは非常に大きい。西洋人はとにかく、マクロに物事をとらえたがる。

さて、最近注目の「アーンド・スケジュール」という手法は、EVMS(Earned value management system)から派生した新しい手法である。EVMSがもつ、これまでのスケジュール把握における問題点、とくに完了日予測に関する困難を解決しようと工夫した点に、特徴がある。これが前回まで2回続きの記事で書いたことだった。ところが、アーンド・スケジュール法にも弱点がある。それが、スケジュール把握におけるマクロとミクロに関係しているのである。

例を挙げよう(つまり、数式で抽象的に説明するより、具体的なディテールを提示したほうが、読者にもわたし自身にも分かりやすいからだ)。

下の図は、あるプロジェクトの構造を図示したものだ。システム開発系のプロジェクトだが、WBSはかなり簡潔化してあり、わずか6個のActivityから構成している。図はそのActivity間の順序関係を示した「ロジック・ネットワーク」で、いわゆるprecedence diagram形式になっている。この図の見方については、ずいぶん以前に書いた記事「納期が延びる要因を指標化する - スケジュールのDRAGとはどんな尺度か」 https://brevis.exblog.jp/20000432/ (2013-03-25)を参照してほしい(ただし、以前の記事の図とは、意図的にいくつか数字を変えているので注意されたい)。

EVMSとアーンド・スケジュール法の弱点 ~ プロジェクト予測のミクロとマクロ_e0058447_05395335.jpg
このプロジェクトは基本設計で始まるが、その後、二つの並行する経路に分かれる。それがハードの調達系と、ソフトの開発系である。両者は総合テストで合流する。クリティカル・パスは、下側のソフト開発系にある。上側のハード調達系は、図中の四角の左上に示されるES(Earliest start=最早開始日)と、左下のLS(Latest start=最遅開始日)の数値に、10日分の差がある。これは、このアクティビティ系列に10日のFloat日数(余裕日数)があることを示している。

Float日数を持つアクティビティは、いつ開始するべきかについて、自由度がある。たとえば「ハード選定」は、最早開始日ES=20日だが、最遅開始日LS=30日だ。これを見て、プロマネのあなただったらどうするだろうか? 基本設計が終わったら、間髪を入れず、すぐにハード発注作業をする? だが、この作業は実稼働日で10日(つまりカレンダーでは半月ほど)余裕があるのだ。だったら、基本設計に続く詳細設計をまずちゃんとまとめて、それからハード発注に頭を切り替えても遅くはあるまい。

そういう前提で作業のシーケンスを考えると、それぞれの計画上の予定完了日と、その時点までの出費PVは、下の表1のようになるだろう。全体期間は75日。ちょうど中ごろの35日目に、累積のPVは250万円になる。

[表1 予定の出費(PV)]
EVMSとアーンド・スケジュール法の弱点 ~ プロジェクト予測のミクロとマクロ_e0058447_06033096.jpg

さて。実際にプロジェクトを進めていくと、(いつものことだが)設計上の問題が生じてしまった。10日で終わるはずの詳細設計の冒頭に手戻りが発生し、15日くらいかかりそうな状況だ。あなたの上司は(あるいは顧客でもいいが)、プロジェクトの週次レポートで、累積の出来高(EV値)が予定通り上がっていくかを、チェックしている。このままでは遅れが出て、あなたは叱責されかねない。

そこであなたは考えをかえ、詳細設計が終わってからやるつもりだった「ハード発注」を、基本設計後に前倒しして並列に行うことにした。おかげで25日目にハード発注は完了。「詳細設計」は遅れて35日目に完了した(実績を示す表2では、アクティビティの完了日の順序が、上の表と一部逆転しているので注意してほしい)。35日目の時点で、出来高EV値=250万円だ。PV=EVだから、つまり「アーンド・スケジュール」ES(t)=35日、ということになる。万歳、プロジェクトは遅れていないのだ!

[表2 実際の出来高(EV)]
EVMSとアーンド・スケジュール法の弱点 ~ プロジェクト予測のミクロとマクロ_e0058447_06083510.jpg
本当だろうか?

もちろん、間違っている。「詳細設計」はクリティカル・パス上のアクティビティなのだ。だから、この完了が5日遅れたら、プロジェクト全体の納期が確実に5日遅れてしまう。まあ、あなたがプログラマを余計動員して、ソフト開発の所用期間を5日以上短縮できれば別だが、そのためには余計にコストがかかるはずだ。(詳細設計の工数が増えたのだから、プロジェクトはすでに予定より赤字になっているが、それがさらに増えかねない訳だ)

いかがだろうか。アーンド・スケジュール法による進捗コントロールの、どこがおかしいのだろうか? アーンド・スケジュール法の論理も計算自体も、間違ってはいない。だが、明らかに、プロジェクトの遅れの検出に失敗しているのだ。

それはもちろん、アーンド・スケジュール法が、マクロなEVやES(t)の値しか見ていないことに原因がある。ロジック・ネットワークが示すように、プロジェクトの完成予定日は、クリティカル・パスの長さで決まる。それは、ネットワークの構造をミクロに見なければ、分からないのだ。この例は簡略化してあるので、6つしかアクティビティが無いから、よく見れば誰でもおかしい点が理解できる。

だがアクティビティが100個も200個もあったら、ネットワークをたどっていくのは大変だ。だからEVやES(t)などのマクロな指標で見よう、という気持ちはわからないでもない。でも、EVやES(t)は、それまでに完了した全てのアクティビティの合計指標だ。この中には、クリティカルな作業もそうでないものも、ともに含まれている。だから、たとえクリティカル・パスの作業が遅れても、フロートのある作業を前倒しで進めることで、見かけ上、進捗率を上げることができるのである。

別の言い方をすると、コスト視点とスケジュール視点では、アクティビティの「重要度」の尺度が異なるから、こういう事が起こる。スケジュールでは、クリティカル・パス上のアクティビティは、たとえ予算が小さくても重要だ。だが、EVMSでは予算(コスト)でしか重みをつけないから、スケジュール差異を正しく検知できないのだ。

ミクロを積み上げても、マクロにならない。マクロに良さそうに見えても、ミクロにはおかしい場合がある。これが『システム』というものの基本的性質だ。

プロジェクトは、アクティビティのネットワークで構成される、典型的なシステムである。そして、人が重要な役割を担い、また外乱的な変動にもさらされる、ひどく複雑なシステムでもある。この複雑さを、まだ適正なレベルで、うまく予測しハンドリングできる理論はできていない、というのが現時点でのわたしの感覚だ。

最初に述べた、わたしの勤務先の「IT Grand Plan 2030」では、プロジェクトという目に見えない対象のデジタル・ツィン=『Project Digital Twin』という概念の実現を目標にしている。デジタル・ツィンであるから、その上でシミュレーションができる必要がある。

しかし、現状のEVMSも、クリティカル・パス法も、その意味ではまだ、単純にすぎる。何より、決定論的すぎるという限界がある。シミュレーションを行って、プロジェクトの完了日や完成コストの予測をしようにも、一点しか答えが出てこない。台風の進路を予測して、一本しか線が描かれないようなものだ。現実のプロジェクトとは、もっとブレがあって、そのリスクとどう戦うかが一番大事なのに。

そして本物のプロジェクトは時々、崩壊現象を起こす。だからプロジェクトのシミュレーションも、ちゃんと崩壊現象を再現できなければならない。今のPERT/CPMやEVMSの、どこをどうひねくっても、崩壊現象など出てこない。

その意味で、わたしは今のプロジェクト・マネジメント理論にはまだ、『第一原理』が欠けていると思っている。材料物性を研究している人達は、量子力学の波動方程式という第一原理から出発して、マクロな多体問題を解き、物性を推算している。だが、不確実性をはらむプロジェクトの予測をするための基礎方程式は、どんな形をしているのだろうか? 

わたし達の旅路は、まだ始まったばかりである。

<関連エントリ>
 →「プロジェクトの進捗を計る『アーンド・スケジュール法』とは何か 〜 その内容と課題」 https://brevis.exblog.jp/28339485/ (2019-05-26)
 →「納期が延びる要因を指標化する - スケジュールのDRAGとはどんな尺度か」https://brevis.exblog.jp/20000432/ (2013-03-25)




by Tomoichi_Sato | 2019-06-10 06:17 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)