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PM理論に関する講演のお知らせ(12月8日)

来る12月8日(金)の夜、東京・東麻布の日本プロジェクトマネジメント協会で、講演を行います。

先月、わたしは米国シカゴで開催されたProject Management Institute (PMI) Global Conference 2017に参加し、講演発表を行ってきました。ご存じの通りPMIは世界最大の影響力を持つプロジェクト・マネジメント専門職団体で、その世界大会はPM分野の最新状況を反映しています。

今回の講演では、まずPMI世界大会2017にみる北米PM界の潮流を概観します。その上で、わたしが行った発表『Decision making with Risk-based Project Value (RPV) analysis and activities’ value contributions』(「リスク基準プロジェクト価値RPVとアクティビティの貢献価値に基づく意思決定」)の内容を、そのままご説明します。

リスク基準プロジェクト価値(RPV)は、わたしが提案した意思決定のための尺度で、文字通りリスクを勘案したプロジェクトの価値を数字で表したものです。これを用いると、プロジェクトを構成する各アクティビティの貢献が計算できるばかりでなく、コスト対リスクといったトレードオフ状況下における意思決定を、客観的にサポートする基準を導出することができます。

このRPV理論は、わたしが自分の学位論文の中ではじめて提案し、研究・発展させてきたものです。理論的な内容のため、これまでは学会論文誌や大学講義、ならびに海外でのみ、発表してきました。今回、はじめて普通の民間の場を借りて、お話しする機会をいただきました。そこで具体的なケース事例を交えて、できるだけ分かりやすく解説させていただくつもりです。

この講演は、どなたでも参加できます。大勢の方のご来聴をお待ちしております。

<記>

日時:12月8日(金) 18:00〜

場所:日本プロジェクトマネジメント協会 「PMAJ Networking」
   〒106-0044 東京都港区東麻布一丁目5番2号 トウセン東麻布ビル7階

講演タイトル:
「PMへのシステムズ・アプローチと、『リスク基準プロジェクト価値(RPV)』理論の応用」

要旨:
 モダンPMの手法は、1950年代の米国で、プロジェクトを『アクティビティのネットワークからなる一種のシステム』と認識した事にはじまる。以来、PERT/CPM、WBS、EVMSなどの定量的技法が開発され普及してきた。しかし今日のPM論の枠組みには、まだ意思決定に資する価値論が欠けているように思われる。演者は数年前から、『リスク基準プロジェクト価値(RPV)』という指標を用いた、独自の理論的枠組みを研究してきた。本講演では、10月末に米国シカゴのPMI世界大会に発表した内容を中心に、ケース事例への応用と今後の課題について展望する。

講師プロフィール:
 日揮株式会社・グローバル戦略室長代行。博士(工学)。中小企業診断士。
 ながらく国内外の製造業のプラント計画、生産システム構築と、プロジェクト・マネジメントに従事。現在は経営企画部門で戦略立案に携わる。
 そのかたわら、近年はプロジェクト・マネジメント手法の改善・体系化と教育に力を注ぎ、「リスク確率に基づいた新しいプロジェクト・マネジメント」の研究開発にも取り組んでいる。
 静岡大学客員教授、東京大学・法政大学非常勤講師。

参加申込みは、以下のURLからお願いします。


佐藤知一@日揮(株)


by Tomoichi_Sato | 2017-11-16 22:10 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

天の時・地の利・人の和と、プロジェクト

プロジェクトに関わる仕事をずっとしていると、プロジェクトの成否はプロマネの手腕やチーム員の努力だけでなく、「天の時・地の利・人の和」とでも言うべき要因によって左右されがちだ、と感じることがある。いわば、プロジェクトの出発点における環境条件である。こうした環境がプロジェクトのパフォーマンスにどのような影響を与えるのか、まだ十分に解明されていないように思う。

たとえば、「天の時」である。

プロジェクトのスタートするタイミングは、さまざまな形でパフォーマンスに影響する。端的には、マーケットの状況だ。市場全体が活況を呈しているかどうか。受注型プロジェクトの場合なら、契約金額が上昇気味かどうか? これは、プロジェクトの採算性にとって重大である。また、外部に発注するリソースや資機材の値段が上がりつつあるか、どうか。これも採算に影響する。

自社が好調か、それとも苦しい時期かも大きな要因だ。苦しい時期だと、どうしても無理して仕事を取りに行く姿勢が強まる。当然、予算は厳しくなる。

こうした全体的な市況は、プロマネ自身が勝手に選べるものではない。まったく同じ前提条件ではじめても、スタートする時期が好況期で売り手市場なのか、あるいは不況期で買い手市場なのかによって、結果は相当異なるだろう。途中で市況が急変することだって、ある。わたしは10年近く前、あるビッグ・プロジェクトの見積をしていたが、途中でリーマンショックが深刻化し、プロジェクト自体の成立が急に危ぶまれたことを思い出す。そうなると、億の単位でかかる見積費用が、パーになってしまうのだ。たまったものではない。

次の、「地の利」とは何か。

プロジェクトを遂行する上で、立地的な優位性があるかどうか、の意味が第一だ。プロジェクトを遂行したり成果物を納入する場所の近くに、自社の拠点があるかどうか。これは、ふつうプロマネが自分で決められる条件ではない。海外プロジェクトの場合は、そこに支社や合弁相手がいるかどうか。いるとして、その能力はどうか。あるいは、日本から出かけていかなければならないのか。これらは大きな違いを生む。たまたまわたしは今、この文章をジャカルタの空港で書いているが、多くの日本企業がすでに存在していることも、ある種の地の利であると考えられる。

地の利は、より象徴的には、競合状態が厳しいかどうか、を表す。たとえ市況は好調期、現地に拠点があろうとも、競合相手が5社も10社も現れるようでは、レッド・オーシャンそのものである。勝ち抜くのは、かなり厳しい。

では「人の和」は、プロジェクトにとって、何を意味するか。

もちろん、それはまず、プロジェクト・チーム自体の協働意識を、そのまま表す。だが、そこはプロマネがある程度は醸成できるし、しなければならない。

しかしさらに掘り下げると、適切なメンバーがアサインされているか、という問題になる。メンバーがプロマネの固定的な部下であるような組織では、まあ、これは問題になるまい。が、機能型組織やマトリクス型組織では、複数の部門からメンバーをアサインしてもらわなければならない。とくに製造業ではライン部門長の権限は強大だ。プロマネが好きに人を集められる訳ではない。

もっと言うと、プロマネ自身の任命が適切か、ということもある。これはPMO的な視点から言っているのだが、「あのプロジェクトの最大のリスク要因は、XXさんがプロマネをやっていることだ」という笑えない冗談も、生まれたりする。良い仕事は、チームワークから生まれる。ぎくしゃくしたチームから、優れた仕事が生まれる可能性は、少ない。

しかし、人の和に関する、より深刻な問題は、外部のステークホルダにある。たとえば顧客(発注者)、ユーザ、協力会社、ベンダー、監督官庁、地域住民などである。とくに顧客は重要だ。受注型プロジェクトで、訳の分からん顧客に当たって、苦労した経験のあるプロマネは多いだろう。顧客と和の気持ちを持って、適度に緊張した関係を続けられるかどうかは、プロジェクトの成否を大きく左右する。

このほかに、かなり大事な要素として、プロジェクト・スポンサーの能力をあげたいところだ。スポンサーとは、経営層に近い上級管理者で、プロジェクトに予算枠を与え、プロマネを任命する権限を持つ人のことである。「スポンサー」のかわりに「プロジェクト・オーナー」と呼ぶケースもある。

プロジェクト・スポンサーは、プロマネの後見人であり、相談相手でもある。この人が、プロジェクトに理解があり、適切に経営層を動かせるかどうかが大事だ。大事なのだが、そもそも日本企業では「スポンサー」の役割が存在していなかったり、十分に認識されていない場合が多い。そうなると、「人の和」に、重大な欠落があることになる。

(余談だが、拙著『世界を動かすプロジェクトマネジメントの教科書』は、海外企業と合同でプロジェクトを始めることになった製造業を舞台に、主人公の若手技術者が、プロマネもスポンサーも誰だか曖昧な状況下で、なんとか成功させようと懸命に奮闘する物語である。つまり、あれは和を尊しとなす日本企業で、じつは機能的な「人の輪」が欠落している問題を扱っている)

元々、天の時・地の利・人の和とは、「天の時は地の利に如かず、地の利は人の和に如かず」という孟子の言葉から来ている。これが日本では、戦国時代に兵法の判断条件として、流布されるに至った。人の和が一番大事だと、孟子はいう。だが、戦国大名ならいざ知らず、現代のプロマネにとっては、上記の通り自分の力だけで人の和を作り上げることはできない。まして天の時や地の利は、所与の条件、としか言いようがない。

こうした要素は、環境としてプロジェクトに影響を及ぼす。ここで環境とは、「プロマネの意思では短期間に変えられないものごと」を意味する。

プロジェクトの成否は、受注時点で半分以上が決まっているーーそう言ったら、読者諸賢は、オーバーだと思うだろうか。だが、これに近い実感を、受注型プロジェクトに長年従事する実務者は、少なからずもっている。受注の時点で、天の時・地の利がもう決まっている。人の和も、かなり重要な部分が定まってしまっている。残された自由度の中で、プロマネは奮闘をはじめなければならない。

問題は、プロジェクトの採算が結果として悪化した時に、その原因のうち、環境因子による部分と、プロマネに起因する部分が、それぞれどれだけあるか、客観的な評価が難しいということだ。もちろん、「半分以上が環境」というのは、感覚論にすぎない。これについて定量的な分析を、あいにくわたしは見たことがない。

「プロジェクトの結果・採算は、全てリーダーであるプロマネの責任」、という結果責任の原則をとる企業は多い。これは、プロマネに責任感を持たせて育てるためには、良い指針である。プロマネがいつも責任回避的、あるいは他責的な人間では、会社はこまってしまう。

しかし、だからといって、プロジェクトの最終的な損益金額だけで、プロマネたちを、
 「貴方は今期2千万円の黒字を出したからA評価」
 「お前は今回、5百万円の赤字を喫したからC評価」
と、単純に査定していいだろうか?

それはあまり賢明ではない、と、わたしは考える。個別の案件の結果は、短期的な環境因子に左右されやすいからだ。プロ野球の一流バッターだって、打率は3割台である。1打席ごとの結果は、その時の状況に左右されやすい。能力の査定はある程度、長期的に見るべきだ、というのがわたしの意見である。ただ人事の査定は、半年ないし一年ごとに行わざるを得ない。数プロジェクトの平均打率を計算していては、間に合わない。では、どうするか。

わたしの提案は、プロマネの査定を行う前に、「プロジェクトの評価」を組織として公式に行うべきだ、というものである。会社として
  • プロジェクトの成果物、
  • 達成した金銭的価値、
  • 非金銭的な達成(人材の成長や実績レコードの確立など)、
  • 出発時点での環境条件、そして
  • 今後への教訓など
を評価し、記録する。このとき、損益の数字だけでプロジェクトを評価しないことが大切であろう。

その上で、出発点から到達点までの、プロマネの貢献を考量する。それが査定のベースとなるべきである。たとえプロジェクトの最終評価が低くとも、出発点での環境条件が厳しい場合は、その分を勘案する。

そのためには、プロジェクトの出発時点で、『案件のプロファイリング』を行う必要がある。市場環境(天の時)・競合状況(地の利)・顧客特性と組織メンバー(人の和)などを、プロファイリングして事前評価しておくのである。別に5段階評価程度でもいい。このような作業は、営業段階における受注戦略・案件選別においても有用だろう。営業部長の胸先三寸にすべてを任せるより、少なくとも公平に思える。

念のために書いておくが、上記のようなことを、わたしの勤務先がすべて実践しているから真似た方がいい、というような話をしているのではない。そうではなくて、環境条件の重要性に目を向けて、各社でそれを評価するようにしたらどうか、と提案しているのだ。また、そういう問題に定量的に取り組む研究者が、できれば現れてほしい。

その上で、厳しい環境条件が揃っている場合は、組織として積極的にプロジェクトの支援を行う。そうして、プロジェクトが倒れないように支える。そういう仕組みが必要だろう。

支援で人を出すと、その人件費のぶん、採算がさらに悪化する。すると、プロマネ自身は赤字をおそれて、支援を遠慮するかもしれない(問題を抱え込んで、上に報告しない可能性さえある)。しかし、放置したら会社としては、もっと赤字が膨らむ。それを防止することが、全体としては重要だ。

会社がプロマネを任命して、「プロジェクトは結果が全てだ」「あとは死ぬ気で頑張ってこい。」というのは、以前も書いたようにレベル1のマネジメントである。それで良い場合もあるが、いつでも正しい訳ではない。適切なマネジメントの仕組みを作るのは、会社の側の仕事である。

またプロマネの側も、本当に良い仕事をしたければ、人の和をつくり、地の利を整えた上で、天の時を待つだけの忍耐力が必要だということになる。それを昔の人は、「人事を尽くして天命を待つ」と言った。

それだけの謙虚さが、わたし達には必要なのだろう。気合や根性よりも、天の時への謙虚さが。


<関連エントリ>
→「マネジメントのレベル0からレベル2まで」(2017-09-22) http://brevis.exblog.jp/26064558/








by Tomoichi_Sato | 2017-11-12 18:16 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

お知らせ:プロジェクト・マネジメントの一日研修セミナーを行います(12月4日)

東京での研修講演のお知らせです。
来る12月4日に、日本テクノセンター(東京・新宿)で


と題する1日研修を行います(有償です)。

本講座では、プロジェクト・マネジメントの主要な技術について解説します。とくに、プロジェクトの成功をしばる三大制約条件であるスコープ・コスト・スケジュールと、それらをコントロールする技法であるWBSEVMSPERT/CPMについて、演習を交えてしっかりと学びます。とくにプロジェクトの基礎となるWBSの作り方については、他にあまりない実戦的なテクニックをお伝えします。また「海外型プロジェクト」の特性と進め方に関しても、講師自身の長年の経験に基づく実践的な解説を行います。

ただし、プロジェクトの成功はプロマネ個人の知識レベルや、スキルだけでは決まりません。組織がもつ思考と行動習慣(いわば組織の「OS」)に応じて人を動かすことが大切だからです。たとえば、

 ・計画がきちんと立てられず、行き当たりばったり
 ・だれが何を決めるのかわからず、意思決定が遅れる
 ・以心伝心・暗黙の了解で動いて、言葉にしない
 ・契約感覚に乏しく、地雷を踏んでしまう

といった項目に、一つでも思い当たることがある方に、ぜひ受講していただきたいと願っております。単なる外国の教科書の解説ではなく、実践的で身につく知識とスキルを学べる講習ですので、とくにこれから海外系のプロジェクトに取り組もうとされる方に、おすすめします。また、中小規模のプロジェクト実務に携わりつつも、世間のPM標準では満たされぬ思いを感じておられる方々にも、身のある内容だと自負しています。

本研修の内容は、拙著『世界を動かすプロジェクトマネジメントの教科書』とも連動しています。著書はストーリー仕立てになっていますが、研修では背後にある原理とセオリーなどについてもきちんと解説いたします。

お申し込みは案内サイトから行えます。大勢の方のご参加をお待ちしております。


佐藤知一

by Tomoichi_Sato | 2017-11-06 21:24 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

PMの世界はどこに向かうのか 〜 PMI世界大会2017に参加して


1. PMI世界大会とは

米国で10月28日から30日まで開催された、PMI Global Conference 2017 https://www.pmi.org/global-conference/about というカンファレンスに参加してきた。PMIはProject Management Instituteの略で、ご存知の方も多いと思うが、米国発・世界最大のプロジェクトマネジメント専門職団体である。全世界に40万人以上の会員を擁し、通称「PMBOK Guide」(正式名称"A Guide to Project Management Body of Knowledge")と呼ばれるPMの標準書を制定、さらにProject Management Professional(略称PMP)という資格試験認定制度を有している。世界で最も影響力の大きなPM関連団体だ。

そのPMI Global Conference(長いのでPMI世界大会と略そう)は、今年はシカゴで開催された。約3千人が参加する、大規模なカンファレンスである。ベンダーの展示会も併設されている。世界大会の名にふさわしく、60カ国から参加者があったという。みたところ、聴衆は北米、南米からの参加者が多い。他に中東、インドからの参加者も多少眼についた程度か。

ただ意外だったのは、中国人がほとんどいなかったこと。今どき、どこの分野の技術展示会でも大勢の中国人をみかけるものだが、不思議と少なかった。また韓国人らしき人や、東南アジア・アフリカからの参加者も少なかった。ちなみに日本からは、数名の参加者があったようだ(PMI日本支部の方とは、挨拶を交わした)。わたし自身、この大会に参加したのは、はじめてである。2コマ、合計2時間ほど、講演発表をした。その内容については、後で触れよう。

わたしは個人資格で、自費で参加した(発表申込みの事前審査をパスすると、大会参加費約15万円は無料になるが、旅費宿泊費は負担が必要)。日本人の発表者は、他にはいなかったと思う。だが日本にはPMI日本支部・PM学会・日本PM協会という大きな団体が三つもあるのだから、もっと競い合って米国で発表したらどうかと思うのだが。
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(PMI世界大会2017 基調講演の風景)

2. セッションの構成

今回の大会では、全部で100以上のセッションがある(https://www.pmi.org/global-conference/program-schedule)。10以上の部屋で、並行して進んでいく。そしてセッションは基本的に、どれも1時間以上の長さがある。

PMI世界大会は、いわゆる学会風のカンファレンスではない。ふつう学会となると、発表時間は15-30分程度だし、アカデミック・スタイルで論理的に、堅苦しくしゃべらなければならない。しかしPMIの大会は、もっとずっと自由である。講演者が聴衆に語りかける感じだ。分類としては、Educational Session(教育セッション)が中心で、その他に、展示会の出展者によるベンダーセッションがある。

教育セッションは、さらに5種類に分かれる
  • Analyzing and Process Improvement(プロセスの改善)
  • Communication and Teamwork(コミュニケーションと組織)
  • Decision Making and Problem Solving(意思決定と問題解決)
  • Enhancing PM Skills(PMスキル向上)
  • Influencing and Business Strategy(ビジネス戦略と働きかけ)

こう並べてみると分かる通り、セッションの話題はPMのソフト・スキルが中心であり、ハード・スキル系の講演は少なかった。ちなみにハード・スキルとは、技術・知識として確立されており、座学などで習得が可能な能力を指す。PMの分野でいえば、WBSやCPM・EVMSなど、理論やツールに関する事柄だ。だが、こうした話題の発表はほとんどなかった。

他方、ソフト・スキルとは、交渉力や問題解決力など、もっと属人的な技能である。日本だと「人間力」などと一括されがちな能力だ。こちらがどうやら、米国PM界の現在の関心の寄せどころらしい。人間心理などにも関わりが深い。ちなみに米国には「行動科学」「社会心理学」などの流派の心理学がけっこう旺盛である。それは最近の「行動経済学」などにもつながっているし(今年のノーベル経済学賞も行動経済学者だった)、経営学にも取り入れられている。その影響が PM分野にも、かなり流れ込んでいる感じだ。

大会では同時に、"PMI Project of the Year”の発表とポスター・セッションが行われた。毎年行われる数々のプロジェクトの中から、最優秀プロジェクトを選んで表彰するものである(わたしの勤務先は2002年に、サウジアラビアのプロジェクトで受賞した)。今年の候補者は、優勝のHanford Double Shell AY-102 Recovery Project(放射性廃棄物の漏洩回収プロジェクト)のほか、シアトル市のUniversity Link Light Rail Extension(郊外型公共交通システム建築プロジェクト)、Gahcho Kué Mine Project(北極圏でのダイヤモンド採掘施設建設プロジェクト)などである。こうしてみると建設系のプロジェクトが多いのに、大会のセッションには建設関係の話題がきわめて少ないのは不思議である。

ちなみに、本大会のセッションは、よく日本などで行われるような産業別・分野別などの分類にはなっていない。業種を越えて共通の話題を取り扱う、という方針なのだろう。なお、この秋には、遅れていた
PMBOK Guide第6版がやっと出版された訳だが、この解説セッションなどはなかった。


3. わたしの講演発表

わたしの講演タイトルは、"Decision making with Risk-based Project Value (RPV) analysis and activities’ value contributions"である。長さは1時間。日曜日に1回行い、さらに月曜日午後にアンコール講演を行った(アンコールの実施は、事前に事務局からの要望で決まっていた)。

内容は、わたしが近年ずっと取り組んできた、「リスク基準プロジェクト価値(RPV)」理論の概要と、ケーススタディの応用例である。今日のモダンPMには、価値論が欠けている、というのが、かねてからのわたしの課題認識である。意思決定はプロマネの主要な仕事であり、何かを決めるためには、複数の選択肢の中から、ベストなものを選ぶ必要がある。ベストなもの、とはすなわち、「プロジェクトの価値を最も高めるもの」という意味だ。

だが、どんな選択肢にも、不確実性とリスクが付随しているのが、プロジェクトの世界である。では、リスクを伴うプロジェクトの価値とは何で定義されるのか。また、プロジェクトを構成する一つひとつのアクティビティ自体は、そのプロジェクト価値に対して、どのような貢献をするのか。こういった問題を、RPV分析という手法で定量化できる、というのが、わたしの理論的枠組みである。

この上で、たとえば二つの選択肢AとBがあり、AよりもBの方が余計にコストがかかるが、そのかわりBの方が、プロジェクト全体に与えるリスクが小さい場合、どちらをとるべきか、数字で比較評価できるような方法を提示する。このようにして、プロジェクト意思決定に客観性のある基準を確立する、というのがわたしの講演発表の主旨である。さいわい講演は2回とも、好意的な反応を多くの方から(とくに実務者から)いただいた。

なお、今回の発表内容は、来る12月8日(金)夕刻に、東京神谷町の日本プロジェクトマネジメント協会(PMAJ)が開催する「PM Networking」で詳しく再演する予定である(もちろん日本語で)。PMAJ非会員も自由に参加できるので、近いうちに本サイトでもご案内するつもりだ。
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(講演発表のスライドの前で)


4. 他のセッション内容

わたし自身が聴けた中で、ほかに印象に残ったセッションを、いくつかご紹介しよう。

全体のオープニング・セッションでは、Sir Tim Berners-Leeの講演があった。89年にスイスの物理学研究機関CERNで、はじめてWorld Wide Webとhttpを開発した人だ。これは20世紀後半の最大の発明だったと思う。最後に彼は、AIが将来、裁判で人を刑務所に送り返すか放免するかを決めるようになる可能性もある、と予測。だがその時には、Accountabilityが大切になるし、裁定の理由を説明できなければいけないだろう、との意見には感心した。

もう一人のキーノート講演者・Nicholas Epleyシカゴ大教授の "Mindwise: How We Understand What Other Think, Believe, Feel, Want”もなかなか興味深かった。Epley教授はまさに行動科学者で、マスコミにも頻出する有名人である。彼はさまざまな心理学実験から、わたし達人間が、いかに他人と理解し合えていないかを説明する。にもかかわらず、わたしたちは、「他者に理解してもらっている」と過剰に自信を持っていることが、実験から証明できる。このギャップこそが、われわれのコミュニケーションに横たわる最大の問題点だ、というのが彼の解説である。

一般講演の中で一番面白い、と個人的に感じたのは、Andy Silberというコンサルタントによる、"Adaptive Project Management: Leading Complex and Uncertain Projects"という講演だったかも知れない。Silberは、ハードウェア製品開発プロジェクトの専門家である。彼は縦軸に複雑性、横軸に不確実性をとって、プロジェクト方法論を分類していく。まず左下に「最小限の計画」を位置づける。つまり出たとこ勝負だ。縦軸の不確実性とは、プロジェクトの規模をある程度、表す。だから、左上に「ウォーターフォール」をとる。大規模な建設プロジェクトが、その好例だ。そして、クリティカル・パスはPMの重大な関心事となる。

一方、彼は右下に「アジャイル」をおく。アジャイル開発は、要求仕様の不確実性に対応する、良い方法だ。ただし、これはITプロジェクトの一部にしかうまく適用できない。同じ製品開発でも、ハード系になると、長納期の部品調達などにプロジェクトが引きずられるからだ。そこで彼は、右上の象限に、 "Adaptive PM"をおく。ハードの製品開発がここに位置づけられる、というのはなかなか良い。
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Adaptive PMでは、"Replan often"(しょっちゅう再計画)という漸進的なアプローチをとる。この点では、アジャイルに似ている。しかし長納期部品などクリティカル・パスにもフォーカスする必要がある。そこで、フェーズ化されているが、フェーズを一部やり直しながら進める方法をとる、という。これによって進む方向をアジャストしていくのだ。これを通称「刺身モデル」という。なかなか面白い。そして、今回聞いた中で、これが一番、ハードスキル的な話だった。

他にも、Brian Clausenという人の"Design Thinking”の講演、Andy Kaufmanの"Decision making”の講演、
人間類型を用いた"Business Chemistry”の解説、パワポを使わずにプレゼンしようという講演、そして米国企業で働くインド人による、異文化の問題の講義など、興味深い講演が多かった。


5. PMIは、そしてPMの世界はどこに向かうのか

今回のPMI世界大会でのセッション全体をみると、Agile関連の話題がわりと多い印象である。また、Design Thinking(デザイン思考)もいくつか眼についた。

これは結局、プロジェクト・マネジメントにおける”How”(コストやスケジュールなどをいかに計画しコントロールするか)の問題から、”What”(プロジェクトで何を生み出すか)に、関心が移行していることを示しているように思われる。別の言い方を借りれば、"Do things right”から、"Do right things”へ、ということである。

わたしは2003年に、ボストンでProject Worldというカンファレンスに参加したが、その時はハード・スキルや方法論の話が多かった。そして、非常に勉強になったという記憶がある。分野も、医薬品もあればITも防衛産業もある、という感じだった。ただし当時はまだ、米国全体で、Program以上の上位概念への関心が薄かった。

それから12年後、2015年のProject World Bostonは、かなり様変わりしていた。まず、BA(Busines Analyst)団体の大会との共同開催だった。これは、もはやIT ProjectがPM界の主体となったことを示している。その流れは、PMIによるBusiness Analysisの標準制定などの動きにも通底している。

察するに米国では、ハード・スキルの教育普及はおそらく一巡したのだろうと考えられる(その点、日本とはまだ事情が違う)。そして、ソフト・スキルに関心が移ったのだ。

こうした変化は、米国の経営学の歴史の流れをなぞっている、ともいえる。ちょうど100年前、米国でテイラーが「科学的管理法」を提唱したとき、それはハード・スキル中心だった。それはフォード・システムなど自動車産業での応用に結実していった。しかし、1930年前後の有名な「ホーソン実験」以後は、モチベーション理論へと経営学の焦点が移っていく。すなわち、リーダーシップなどソフト・スキルへの注目である。日本風にいえば、理系的な経営工学から、文系的な経営学へのシフトだった。

そして'80年代以降は、金融工学への傾斜があった。つまり、経営における関心事が、
 科学→人の心→お金
という風に、アメリカではシフトしていったのである。

米国におけるPMの分野でも、科学から人の心へ、という方向性が感じられる。CPMやEVMSなど、技術とツールは整った。プロマネもPMBOK Guideで知識を得て、PMPの資格も取った。だが、プロマネの悩みは、あまり解決されていないのである。ハード・スキルの普及によって、プロジェクトの短期的な成功率は上昇した(これは米国IT分野の統計が示している)。だが。望んだアウトカムは得られていない。そのもどかしさ・不満感が、伝え聞くようなPMIの会員数の伸び悩みにつながっているのではないか。

もう少し問題をさかのぼると、PMBOK Guideの枠組みとその限界に突き当たる。PMBOKは周知の通り、「プロセス」を中心にして、プロジェクト・マネジメントの仕事を整理した。それはじつに見事な体系化だったと思う。また、とくに初期のPMBOKは、受注型プロジェクトを無意識に前提としていた。つまりScopeは顧客からSOWで与えられていて、かなり固まっている、という前提である。これは防衛宇宙産業やエンジニアリング産業では確かにその通りだが、そうでない種類のプロジェクトも世には多い。

プロセスとは、How(いかに)を記述するものだ。だが、本当にプロセス中心アプローチで、望む成果が得られるのか。それが今の多くの人の悩みなのではないか? そこでデザイン思考やアジャイルなど、Whatを明らかにする技法に脚光が当たっている。だがWhatを掘り下げていくと、そもそも、何を目的とし、何を価値としてプロジェクトをやっているのか(Why)の問題に突き当たる。

 How→What→Why

こう考えていくと、現在のPM理論のパラダイムには、大きな革新が必要だと分かる。そして、そのブレイクスルーとなるのは価値論であろう、というのがわたしの信条である。当然ながら、これには異論もあろう。だから、そういったオープンな議論ができる場を、わたしは作りたいのである。


by Tomoichi_Sato | 2017-11-03 12:56 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」(10月12日)開催のお知らせ

各位:

プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」の2017年第4回会合を開催いたします。

今回は、製造業におけるプロジェクトの一つである、受注設計生産のスケジューリングについて、この分野の専門家である(株)シムトップスの伊藤昭仁様にご講演いただきます。

日本の製造業の生産形態は、高度成長時代の大量見込生産から、次第に受注生産中心へと移っています。中でも、顧客の個別仕様に合わせて、受注してから設計し生産する受注設計生産(一品受注生産ともいう)は、プロジェクトの一種でもあり、もっとも生産管理の難しい形態ということができます。それは設計・調達というホワイトカラー業務と、製造現場の両方をシームレスにコントロールする必要があるからです。また、生産スケジューリングの基礎データとなるBOM(部品表)が、受注時点ではまだ固まっていない、という難しさもあります。

この受注設計生産プロジェクトの分野において、早くからスケジューラをはじめとするソリューションを開発してきた伊藤氏から、現実に即したお話を伺います。また久しぶりにIT業界の方のご講演でもあります。

いささか直前のご案内になりましたが、ぜひご参加ください。

<記>

■日時:2017年10月12日(木) 18:30~20:30

■場所:慶応大学 三田キャンパス・北館会議室2(1階) (定員:28)
キャンパスマップ 【1】

■講演タイトル:
「受注設計生産のプロジェクトスケジューリングの課題と改善期待効果」

■概要:
 量産を前提にしない受注設計生産では、事前に基本マスターの整備ができず、プロセスフロー(BOP)の定義が困難な場合が多い。その結果、ストラクチャー型のBOM (部品表)を前提にした生産管理システムや生産スケジューラの適用を難しくしている。これらの現状の課題と、受注設計生産へのプロジェクトスケジューリングを適用するための取組みと日々の工程管理における改善期待効果を述べる。

■講師: 株式会社 シムトップス 伊藤 昭仁(いとう あきひと)

■講師略歴:
 1991年 株式会社シムトップス 設立と共に入社20年以上にわたり、受注設計生産の製造業向けの生産スケジューラ/工程管理システムの導入前の提案からシステム導入後の立ち上げサポートまで、広範囲の業務に従事。国内主要自動車メーカの金型部門、工機部門、試作部門、半導体製造装置から発電設備などのプラント設備まで、幅広い受注設計生産タイプの生産工場へ100社以上のシステム導入経験を持つ。

■参加費用:無料。
 ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、学会の入会金(¥1,000)は免除されます。

 参加を希望される方は、確認のため、できましたら当日までに三好副幹事(miyoshi_j@kensetsu-eng.co.jp)までご連絡ください。

以上、よろしくお願いいたします。
佐藤知一@日揮(株)

by Tomoichi_Sato | 2017-09-28 07:51 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

開催します!:「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」(8月8日)のお知らせ

講師急病により先月の講演を延期いたしましたが、幸い復調されましたので、あらためて8月8日(火)に開催させていただきます。
会員の皆様にはご心配をおかけいたしました。(7/19 佐藤知一・追記)
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プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」2017年の第3回会合を、下記の要領にて開催いたします。

今回は、雪印メグミルクの松本卓夫様を講師にお迎えして、同社の企業再生のプロジェクトについてご講演いただきます。

ご承知の通り、旧・雪印乳業を中心とした雪印グループは、2002年に企業存亡の危機を迎えます。四面楚歌の中、会社に残られた方々は、生産と物流をカバーするサプライチェーンの改革に、収益回復と業績再生の希望をつなぎます。

その渦中を奔走し、改革プロジェクトをリードされた当事者である松本様から、具体的なお話を頂戴します。ある意味で、我が国が必要とするプロジェクト・マネジメントの生きた姿を示すと言っても過言ではありません。サプライチェーンの改革と企業の復活はどのようなものか、興味深いご講演に、ぜひご期待ください。


<記>
■日時:2017年8月8日(火) 18:30~20:30
■場所:慶応大学三田キャンパス 北館会議室2(1階) (定員:28)
※プロジェクターあり
キャンパスマップ・【1】

■講演タイトル:「雪印メグミルクのSCM構築と統合工場(阿見工場・総合物流センター)建設の概要

■概要:
雪印メグミルクでは雪印乳業時代の2003年から2009年にかけてSCMシステムの開発導入と業務改革を実施し、大きな収支改善を実現した。また、さらに高度なSCMの実現のため既存3工場を集約した乳製品統合工場と原料・製品保管と保税機能を有する総合物流センターを建設し、サプライチェーンの全面見直しによる収支基盤の強化を実現した。これらの取組みとプロジェクトの概要を述べる。

■講師: 雪印メグミルク(株) 松本卓夫(まつもと たかお)様
■講師略歴:
1981年 早稲田大学 理工学部 工業経営学科卒業
      雪印乳業 入社
      福岡工場 本社 技術部 装置技術部 SCM推進部 物流部
2007年 本社 生産部 担当部長
      生産設備 企画導入施工・装置開発・SCMシステム開発 総括
2011年 会社合併により、雪印メグミルク 生産技術部 副部長
2012年 乳製品統合SCMシステム構築プロジェクト統括マネージャ
      阿見工場システム構築・阿見総合物流センター建設
2015年 生産技術部 装置開発グループ 副部長
      生産設備技術開発・FA開発導入・SCM開発 総括

■参加費用:無料。 ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、学会の入会金¥2,000が免除されます。

会場の人数に上限があるため、参加を希望される方は、できましたら前日までに三好副幹事(miyoshi_j@kensetsu-eng.co.jp)までご連絡ください。
以上、よろしくお願いいたします。


佐藤知一@日揮(株)


by Tomoichi_Sato | 2017-07-19 23:14 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

ビジネス・マネージャーとは何をする人か

数年前、製造業に働く方から相談を受けた。その企業では、西南アジアの某国でプロジェクトをはじめるという。プロマネ以下、何人かのチームでその国に乗り込み、現地企業と共同で新しい製品の製造ラインを作る仕事だ。そこで、何かアドバイスがあれば頂戴したいという話だった。

もちろん、わたしはその会社の製品について何も知らないから、技術的アドバイスなどしようもない。できるのはマネジメント的なアドバイス、つまりプロジェクト・マネジメント面での助言ということだろう。そこで、チーム編成やプロジェクト期間などについて少したずねた後で、わたしは申し上げた。

ビジネス・マネージャーを任命してチームに入れるべきです。
 営業畑でも、法務でもいい。文系の人を任命してください。」

技術的プロジェクトだからと言って、技術者ばかりでチームを編成するのは賢いやり方ではない。そう、わたしは申し上げた。もちろん文系といっても、英語が一応しゃべれることが望ましいですが(その国でビジネスをやるなら、英語のコミュニケーションが必要になる。大学教育は英語で行っているはずだから)。
−−でも、ビジネス・マネージャーって、何をするんですか?

それが先方の疑問だった。なるほど、知らない人には分かりにくいかもしれない。

日本には理系と文系という、諸外国にはあまり見ない不思議な制度的区分がある。理系の人は文系のことは知らなくて良いし、文系の人は技術に興味がなくてもて当然だという、思考習慣がある。MITすなわちマサチューセッツ工科大学に、経済学や言語学の講座があってもいいじゃないかと考える欧米流とは少し、ギャップがある。

ただし英語では(つまり、英語でビジネスをする業界では)、Technical と Commercial という区分がある。たとえば、きちんとした国際入札は普通、Technical Proposal と Commercial Proposalのに分冊の作成が要求される。日本語でいえば。技術提案書と商業提案書かな。

技術提案書には、設計面での提案や、遂行方針などが記される。そして商業提案書には、価格(明細・合計)、支払・保証など契約面についてが書かれる習慣だ。通常の日本の商慣習に翻訳すれば、前者が「見積仕様書」、後者が「御見積書」になるだろう。

そして国際入札では、まずTechnical Proposalの評価(技術評価)で合格した入札者のみ、Commercial Proposalが開封されるルールになっている。入札の選定は、値段だけでは決めない。いや、先に値段を見て安い応札者に対して、技術面をネゴしたりもしない。まして、技術的には優秀だが値段が二番手以下の応札者に対し、一番札の値段を教えて値引き要求をしたりもしない。これが国際的な慣習で、それを破ると業界内で信用を失う。つまり二度とまともに入札ができなくなる(応札者がいなくなる)、という仕組みである。このようなTechnicalとCommercialの区別と順位付けが、国際入札の仕組みを守っているのである。

さて、Proposal全体を取りまとめる責任者は、PM=プロマネである(あるいはProposal Managerともいう)。そしてCommercial Proposalの部分をまとめるのが、BM=ビジネス・マネージャーの仕事なのだ。

しかし、BMの仕事が一番大事になるのは、受注後の遂行段階である。そして、客先との交渉(ならびに、その準備)が主要な仕事の柱となる。追加や変更に伴う交渉においては、BMが過去の書類やメールなど、証拠(エビデンス)を全部まとめ上げる仕事をしてくれる。そして変更に伴うインパクトや、作業費用を見積もるのもBMだ。さらに過去データや外部企業の事例を探してきて、交渉の材料にするのだ。ここまで揃えば、プロマネの交渉の仕事はずいぶんやりやすく、楽になる。

なんだそれ、営業の仕事じゃないか、と思われた方もいるかもしれない。かもしれないが、貴方の会社の営業マンは、受注後もプロジェクトにはりついていられるだろうか? それも海外プロジェクトの現場で? せいぜい、たまに来て手伝うだけではないだろうか?

それに、交渉以外にもやる仕事はたくさんあるのだ BMは金銭や契約や雇用・労務に関わる一切の仕事に責任を持つ。もう少し具体的に列挙すると:

- 客先への請求と支払いに関わる事項
- 変更(Change Order)と見積・交渉に関わる事項
- プロジェクトの資金管理とキャッシュフローに関わる事項(海外プロジェクトならば外貨と為替も)
- 要員の手配・採用に関わる事項(海外ならばビザ手続きも)
- 外部発注企業に対する契約と支払いに関わる事項
- 執務環境に関する事項(海外プロジェクトならば宿舎の手配も)

こういうこと一切合切を仕切るBMがいなかったら、どうなるだろうか? こうした事柄は、いずれにせよ不可避である。避けて通れないのだ。となると、結局誰かがやるしかない。そして、それはつまりプロマネの仕事になってしまうのだ。技術に専念したい技術系プロマネにとって、こうしたことは「雑用」に思える。わたしは技術以外のことを、雑用として軽んじる見方には組みしないが、そう考える人は現実に多いだろう。

ここで、R・ハインラインの名作SF「月を売った男」 に出てくる挿話をわたしは思い出す。この物語の中で主人公は、自分が月ロケットの設計図に集中したいときにかぎって、運送業者がトラックの手配について文句を言ってくる、といって嘆く。すると彼の片腕になる男が現れて、そうした「一切の雑用」を自分が引き受けます、だからボスは技術に集中してください、と宣言するのだ。

ソフトウェア産業における生産性の問題を論じた「人月の神話」 の著者Brooks Jr.は、この「月を売った男」のエピソードを引用し、技術系PMの下に、商務に強いBMがいるのが理想だ、と書いた。たしかに一つの考え方である。

いや、ちょっとまって。ウチの会社にはそんな、営業面も法務も人事も会計も総務もわかるような、しかも英語も話せるようなスーパーマンはいないよ。そんな声も聞こえる気がする。たしかにそうかもしれない。

だが海外のライバル会社には、専門のBMがいるかもしれない。BMの交渉力やサポートが案外、赤字と黒字の分かれ目になるかもしれない。だったら、今からでも育成するしかないのだ。そのためには、まず、ビジネス・マネージャーという専門職種が必要なのだと、会社が認識することが先決だ。

以前にも書いたが、わたしは「文系」と「理系」という人材の区分をあまり認めていない。わたしの勤務先には、いわゆる文系出身ながら、エンジニアリング会社のプロマネとして立派な仕事をしている人が何人もいるし、まだ駆け出しだった若い頃について勉強した先輩も経済学部出身のエンジニアだった。またわたし自身、理系と文系の両方の資質を持った人間だと自覚している。だから、「技術屋だから契約オンチでいい」とか「営業マンだから設計の話は知りたくない」といった、自分で壁を作ってしまう人々の態度は、一種の怠惰だと思っている。

だが、文系・理系という区分は世間に流通しているし、そういう形で自己規定している人も多い。だったら、せめてその範囲内では責任感を持ってもらいたい、というのがわたしの期待だ。だから営業マンであって労務や会計は素人であっても、せめて「文系の守備領域」については、技術屋に対して自負を持ってくれるだろうと思い、冒頭に述べたような提案をしたのだ。

念のためにいうけれど、プロマネ人財だって、固有技術も管理技術もよくわかり、かつ人徳があってリーダーシップも豊富な、スーパーマンみたいな人は滅多にいないと思う。で、スーパーマンがいなくても仕事がある程度成り立つためには、仕事の仕組み(システム化)が必要なのだ。そしてプロマネを補佐したり助けたりする支援組織や専門機能が必要である。

もちろん、ちゃんとしたプロマネをまず、意識して育成しなければならない。ただプロマネは最終責任者なのだから、BMの領域についてだって、少しは知る必要がある。つまり契約や請求や会計や雇用について、せめてBMとちゃんと会話が成り立つ程度には、概念と用語の知識が必要である。そしてBMの側にとっても、営業や財務や法務など本社の専門部署からのサポートが必要なのである。

冒頭にあげた会社が、うまくBMを任命できたかどうか、残念ながらその後の話はまだ聞いていない。社内で見つけるのは、そう簡単でなかったろう。ただ海外ならば、逆に欧米人の専門家を雇う手段だってある。まあ専門家を呼べば、たぶん高給取りだろう。しかし、それで技術者達が技術に専念でき、赤字を回避できるなら、総合的には安いものだ。

それは、マネジメントの価値とコストの比較論である。マネジメントはリーダー職の片手間仕事ではない。とくに海外プロジェクトならば、なおさらである。契約社会でのプロジェクトには、「文系」的な職域に強い人材も、必要なのだ。技術力だけでは勝てない。そのことの認識が、海外に打って出るときの第一歩なのである。





by Tomoichi_Sato | 2017-07-10 22:32 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

課題展開図からプロジェクトへ

Kさん、追伸です。

長文のメールを差し上げたばかりなのに、すぐに追伸とはお恥ずかしい話ですが、ちょっとだけ補足しておきたいことを思い出しましたので。それは、もう一つの経営戦略の視点、つまり、「What(何を目指すか)」から「How(いかにアプローチするか)」への話です。
(サイト読者への注:前々回「中堅エンジニアのための経営戦略入門」http://brevis.exblog.jp/25732183/ 、および前回「中堅エンジニアのための経営戦略入門(2)」http://brevis.exblog.jp/25754847/ の記事を参照のこと)

経営者の仕事とは、ざっくり言ってしまうと、次のようなステップから成り立っています。

(1) 企業の「ありたい姿」(使命・ビジョン・ゴール)を示す
(2) 「あるがままの姿」(現状)とのギャップ=課題を明らかにする
(3) 課題解決の方途(戦略)を決める
(4) 経営資源を再配置する(組織の変更を含む)
(5) 遂行をウォッチし問題解決を支援する
(6) 結果として新たな経営資源を獲得・蓄積する
(7) 適時(1)に戻る

課題という言葉の意味については、ずいぶん以前にご説明しましたが、覚えていらっしゃるでしょうか(「超入門・問題解決力 - 問題とは何か、課題とはどう違うか」http://brevis.exblog.jp/12188859/ )。課題とは能動的なもので、“あるべき姿”を思い描いて、現実をそこに向かって変えていくためのポイントです。一方、問題とは、(意識的にであれ無意識であれ)“期待していた状況”と、現実の状況のギャップを指します。上記の(2)で言っているのは、まさに課題の方です。能動的な課題設定は、経営者の重要な職務の1つです。

ついでに言うと、マネージャーの仕事も、大なり小なりこれの縮小版である、と考えることができます。ただし、違いは、中間管理職の場合、主たる使命・目標は「上から与えられる」ことでしょう。逆に言うと、自分で目標設定ができない・ビジョンを生み出せない人は、どこまで出世しても、内実は中間管理職であるといっていいかもしれません。こういう人は未来志向ではない訳で、つまり主体的に生きていない事になりますね。じつはよく見かけるタイプですけれども、
・言われたとおりのことをします、という受注型(受け身型)エンジニア
・正解だけを追いかけたがる入試型秀才
・世間から与えられた競争のモノサシでひたすら勝とうとする競走馬型人間
といった人たちで、環境が大きく変わると絶滅していってしまうのです。

さて、(3)のステップで使う道具立ての一つに、『課題展開図』があります。これは最上位の課題を1番上に書き、その課題を解決するための部分的課題をその次にかき、さらに部分課題を解決するための方策を次のレベルにおく、といった形で作られる図です。例をご覧ください。
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この例ではわかりやすいように、最上位の課題として、「会社の競争力再生」をおいています。そしてその次の中間課題として、「販売力の向上」と「コストの削減」をあげました。販売力の向上という課題を解決するために、2つのプロジェクトが生まれます。1つは新製品開発で、もう一つは海外市場の開拓です。さらにコストの削減という課題を解決するためには、生産合理化と物流改革という2つのプロジェクトがあげられています。スペースの関係で非常に単純な図になっていますが、構造はご理解いただけると思います。

ここであげているプロジェクトは、すべて自発型のものです。例えば新製品開発プロジェクトの目的は、販売力の向上であり、その目標としては、6ヶ月以内に新製品を出荷する、性能を3割以上向上する、が挙げられています。プロジェクトの目標は、具体的な数値をもとに、客観的に成否がはかれる形にすることが望ましいのですが、目標設定は当然ながら課題解決の目的に合致したものでなければなりません。ですから、1年以上かけてじっくり開発するとか、外観を変更するだけで性能はちょっぴり変えるとか、あるいは最小の開発予算で出荷するとかいった目標設定は、不適切だということになります。

さて、ここでどうしても『プログラム』という概念について、ご理解いただかなくてはなりません。プログラムとは、プロジェクトの上位概念です。通常はひとつのプログラムの中に、複数のプロジェクトを包含します。ちなみに米国の「アポロ計画」は、英語では"Apollo Program"でした。プログラムは、配下のプロジェクトを有機的に連携させながら進めることによって、目的を達成する活動です。課題展開図をご覧ください。この例では、「販売力の向上」を達成する活動群が、一つのプログラムに該当します。プログラムは、単なるプロジェクトの集合体ではありません。当然ながら、コンピュータのプラグラムとは全く別の概念です(よく混同されるのでこまるのですが^^;)。
プログラムとは、企業組織が新しい能力を得るために行う、時限的な営為です。これはじつは、英国政府が作成した標準書である"Managing Successful Programmes”(通称MSP)の考え方です。英国では、政府自らがこうしたいろいろなマネジメントに関する標準的解説書を制定して、例えばオリンピックや、鉄道網の敷設といった大規模公共事業を成功させるべく、適用しているのです。

プログラムは能力獲得が目的ですから、通常は、経営資源・設備の増強や、その質的向上を伴います。しかし設備を作ったり、人や組織を増強するだけでは、仕事は終わりません。設備や人が新しい「能力」を獲得して、はじめて目的が達成されるのです。そのためには、プロジェクトの結果(アウトプット)を、能力(アウトカム)につなげるチェンジ・マネジメントが重要な仕事になります。MSPではプログラム・マネージャーは、チェンジ・マネジメントの責任者と歩調をとって働くべし、と規定されています。何か大きな成果物や箱物を作って、それで一丁上がりとはならないのです。

プログラム・マネージャーの仕事は、大きく分けると4つあります。
・必要なプロジェクト群の構想・設計
・各プロジェクトの起動・完了(+中止)
・プロジェクト・マネージャーの任命と経営資源の配分
・プロジェクトの成果物を活用した、価値の具現化(課題解決)

なお、図の例では、経営レベルの最上位課題が、いきなりプログラム・レベルの中間課題に展開されていますが、これは企業組織の規模によりけりだと思ってください。大企業ならば中間に複数のレベルがあるでしょうし、中小企業なら経営課題からいきなりプロジェクトにつながるケースもあるでしょう。ともあれ、経営課題を解決するための手段(戦略)として、プログラム/プロジェクトがあるのだ、という点を理解いただきたいのです。

なお、ついでにいいますと、プログラムの上位概念に、『ポートフォリオ』があります。ポートフォリオとは、企業内、あるいは独立したビジネス・ユニット内で、互いに経営資源を取り合う関係にあるプログラム/プロジェクトの集合体です。経営資源(リソース)とは、人・設備・資金などを含みます。

経営者の仕事の(4)にあげたように、限りある経営資源の配分は、とても重要です。ポートフォリオに含まれる様々なプログラムを、適切に優先順位付けを行い、優先度の高いものから配分していきます。優先順の判断には、費用と効果のマトリクスをよく使います。ポートフォリオ・マネジメントの目的は、必要なリソースの配分ですから、企業内でポートフォリオをくくり出す際には、あまり部門単位(研究所・IT部など)の断面だけで集合体をとらえてはならなりません。研究→開発→マーケティング→生産準備という風につながって、はじめてビジネスの成果を生み出すのが普通だからです。

課題展開図に話を戻しますと、よくある間違いを二つだけあげておきます。一つめは、最上位の経営課題を次のレベルに展開する際、その設定を間違えることです。しばしば、そこに既存組織の単位をおいてしまうのです。たとえば「競争力の再生」なら、「営業部門の課題」「製造部門の課題」という風に分解してしまう。こうしたやり方がなぜ間違いかと言うと、現組織がカバーしていない問題が抜け落ちてしまうからです。また、組織間にまたがる問題が見えなくなりがちです。

もう一つのありがちな間違いは、重複や漏れがあるような改題展開をしてしまうことです。MECEな課題展開をしなければなりません。MECEとは、Mutually Exclusive and Completely Exhaustiveの略で、「漏れもなく、落ちもない」状態を表す略語です(もともとはロジカルシンキングで使われていた用語です)。日本全国の地図を、47都道府県にわけた場合、そこには漏れも重複もありませんよね。あるいは製品を部品表(BOM)に展開する際は、上位の親品目を下位の子部品が漏れも重複もないようにカバーする訳です。これがMECEです。

だから課題展開図とは、企業の経営課題のBOMだといっていいかもしれません。BOMの作り方によって、製造のしやすさや効率性は大きくかわります。上手な課題展開こそ、経営戦略の腕の見せ所なのです。Kさんも、ぜひこういった視点を持ちながら、製品開発の仕事を進めていかれることをおすすめします。ああ、すみません、また長くなってしまいました。最初に「ちょっとだけ補足します」なんて書いたのに(-_-;)。今度ぜひまた、会ってお話できる機会が持てるといいですね。


<関連エントリ>
 →「超入門・問題解決力 - 問題とは何か、課題とはどう違うか」http://brevis.exblog.jp/12188859/ (2010-02-21)
 →「中堅エンジニアのための経営戦略入門」http://brevis.exblog.jp/25732183/ (2017-04-28)
 →「中堅エンジニアのための経営戦略入門(2)」http://brevis.exblog.jp/25754847/ (2017-05-07)

by Tomoichi_Sato | 2017-05-14 22:06 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」(3月28日)開催のお知らせ: 満員になりました

(大変恐縮ですが、下記の研究部会は大勢の方から参加申込みがあり、満員となりました。なお、予約なしに当日の参加はできませんので、ご了承ください)


「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」2017年の第2回会合を、下記の要領にて開催いたします。

今回は、JAXA・宇宙航空研究開発機構のチーフエンジニア室長である岩田隆敬氏をお招きして、JAXAのプロジェクトマネジメントについてご講演いただきます。

ご承知の通りJAXAは日本の宇宙開発の中心団体です。「はやぶさ」の例を見れば分かるとおり、宇宙開発は技術的難易度の点でも、また天体条件その他の環境制約の厳しさの点でも、チャレンジングな仕事の極致といえるでしょう。その難しさを克服するため、米国のNASAは1960年代以降、アポロ計画という「プログラム」、その下の個別ロケット・ミッションの「プロジェクト」という概念の元、さまざまな管理技術を開発しました。宇宙開発分野は、いわばモダンPMの育ての親なのです。

日本版のNASAともいえるJAXAもまた、我が国のプロジェクト・マネジメントの頂点の姿を示すと言っても過言ではありません。トップクラスのプロジェクト遂行はどのようなものか、興味深い話が聞けると思います。年度末のお忙しい時期とは思いますが、ぜひご期待ください。


<記>
■日時:2017年3月28日(火) 18:30~20:30
■場所:研究室棟B会議室(研究室棟1階)※定員:36名
 ※キャンパスマップの【10】
  (いつもの建物とは別ですのでご注意ください)

■講演タイトル:「宇宙航空研究開発機構(JAXA)のプロジェクトマネジメント

■概要:
人工衛星やロケットのような宇宙システムは、大規模かつ複雑、高価で、新規開発要素が多い上に、極限環境を飛行することを特徴とする。世界の宇宙機関の事業の大部分は、こうした宇宙システムの開発を中心に据えたプロジェクトで構成されており、宇宙機関は、プロジェクトを確実に遂行するために、開発の段階的実施、フェーズ移行審査、文書によるベースラインの明確化等といった共通のマネジメントを取り入れている。本講演では、宇宙航空研究開発機構の例を取り上げて、プロジェクトマネジメント推進の背景や、体制・仕組み、開発プロセス、審査、進捗確認、計画変更、スコープ設定、人材要件・育成、知識蓄積・継承などについて、紹介する。

■講師: 宇宙航空研究開発機構(JAXA) チーフエンジニア室長 岩田隆敬様
■講師略歴:
岩田隆敬(いわたたかのり)
・東京大学航空学科宇宙工学コース卒業、同大学院航空学専攻工学修士
・米国Stanford大学大学院航空宇宙学科M.S.(Master of Science)、
  Ph.D.(Doctor of Philosophy、主専攻:航空宇宙工学、副専攻:電気工学)
・宇宙開発事業団(現、宇宙航空研究開発機構(JAXA))入社
 ・陸域観測技術衛星(ALOS、「だいち」)プロジェクト
   高精度な姿勢軌道制御系、恒星センサ、GPS受信機や、大型の太陽電池パドル
   系、及び、地上の高精度指向決定システムの開発から運用までを主担当
 ・研究開発本部誘導・制御グループ長
   誘導・制御技術の研究開発とプロジェクト連携を指揮
   恒星センサ、GPS受信機や、GCOM-W1、ALOS-2、SPICAの姿勢軌道制御系
   開発を担当
 ・統合追跡ネットワーク技術部参与・計画マネージャ
   衛星の追跡管制の統括、予算要求、将来計画を担当
 ・現在、チーフエンジニア室室長
   プロジェクトの独立評価、PM/SEの体制・ルール/標準の維持・推進、研究開発
   マネジメントの推進を担当
・専門: 航空宇宙工学(特に、航法・誘導・制御・ダイナミクス)
・PMP

■参加費用:無料。 ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、学会の入会金\2,000が免除されます。

会場の人数に上限があるため、参加を希望される方は、できましたら前日までに三好副幹事までご連絡ください。


以上、よろしくお願いいたします。
佐藤知一@日揮(株)

by Tomoichi_Sato | 2017-03-03 23:56 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

Pushで教育し、Pullで成長する

子どもがまだ小さかった頃、よく「きかんしゃトーマス」を一緒に見た。このイギリス製の人形劇は、どうやら英国社会を引き写しているらしく、階級制になっている。機関車はおおむね真面目で勤勉だが、彼らに引かれて走る客車はいつも適当な連中で、機会があればサボることを考え、しょっちゅう脱線事故などの面倒を引き起こす。つまり機関車(Engine)は、技術者(Engineer)のような中産階級を連想させ、客車はすぐにストやサボタージュをする労働者階級を思わせる、という具合だ。
あるとき主人公のトーマスが、例によって客車にトラブルを起こされ、手を焼いていた。すると、となりの線路をゴードンという機関車がちらとトーマスを横目で見て、「人生は勉強だな」といって通り過ぎるシーンがあった。きかんしゃゴードンは中年男を思わせる横柄なキャラなのだが、この台詞はなぜかぴったりと役にはまっており、見ていたわたしと連れ合いはその後しばしば、小さなトラブルに遭遇するたびに「人生は勉強だな」と言い合って笑ったりした。

人はいくつになっても成長できる。逆に言えば、人は一生、学び続けなければならない。ゴードンの名台詞はこのことを表している。ところで、英国のコンサルタントであるMarcus Buckinghamの説によると、人間の学習スタイルには、「分析型」、「行動型」、「観察型」の三つのタイプがあるのだそうだ。それによると、
・分析型は事前の学習時間を十分とる
・行動型は早く未経験の環境に置く
・観察型は手本になるベテランの傍らで、仕事を俯瞰的に見ながら模倣させる
というのが、それぞれOJTのやり方としてふさわしいらしい。このことは、稲山文孝氏の「アプリ開発チームのためのプロジェクトマネジメント」http://brevis.exblog.jp/24117407/ という本で読んだ。

なるほど、とは思ったものの、上記の3タイプはあくまで英米人の類型かな、とも感じる。わたし達の社会なら、このほかに「感情型」だとか「競争型」とかを付け加えたくなる。感情型は好きな人を手本にして感性や情に訴えて学ばせる、「競争型」は試験を課して成績で競わせる、と言う具合だ。

まあ人間の類型論は医学・心理学から社会学まで、いろいろなバリエーションがある。だが、学びという点で見ると、大きく「受動型」と「能動型」に二分できるのではないかと、よく感じる。というのは、この区分は、育成・訓練におけるマニュアル整備の是非の論議に、しばしば登場するからだ。マニュアル論議といういうのは、仕事について伝えるべき一切合切、なるべくすべてをマニュアル化すべきか、という論争である。いや、親切すぎると相手の「学び」が働かなくなるのでは、という疑念や、緊急時対応はどこまでマニュアル化できるか、といった疑問もこれに近い。マニュアルがないと対応能力が下がる。しかし、あまりすべてをマニュアル化すると、今度は「想定外」に対応できなくなるパラドックスが生じる。

こういう議論では、どうも意見に世代間ギャップがあるな、とわたしは感じている。おじさん世代(わたし自身を含む)にとって、知識は稀少資源だった。わたしが社会人になった頃は、パソコンというものすら存在していなかった(きっと日本昔話みたいに聞こえるだろうなあ)。知識はほぼ全て、紙の中にあった。そして、知識情報は自分の個人的資産として「囲い込む」(机の中にしまっておく)ものだった。人が知らないことを知っているのが、自分の優位性だ——そういう感覚が強かった。

その時代、「技術は盗むもの」と信じられていた。教えすぎてはいけない、と。教えなくても優秀な人は、自然に身につけるものだ。何より、生まれつきのセンスが一番大事で、あとは「やる気」、気持ちの問題だ。つまり、自分から知識を取りに行く(Pull型)の態度が主流だったのだ。

ところで、このような態度は時代とともにかわっていく。若い世代(定義は難しいがバブル時代以降か)にとって、知識は世界に氾濫しているものだ。知識はネットでふんだんに流通している。あとは自分で好きに探せばいい。知識は他者から与えられ(Push型)、選び取るものになった。情報整理とフィルタリングの感度が自分の優位性だ、と感じているのではないか。

このギャップは、世代間で知識情報を伝達する「教育研修」において、重大な影響を与える。シニア世代は、若手が取りに来るのを待っている。若手は逆に、シニアが教えてくれるのを待つ。つまり「教育のデッドロック現象」が起きているのだ。こうなると、組織的な「学び」が働きにくくなる。それは、同じような間違いやトラブルを繰り返す原因になるだろう。

このところPMの教育について、ずっと考えている。マネジメント能力の育成は、知識教育だけではまったく不十分だと、わたしは思う。そもそもマネージャーとは、教育すべきものなのか、それとも自己成長なのか? 「俺の背中を見て育て」というおじさん世代にとって、マネジメント能力は自分から取りに行く(盗む)のが当然という考え方が強い。おまけにその世代は、マネジメントの仕事を伝達可能な形で言語化していないことも多い。

もちろん、マネジメントの能力には、言語化できる部分とできない部分がある。つまり属人的なソフト・スキル(技能)の部分と、軽量化し伝達可能なマネジメント・テクノロジー(技術)の部分とがある。そして後者は、先ほど述べたマネジメントの「マニュアル化」の議論につながりがちだ。どこまでマニュアル化できるのか、またマニュアル化すべきなのか?

こうした育成をめぐるPushとPullの議論が混乱する理由は、いろんなレベルの知識情報をごっちゃに話していることにある。そこで知識のレベルを「基本」と「応用」に分けて考えてみよう。

(1) 基本レベル

仕事に必要な基本的知識は、伝える側=先輩が、受け手=後輩に教えこむべき(Push型伝達)ものだろう。そうでなければ、組織として効率がわるすぎる。基本レベルとはつまり、テクニカルで伝達可能な知識やハード・スキルである。そして、そのためには知識に関するPushのシステム(仕組み)を作り上げる必要がある。つまり、教科書化・マニュアル化する訳である。あるいは昨今ならば、 ITツール(e-Learning)も活用することになる。

システム(仕組み)である以上、教える側の体制も構築しなければいけない。なぜなら、「人に教える」こと自体が学びにもなるからだ。組織としては、それを評価褒賞にも組入れる必要がある。

(2) 応用レベル

これに対し、応用的な知識やスキル(主にソフト・スキル)は、受け手が自分から学びに行く(Pull型)べきものである。そうでなければ、能力として本当には身につくまい。そのためには、Pullの知識獲得のための態度・思考習慣(OS)を持つことが必要だ。また、応用レベルは一般にマニュアル化に向かない。範囲が広く例外事象が多いため、教科書・マニュアルでカバーするには効率がわるすぎるからだ。

そこで中心になるのは、学ぶ事自体の面白さだ。身につけば、仕事の幅を広げるのに役に立つ。いや、直接すぐに役に立たなくても、いつか役に立つ潜在的可能性があればいい。そして応用レベルの問題には、必ずしも正解はない。だから、自分の頭で考え、自分のスタンスや価値観を持つ態度が求められる。


以上の二つのレベルのあり方は、ちょうど、学校教育でも実現されている。小中学校の基本レベルは、義務教育であり、先生が生徒に知識をプッシュで教え込む。子どもの側は、なんでこんなことを覚えなけりゃならないのか、などと疑問を持つこともあるが、そこは問答無用ということになっている。これに対し、大学・大学院というところは、(本来は)応用レベルを学ぶ場所だ。そこではいちいち、手取り足取り、教えたりしない。自分の頭で考えて、レポートや卒論などにまとめることが要求される。

ただし、(1)の基本レベルと、(2)の応用レベルを結ぶために、大事なことがある。それは、基本レベルを教える過程の中で、同時に「自分で学びに行く態度」を育てなければならない、ということだ。これがあるからこそ、応用レベルで自ら成長していけるのだ。そのためには、教え手が見本(モデル)となって示す必要がある。質問されたら、誠実に答える姿。難しい問い(つまりよい質問)に対しては、必ずしも全知ではない姿。そして自分も新たに学んだ、学べて面白い、という姿を、見せること。これがあってはじめて、基本レベルの生徒にも「学ぶ態度」が少しずつ身についていくのだ。
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しかし現実を見ていると、どうやら「学ぶ態度を教える」ことが、ミッシング・リンクとなって 欠けていることがある。そうなると、基本レベルから応用レベルに壁を越えてジャンプできない。学校教育でも、高校から大学へはジャンプがある。これにつまづくと、昔なら五月病にかかった。今は、大学自体がPush型中心の、手取り足取りやたらと面倒見のいい(?)教育に、重心を移してきている。そうなると今度は、社会に出たときがジャンプになってしまう・・

そこで大切になるのが、知識のナビゲーター(水先案内人)を組織の中にたてることではないだろうか。まだ十分にPull型の「学ぶ力」が身についていない人を、知識のある場所や、よく知っている先達に適切に導く役柄だ。わたしのこの小さなサイトも、及ばずながらマネジメント・テクノロジーへの水先案内役をしているつもりだ。

もう一つ。これもわたしの仮説だが、Pull型を習慣化し身につけるのは、一人の意思だけでやるのはしんどい。そこで、上級レベルへと学ぶ人のためのコミュニティがいるのだ。その証拠に、だから大学はゼミ方式になっているではないか。

思うに、Push型の教育は、ビジネス化できる。世に沢山、予備校だとか塾だとか資格学校だとかがあるのを見れば明らかだ。ところが、Pull型の成長は、ビジネスになりにくい。「学びに行く態度」を教えるには、マンツーマンの部分が必要であり、マスプロ教育の大量生産に比べるといかにも効率がわるいからだ。

それと同じことで、今の世間のPM教育には「応用」への道筋が欠けているように感じられる。基本レベルは、たとえばPMBOK Guide(R)でカバーできる。そこには有用な知識情報がライブラリ化されている。そしてPMP資格のための教育プロバイダーも多い。だが、本当は「PMBOK以降」への準備が同時に必要なのではないか。PMPは出発点に過ぎない。PMBOK以降も自分で考え、学び続けるための方法と場所がいるはずだ。だからこそわたしは、研究部会の仲間とともに、PMを学ぶためのオルタナティブな仕組みを構想しているのである。

最近、職場の大先輩が語っていたのだが、仕事はあるところから面白くなる、という。最初のうちは覚えることも多いし、担えるのは小さな役割に過ぎない。しかし基本レベルをマスターして、うまく先に進めると、Pushで与えられた専門の枠を超えて、周囲も巻き込んで大きな仕事をつくれるようになる。そして複利計算的に、自分を拡大再生産できるようになる。学ぶ能力自体が資産になるのだ。この大先輩は、基本から応用にジャンプするための、Pullで学ぶ力を身につけたからだろう。

学ぶ力とは、潜在的な能力をみずから獲得するための力である。すなわち学ぶ力とは、能力を得るための能力だ。それを身につけることは、単なる「即戦力」などの教育よりも、ずっと大切なことなのだ。

「教育の目的は、自分たちが聡明ではないことを教えることである。」(アラン・ケイ)


<関連エントリ>
 →「学ぶ時間をどうつくるか」http://brevis.exblog.jp/24292367/ (2016-04-10)


by Tomoichi_Sato | 2017-02-20 23:04 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)