生産スケジューラなど不要になる、もしこうすれば・・

• 生産スケジュールに関する悩み

このあいだ、製造実行システム（MES）を販売する外資系メーカーの人たちと話していたら、面白いことを言っていた。MESパッケージには、実行系機能のほかに、いわゆる生産スケジューリング向けの計画系機能が含まれている。しかし日本では、この計画系機能をあまり積極的にマーケティングしていないのだそうだ。

なぜかというと、アスプローバやフレクシェをはじめとする、国内のスケジューラメーカーが強すぎて、勝負にならないからだという。だから、実行系や分析系等の広範囲な機能と、海外でも使えるグローバル性をセールスポイントにしています、と言っていた。

今日、日本の製造業では、多くの企業が生産スケジュールに関することで悩んでいる。昨年来、（財）エンジ協会「次世代スマート工場」の研究会でも、製造業向けにシンポジウムや講演など様々な活動をしてきたが、参加者の問題意識の多くが、計画系に関する悩みだった。

理由は大きく、二つある。顧客からの急な納期変更要求が多いこと。もう一つは、調達側のサプライチェーンが混乱して、部品材料が予定通りに到着しないことだ。

もちろん機械設備の急な故障や、品質不良による手戻りなども、スケジュールを攪乱する要因ではある。しかし日本で今日まで生き残っている製造業の多くは、こうした問題はすでに、かなり現場の努力で解決してきた。内部要因による計画の乱れは、なんとかできよう。だが外部要因での変更に、手を焼いている訳だ。

そうした問題の解決策として、PC上で動く生産スケジューラへの期待は高い。幸い、日本にはそうしたソフトウェア、プロダクトを作り出す優れたITベンダーが、上に述べた以外にも何社もあり、販売実績も多い。

生産スケジューラーを導入する指南役を務められる人も、それなりに増えてきている。わたしのこのサイトは、もともとは2000年に出版した『革新的生産スケジューリング入門』の、アフターサービスのために始めたものだ。 同書を出版した頃は、国内にほとんど、生産スケジューリングに関する情報源となる書籍がなかった。今でも単行本は少ないが、ネットの情報ははるかに得やすくなった。

• スケジューラ導入へのハードルはどこにあるか？

そうは言っても、実際の工場に生産スケジューラを導入するのは、なかなかハードルの高い仕事である。

まず費用がかかる。ソフトウェアのリスト・プライスは数百万円程度で、最近はクラウドによる提供もあるから、ライセンス費用は中堅中小でも、負担可能な範囲ではある。

ただ、導入までのセットアップや、コンフィギュレーション、そしてマスターデータの整備などに、それなりの手間がかかる。ある程度、外部の力も借りないといけないだろう。そうなると、外部のSIへの費用が、結構発生する。

それだけではない。生産スケジューラをきちんと運用に乗せたければ、非常に重要となる条件がある。それは、実際の製造作業の進捗データの取得である。どのオーダーの、どの部品の製造加工が、どこまで進んでいるのか、どれくらい遅れているのか。 こうしたことを、それなりの精度で把握できないといけない。

なぜか。それは生産スケジューラが普通、「ローリング・スケジュール」で運用されるからだ。例えば、週次の生産スケジュールを、ガントチャート形式か何かで作ったとする。そして今日は金曜日だとしよう。ならば、来週のスケジュールを作らなければいけない。

そのためには来週、新たにやらなければいけない、いろいろな工程のタスクを列挙する必要がある。しかしそれに加えて、まだ現在進行中のタスクが、どれだけ残っているかを把握しなければいけない。 今週は部品Xを製造する予定だった。来週は、その部品Xを部品Yと組み合わせて、製品Zを作る予定だ。ところが、その部品X製造のタスクが終わっていなかったら、来週月曜日の朝1番には、Zの組み立てに着手できないことになる。 まだ未完了のタスクは、来週のスケジュールに組み入れなければいけない。

このように、現在のスケジュールの最後の部分を、次のスケジュールの最初の部分に、うまく接合して、スケジュールを連続して計画していくのである。これが「ローリング・スケジュール」だ。簡単に言うと巻物のように、 次々と紙を貼り足しては、長く続けていくイメージである。

ところが、工場内の各工程における進捗の把握が、実は非常に難しいのだ。 これをきちんとデータの形で吸い上げるためには、製造実行システム（MES）や、その簡易版であるPOPシステム等が必要になる。 つまり計画系のシステムをちゃんと動かすには、前提条件として実行系のシステムがいることになるのだ。

だが、日本の工場、特に中堅中小の製造現場では、こうした実行系のITシステムの導入は、ひどく遅れている。そのため進捗を確認するために、「進捗追っかけマン」と呼ばれる職種の人たちが、現場を走り回って、各工程のチーフに個別にヒアリングして、情報を集めている 現状が、あちこちで見うけられる。

だとすると、日本の中堅中小の製造業が、納期対応能力を向上しようと思ったら、まず簡単でもいいから、実行系のシステムを導入し、その上で高性能な生産スケジューラを導入しろ、と言うことになりそうだ。

• こうすれば、中小製造業に生産スケジューラなど不要になる

ところで、ここで私はあえて別のことを主張しよう。高性能な生産スケジューラなど不要である。日本の中堅中小の製造業が、生産スケジューラの導入に苦労しなくても良くなる方法が、1つある、と。

実はそれは、とても単純なことである。発注する側の大手メーカーが、サプライヤーに対して、十分な納期を与えるか、平準化した数量の注文を与えれば良いのだ。

今更言うまでもないが、日本の産業構造は、大手メーカーが最終製品を作り、その下に多数の中堅中小の部品メーカーがぶら下がる構図になっている。 大手メーカーは製品開発と設計を行う。そしてほとんどの部品を、配下のサプライヤーから調達する。自社工場では、最終組立と検査のみを担当する。こういう分業が無言の慣習となってきた。

こうした産業構造がなぜ生まれたのか、そのメリットとデメリットは何なのか。これは大切な問題だが、論じると長くなるので、ここでは割愛する。ともかく、消費者に納める最終製品は大手メーカーが作り、部品材料は中堅中小の製造業が担う、という仕組みは昭和時代から、長く変わっていない。

消費者の好みは気ままであり、需要変動は大きい。 そこで大手メーカーが生産計画を作っても、需要の変動に応じて、その生産品目の数量や順序を変更しなければならない。そこで大手メーカーは、どうするか。じつは回れ右して、その生産変動を、大手メーカーに直接接しているTier-1サプライヤーたちに伝え、これに対応しろ、と命じるのだ。命じられたTier-1サプライヤーも、やはり回れ右して、その変動を後ろにいるサブ・サプライヤーたちに伝えていく。

だからサプライヤー側も、大手メーカーと同じく需要変動の波をかぶる。それどころか、SCMでいう「ブルウィップ効果」によって、その波が増幅されたりする。日本の中堅中小製造業が、急な納期変更にさらされやすい理由は、ここにあるのだ。

でも、なぜ最終製品を作る大手メーカーは、需要が変動するたびに回れ右して、その変動をサプライヤーに押し付けるのか？　答えは簡単だ。大手メーカーが、部品在庫を殆ど持たず、サプライヤーたちにジャスト・イン・タイム納品（JIT納品）を強いているからなのだ。手元に部品在庫がないから、生産品目が変わるたびに、必要な品目をサプライヤーに持ってくるよう伝えなければならない。

では、大手メーカーが、そうした部品在庫を極小化する「リーンな」生産方式を止めて、需要変動にもある程度対応できるよう、部品材料の安全在庫を持つようにしたら、どうなるか。答えはシンプルだ。需要変動は安全在庫によって、ある程度まで吸収される。 したがって、サプライヤーへの発注は、安全在庫を維持すれば良い程度の、安定した見通しの良い発注計画で運用できるようになる。すなわち、十分な納期、ないし平準化した数量の注文を、行えるようになる。

• 安定化生産の経済効果は非常に大きい

大手メーカーが部品在庫を持って需要変動を吸収し、サプライヤーに対しては平準化した発注を行うべきだと言うアイデアは、研究会仲間の経営コンサルタント・本間峰一氏が、かねてから主張してきたことで、わたしも100%同意だ。ただ建設エンジ業界の周辺のように、大きな案件単位で最終需要の発生する業種もあるので、念のため「十分な納期」という一言を付け加えている。

大手メーカーがこのように発注ポリシーを変更したら、その好影響は極めて広範に及ぶ。日本の製造業の生産性は、劇的に向上するであろう。

何を大げさな、と思うかもしれない。しかし、製造現場の人たちにインタビューしてみればわかるが、あらかじめ決めた通りの段取りで変更なく、作業できるようになれば、 現場の生産性は2割も3割も上がるだろうと言う。

なぜなら、急な変更対応には、材料のもの探し、機械のセットアップの変更、加工プログラムの入れ替え、治工具の調整、人の入れ替えなど、生産に結びつかない多大な労力を費やしているからだ。 つまり、急な納期変更への対応は、日本の製造業における生産性を目に見えぬ形で、大きく奪ってきたのだ。

もちろん大手メーカー自身は、需要変動に応じて臨機応変に生産計画を立て、直す能力が必要だ。だから、彼らは生産スケジューラを導入しなければならない。品目も数量も関連する工程・設備も多いから、高機能なスケジューラが必要だ。しかし大手だから、費用負担もできるし、社内に十分なスタッフもいるだろう。この点が中堅中小との最大の違いだ。

大手メーカーは、とうぜん今よりも多くの部品材料の在庫を、抱えることになる。しかし、大手にとっては、大した財務コストではない。今や上場企業の6割が無借金経営であり、在庫を増やしたって、そのための借入れ金利（在庫金利）はゼロなのだ。 部品倉庫くらいは増設しなければならないかもしれないが、固定棚の費用などたかが知れている。

• 生産性向上の最大の障害は、営業と調達の意識改革にある

さて、解決方法はシンプルだと書いたが、簡単とは書かなかった。シンプルなことが簡単だとは限らないからだ。

上のようなポリシーの変革には、大きな2つの障害がある。 1つ目は、大手メーカーの調達部門による、JIT納品に対するこだわりである。JIT納品という方式は、サプライヤーが大手の注文に対し忠実に、かつ懸命に従ってきたので、実現できてきたものだ。そして大手メーカーの調達部門は、納期の心配がないので、単にサプライヤー選定とコスト削減だけに専念できる。

ところがここで、部品在庫のレベル維持と、サプライヤーへの見通しの良い発注計画、という新たな課題が加わると、調達業務はこれまでよりもずっと頭のいる、複雑な仕事になる。机を叩いて怒鳴れば済む、昭和風のパワハラ調達のやり方は、通じなくなっていくのだ。

とはいえ、幸か不幸か、昨今のサプライチェーンの混乱に伴う部品納入の乱れと欠品によって、調達部門は既にこのような変革の波に洗われつつある。意識も少しずつは変わってきているはずである。

しかし、まだもう一つ障害がある。それは客先の無理な要求を全て飲み込んで、それをそのまま生産側に伝えてきた、製造業における伝統的な営業のあり方である。「お客様は神様」営業と言っても良い。これは大手メーカーにも中堅中小サプライヤーにも、ある程度共通した問題だ。

急な納期変更を求められたら、「もう工場は計画通り動いてしまっています。それは勘弁してください」と答えるのが、本当は営業の役割のはずだ。 だが、こうしろと教える営業のマネージャーは、少ない。長い不況時代を通じて、客先の「ご無理ごもっとも」を飲み込むのが営業だ、という意識が根付いてしまったのだろう。

インフレが進行している昨今でさえ、部品の価格転換がなかなか進まないことを見ても、この国に「ノーと言える営業」が足りないことがわかる。

そしてどこの組織でも、意識改革は一朝一夕には進まない。営業部門であれ調達部門であれ。というのも、「意識改革」というのは本当は、その組織を測るモノサシ＝KPIの変更を伴うからだ。サラリーマンという種族は、自分にあてがわれるモノサシに応じて、行動や思考を決める。営業は売上高、調達はコスト削減率、といったKPIが、そのモチベーションを左右するのだ。だが、KPIに対する思い込みは古くて、変革の必要性に思い当たる経営者は、決して多くない。

ちなみに、営業も調達も、普通「文系」の職種だと思われている点に注意されたい。日本の製造業の生産性向上のボトルネックは、技術でもなければ、現場の熟練工でもない。実は文系職種にあるのだ。このことを多くの経営者が、もっとよく理解してくれればと思うのである。

＜関連エントリ＞

「ERPとMESの分担はどうあるべきか」 https://brevis.exblog.jp/30323305/ (2023-05-16)

「POPとは何か、MESとはどこが違うのか」 https://brevis.exblog.jp/27150261/ (2018-03-21)