生産マネジメント手法の系譜を考える(2) 日本型生産思想のあり方

「’73年の石油ショックについては聞いたことがあります。石油の値段が急に上がったんですよね。」

--そうです。それまで中東アラブ諸国の原油生産は、事実上、欧米の石油メジャーが支配しており、バーレル$3の超安値で、原油を欧米に輸出していました。しかしイスラエルとの中東戦争に端を発し、ナショナリズムに目覚めた各国が団結し、輸出を止めると脅したので、原油価格は$10以上にはね上がったのです。それが、アメリカの製造業にどう影響を与えたと思いますか?

「エネルギー価格が上がって、製造原価が高くなったんじゃないでしょうか。」

--たしかに、それもあります。でも、一番影響を受けたのは、消費者の側でした。米国の自動車市場で、それまで常識だった、安いガソリンを湯水のごとく消費する、大型のアメ車に頼ったライフスタイルが、ピンチに瀕しました。消費者はやむを得ず、燃費の良い中小型車に目を向けることになります。その市場に入り込んできたのが日本車でした。そして、またたく間にシェアを伸ばしていった。

「高性能・高品質な日本車が、米国市場を席巻したんですね!」

--いや、それは現代から振り返って考える人の錯覚です。’70年代の前半まで、日本製品は、「安かろう悪かろう」の代名詞でした。そして当時の米国への最大の輸出商品は、衣料品と雑貨です。今日のメード・イン・チャイナが持っているイメージと同じですね。

「そんな馬鹿な!」

--信じにくいでしょうけれども。まあ、その時代のことを覚えている人は、もう現役引退の世代ですからね。Deep Purpleという英国の人気ロックバンドが、’72年に日本公演のライブ盤を二枚組LPで出したとき、原題は”Made in Japan”でした。皮肉なタイトルだったのです。日本車も、当時はそういう目で見られていました。そして事実、安かった。まだ固定相場制度で、1ドル360円の時代でしたから。こうして、日本車は米国市場のスキマに侵入し、少しずつ地歩を固めていくのです。

「それで、どうなるんですか?」

--70年代は、アメリカが自信喪失に陥っていく時期でした。石油ショックの後、’75年にはベトナム戦争に最終的に敗北します。アジアの小国ベトナムが、超大国アメリカに史上初めて勝利し、自国から追い出すのです。’70年代は米国の製造業が企業買収で多角化したり、工場を労賃の安い中米に移転したりする動きが、目立ちはじめた時期でした。70年代はまた、あるサービス業種がのびた時期でもありました。何だと思いますか?

「さあ・・鉄道か通信業でしょうか。」

--経営コンサルタントという業種です。彼らの主要な仕事は、経営者にかわって首切りリストラと、コストカット計画を立案することでした。工場の主要問題は立地で、生産管理やMRPではなくなってしまいました。そしてこの時期、日本に対して怒っていた米国人も多かった。皆さんは知らないでしょうが、ハンマーで日本製品を打ち壊すパフォーマンスを、TVカメラの前で議員がやったりしました。彼らの多くは、日本は不公正に安い通貨レートで輸出しているし、何より日本国内の安価な労働力を酷使して、大量に製品を作っているから価格競争力があるんだ、と本気で信じていました。

「なんだか、今、世間の経営者の人たちが、中国製造業に対して抱くイメージと、よく似ていますね。」

--いいポイントです。歴史の皮肉ですね。ただ、日本の製造業が実際に考えて、取り組んでいたやり方は、すいぶん違っていました。自動車産業で言えば、トヨタは’70年頃から、独自の生産方式を築き上げてきました。その発想の原点はきわめてはっきりしている。それは、「トヨタの会社の規模では、フォードやGMみたいに大量生産で安く作ることはできない」でした。

「え? トヨタの規模じゃ小さすぎる、ということですか?」

--そうです。フォードやGMは生産台数が非常に多く、生産ラインを単一車種専用にできました。ラインは同じモノを繰り返して作るわけですから、きわめて生産効率が高い。しかし、当時のトヨタの規模では、一つの生産ラインに複数の異なる製品を流さざるを得ません。小ロット生産の中で、いかに安く効率よくモノを作るか。これがトヨタ生産方式を引っ張った、大野耐一という人の問題意識の原点なのです。

「その答えがカンバン方式ですか!」

--いえ。かんばん方式はツールの一つでしかありません。トヨタ生産方式については、どうも「群盲象を撫でる」的な誤解が多いのです。が、根幹にあるのは、生産と販売が同じ一つの計画で動くこと、その中で徹底した平準化を行うことです。月度計画で、まず大きな線を引く。細かな変動は、かんばん方式などで調整・同期化する。だからかんばんは従であり、ツールなのです。

「・・トヨタって、計画生産だったんですね。」

--そうです。生産と販売がバラバラの計画で動いていたら、良いことはない。80年台前半には、別会社だったトヨタ自工とトヨタ自販が合併します。一体化を進めることも、目的の一つだったんじゃないでしょうか。そもそも営業部門が、製造現場の事情など無視して、勝手に仕事をとってきたらどうなると思いますか?

「ウチの会社なんか、営業がムリな納期や値段で仕事を取ってきて、あとはプロマネに押し付けています・・。」

--工場の生産は、一定のペースで進めるのが一番効率が良い。多品種であっても、月度の中で均等に作っていく。これがトヨタの平準化で、販売もこれを意識するのです。「ムラがあるから、ムリをする。ムリをするから、ムダが出る」という標語があるくらいです。そのために小ロットでも、切り替え時間を短く工夫する。自働化といって、不良が出たら機械が自分で止まるようにする。こういった現場の工夫と改善を引き出すため、あえて中央管理による指示の形を避けるのです。皆さんの職場では、改善はどのように位置付けられていますか?

「ぼくらITの世界では、技術進歩が激しいので、日々、開発のやり方を改善して、生産性を上げる工夫を重ねています。」

--そうですか。それは、すばらしい。それで、過去10年間で、御社では何%くらい生産性がアップしたのですか?

「いや、僕らのは考えるタイプの仕事ですから、生産性は簡単に数字では表せません。」

--なるほど。では品質はどうですか? 品質の改善効果なら、バグの数などで係数化できるでしょう。

「それは、計量化できなくはないですが、開発環境自体が進化していますからね。比較は難しいんです。」
「あの、システム開発は個別設計ですから、量産品のように効果測定はできませんので。」

--なるほど、なるほど。それでも皆さんは、仕事を改善したいという熱意を持って、こうして勉強会をされているんでしたね。すばらしい。日本の現場は、皆さんのような優秀かつ士気の高い人たちが支えているのだと、よく感じますよ。工場に行っても、そうです。
統計的品質管理の手法は、もともと米国から輸入したもので、デミング博士などが指導者として有名です。デミング・サイクルという言葉はご存知ですか?

「たしか、PDCAサイクルのことですね。」

--その通りです。マネジメントとは、PDCAサイクルを回し、改善を積み上げていくこと、との認識が日本の製造業に定着しました。さらには、この品質管理による改善を、職場の小集団活動に結びつけて、TQC (Total Quality Control) という独自の手法に発展させました。「品質は工程で作り込む」。つまり、品質は検査係の仕事ではなく、製造に携わる全員の責任と考えられました。

「まあ、たしかにバグはテスターの責任ではないですね。」

--また小集団による改善活動には、現場の人材育成とモチベーション維持という意義もあります。部門ごとに目標KPIを決め、自分で考えて仕事を改善していく訳です。MRP的な集中管理の排除、品質重視、現場の自主性尊重と責任移譲。これは80年代を通じて、日本の生産管理に広く見られた考え方です。日米を比較すると、こんな感じです:

米国:中央集権。計画重視。現場の人間はただ、マニュアルと命令に従うだけ。
日本:分権的。実行重視でフレキシブル。現場の裁量と自主的改善活動にまかせる。

--こうした比較から、日本型経営は人間重視だと自賛する声も、よく聞きました。ただ、こうした特徴には、裏の面もあります。何だと思いますか?

「うーん、こうして比較を見ると、やはり日本の方がずっと優れているように見えますが。」
「ええと、日本型は、現場に優秀な労働者が揃っているから可能だ、という面はないでしょうか。移民社会の米国では、文字も読めない人が案外いると聞いたことがあります。」

--そうですね。日本型の生産管理は、たしかに分権的ですが、現場の優秀さに依存している面があります。現場の人の会社へのロイヤリティ(忠誠心)は、ある程度、終身雇用制に裏付けられていました。米国の北部、デトロイトあたりの工業は、もともと奴隷解放で南部から大量に来た黒人労働者で成り立った時期がありましたが、彼らに会社への忠誠心は希薄です。改善しても会社が儲けるだけで、自分たちの給料に反映されないなら、誰が進んでわざわざ時間外に改善活動などするでしょうか。
それと、分権的であることにマイナス面はないでしょうか?

「中央集権より、良いと思いますが。」
「リーダーシップが、弱いと思います。」

--リーダーシップは、なぜ必要なのですか? あるいは、こう聞きましょうか。リーダーシップを必要とされるのは、どんな時ですか?

「そりゃ、無いより、ある方が良いに決まっているじゃないですか!」

--あなたは、電車の運転士や、航空機のパイロットに、リーダーシップを期待しますか? ジャンボジェットの席に座ったら、アナウンスが流れたと想像してみましょう。「皆様、ご安心ください。当機の機長は、強いリーダーシップを持っております。どんな変化や苦境も見事乗り越えて進むことができます…

「(笑って)それは、いやですね。席を立って逃げたくなります。」
「そうすると、リーダーシップって、変化が大きくピンチの時に必要なんですね。」

--その通りです。それだけではありません。分権的で現場任せの組織は、意思決定が縦割りで、皆が部門単位の利害を求める、いわゆる『局所最適』マインドになりがちです。この、局所最適・全体最適という言葉自体、米国で、90年代ごろからポピュラーになってきます。それは、ある重要な概念が米国で生まれて来たからです。

(この項つづく)



<関連エントリ>
→「生産マネジメント手法の系譜を考える (1)」 https://brevis.exblog.jp/27426439/ (2018-07-23)


by Tomoichi_Sato | 2018-08-02 22:32 | サプライチェーン | Comments(1)
Commented by 匿名 at 2018-08-03 11:19 x
いつも拝読しております。このトピック、非常に示唆に富んでいて続きがとても楽しみです!
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