わたしはなぜ、「プロジェクト管理」という言葉を使わないのか

旅先ではいつも、その土地のものを食べるのが習慣だ。だが、ときおり、外国で日本料理屋に入ることもある。そして、たまに面食らうような体験もする。いつだったか、アメリカの日本料理屋で食事を頼んだら、まっさきに味噌汁だけが出てきた。ふつうの街にある店で、来客はアメリカ人が多い。どうやら彼らの概念では、味噌汁はスープだから（Miso soupとよばれる）、真っ先に出すのが当然だということらしい。味噌汁を飲み終えたら、メインのおかずとご飯が出てきて、妙な気分だった。

汁物をsoupと訳するのは、もちろん正しい訳だ。だが日本語で言う汁物と、英語のスープは微妙に違う。たとえば英語では、スープは食べる（eat）という。日本人で、「味噌汁を食べる」という人は滅多にいるまい。ふつうは飲む、を使う。そして、当たり前だが、ご飯と一緒にいただくものだ。

わたし達が言葉を翻訳をするときは、自国の文化にある似たものや、似た概念を対応づけている。だがスープと味噌汁に見るように、翻訳は近似でしかない。時には、けっこう違うことに注意が必要だ。

わたしは、このサイトでは原則として「管理」という言葉を使わないことにしている。拙著『世界を動かすプロジェクトマネジメントの教科書』でも書いたように、わたしのモットーの一つは、言葉を大切にする、である。だから、このサイト内では、二つの原則に従うことにしている。第一に、このサイト内では、用語はできるかぎり整合性・一貫性を持った使い方をする。第二に、そうはいっても、世間での使い方からあまりかけ離れないようにすること、の二つだ。

以前も書いたが、日本語の「管理」に対応する英単語は三つある。

• マネジメント（management）
  
• コントロール（control）
  
• アドミニストレーション（administration）
  

なお日本語では、「管理・監督」と並べて使うことも多い。「監督」の英語は、supervision, superintendenceなどだ。

英語では、これらは別の概念である。これを全部、「管理」と一括りに呼んでしまうと、どれのことをいっているのか、分からなくなる。それでは、言葉を大切にしているとはいえない。

ちなみに英語の”manage"には、「荒馬を乗りこなす」といったような語感がある。自分の意思ではなかなか動かない相手を、なんとか自分の目的にあうよう、使いこなす感じだ。

これに対し、”control"は、自分の意思の通りに動く対象について行う、もっと精度の高い行為である。たとえば機械を制御する、自分の思った方向や速度に持って行く、というように。あるいは、個別にきちんとチェックし記録する、という風に。だから、品質管理はQuality controlだし、在庫管理はInventory control、原価管理はCost controである。空港における入国管理官の仕事はパスポート・コントロールであって、これを「パスポート・マネジメント」といったら変だ。入国窓口担当官が、個別の旅行客のパスポート発行に、すごく裁量を持っている感じになる。

そして"administration"は、執務環境を整えるとか、事務手続きをするイメージである。総務的・行政的・庶務的な仕事といってもいい。あるいは、銀行や役所などの窓口業務と言えるだろうか。よくsystem administration（略称シスアド）と呼ばれる仕事があるが、ユーザを登録削除したり記憶領域をバックアップしたりメンテナンスしたりというのが内容だ。ある米国人が”housekeeping type of work”といっていたが、とても感じが出ている。

では、「プロジェクト管理」とは、一体このうち、どれに相当するのか？

わたしの働く業界では、大規模なプロジェクトになると、プロマネ一人では面倒見切れなくなるため、プロマネをサポートするスタッフ達からなるPMT（Project Management Team）が必要になる。このPMTの中には、

• Project Manager
  
• Project Controller (Project Control Manager)
  
• Project Administrator
  

という役職が、それぞれ存在する。

Project Manager（PM＝プロマネ）はもちろん、プロジェクトの成果に対して最終的な判断を下し、その責任を負う人物である。これに対し、Project Control Manager（PCM）は、プロマネの立てた戦略を元に、プロジェクトの詳細な計画を立案し、WBS・スケジュール・予算配分などを決め、その計画通りに遂行が行われているかをチェックする。もしコストや進捗について、予実の差異が生じて問題だったら、是正策を考え、プロマネに進言する。つまりプロマネが将軍だとしたら、PCMは参謀役である。Project Adminは、それに比べて、プロジェクト・チームの配員や執務環境のケアをしたりする、まあ総務課長的な役割だ。

これらを全部、「プロジェクト管理」といってしまうと、どの職の仕事を指しているのかわからなくなってしまう。もちろん、小さな規模のプロジェクトでは、プロマネがControlもAdminの仕事も兼ねるし、もっと小規模なら設計などの実務も片手間でやるだろう。ただ、それはConrolやAdminの仕事の要素がなくなる、という意味ではない。

で、日本語の「管理」概念（あるいは語感）は、三つの英語を全て包含するかというと、そうではなくて、もう少し狭い。

たとえば、何か大事な物品をあずけて、「ちゃんと管理しておいてくれ」という場合、それはモノをちゃんと保管し、位置や状態を把握しておくことを意味する。つまり「管理」とは、誰かや何かを、自分の指示下に置いて、細かく動かすことである。言いかえれば、コントロール下におくイメージだ。

同じように、部下を管理する、とは、部下の一挙手一投足を指示し把握することを、通常、意味しがちだ。それは部下の自由度を奪うこと、ないし、上司の権力（強制力）を誇示することにも、通底している。こういう「管理」とは、上官の指示で突撃する兵卒に対して使う言葉のニュアンスをもっている。実際、少なからぬ組織では、軍隊式が「管理」の暗黙のモデルになっているようだ。

逆に、「管理」という言葉は、目上や対等な相手については、使わない。「ステークホルダー（たとえば顧客主や官庁）を管理しておけ」、とはあまり言うまい。この点、英語のManageとは違う（ご存じの通り、PMBOK Guide第5版からは、"Stakeholder Management"という章が付け加わった）。このように、日本語における管理概念は、とてもタテ社会的な序列感覚に裏打ちされている。したがって、『管理』という語に反発心を感じる人も、現場には多い。

さらに言うと、日本語の「管理」は語義が広いとは言え、英語のManagementの全領域をカバーしきれていない。たとえば「マネジメント・サイクル」という概念がある。Plan-Do-Seeのサイクルを回すことである（PDCAのデミング・サイクルの方が日本の製造業ではポピュラーだが）。あるいは、計画・組織化・統率という、ファヨールのプロセスでもいい。

仕事をきちんと回すとは、このサイクルを動かすことと同じである。であるからには、

• ろくな計画も立てずに行き当たりばったり獲物を追いかけたり
  
• フォーメーションや役割分担も考えずに自分が真っ先に走り
  
• 終わったことについて記録もとらずふりかえりの反省もしない
  
• もちろん標準化も考えず、改善も変革もしない
  

…こんな「突撃型」上司を持った日には、下の人間はたまらない訳である。これではマネジメントをしているとは、言えない。なのに、マネジメントの仕事をきちんと教育せぬまま、『管理職」につけて、部下を管理する権力を与えてしまう組織を、しばしば見かける。

ちなみに、知的な職種でも、『管理』という言葉をカッコいい、と感じる人は多いらしい。昔、中小企業診断士の勉強をしていたとき、教科書や教科書に、管理・管理のオンパレードで驚いたことがある。経営基本管理・販売管理・仕入管理・財務管理・労務管理・生産管理・・あらゆる項目名に管理がついていた。それどころか、労務管理のテキストを読んでいたら、「労務管理の管理」という章があって、頭が痛くなった。なんだそれ？ である。

その説明によると、労務管理という仕事について、計画→統率→評価のプロセスを回せ、と書いてある。これ、英語ならHuman resourceに関する仕事のManagement cycleを回せ、と表現するだろう。だが、この先生の頭の中では、「労務管理」とは労働者への指示命令のことだけを指すらしい。だから「労務管理」の管理、などという、屋上屋を架す用語が出てくるのだ。こういうのは管理中毒と言うべきだろう。

だが、もっとこまるのは、『管理過剰症候群』という病気だ。この病気にかかった人や組織は、何かうまくないことが起きると、「管理を強化しろ」という。業績が不振になったり、プロジェクトがうまくいかなかったりすると、上位職の管理者が、事細かにプロマネや現場に指示を出し、報告を要求する。そして、ありとあらゆる判断に、承認手続きを義務づけ、現場の裁量を奪う。事細かに目標値や制約条件を設定し、押しつける。これによって、現場の暴走を止め、プロマネの無能力を補正するつもりなのだ。だが、結果としてプロマネは報告義務に追われ、落ち着いて考える時間を持てなくなりがちだ。

たいていの場合、トラブルに陥ったプロマネに対して必要なのは管理ではなく、支援であろう。プロマネの悩みとは、いつも相場が決まっている。それは、お金がないか、人が足りない、なのだ。だが部門の壁や、プロジェクト独立採算制の制約にはばまれて、こまっている。だから、会社の側は、そこをどうにかしてやる必要があるのではないか。仮にもし、それでもプロマネが無能力だったなら、それはそもそも、任命した側に責任があることになる。

マネジメントとは、適切な裁量を持たないとできないことを、管理過剰症候群の人達は忘れている。裁量とはすなわち、（わたしの好きな用語で言うと）『自由度』だ。いいかえると、自分で決められる、ということ、自分が自分自身の主人であることである。これが自由の意味だ。

適切な自由度を与えることで、はじめて現場の様々な環境変化に、自在に適応できるようになる。日本語の「管理」には、あいにく、この「適切な自由度」の感覚が足りない。だが、自由度を与えないと、現場の者に責任感が生まれない。責任感のある仕事をしてもらいたかったら、「管理」するだけでは不十分である。そうでなければ、どうして創意などというものが生まれるだろうか。

名著「自由を子どもに」 を書いた小児科医の松田道雄は、次のような意味のことを述べている。保育や教育という仕事は、いつの間にか、子どもの「管理」になってしまっている。子どもたちに問題が生じると、もっと管理を強化しろと、親も社会もいう。それほどまでに、今の大人は管理に自信を持っているのだ。だが、そのこと自体が、まさに子ども達を不幸にしているのに気がつかないのだ、と。

松田道雄がこの本を書いたのは、今から44年前の1973年だった。わたし達はそれ以来、少しは進歩しているのだろうか。もし仕事に責任感と創意を求めたかったら、まず「管理」を見直すことから、はじめるべきではないだろうか？

＜関連エントリ＞

　→「マネジメントと管理はどこが違うか」 http://brevis.exblog.jp/10625203/（2009-07-15）