忙しいそば屋とヒマなそば屋 ～ 経済性工学とは何か、それは原価管理とどう違うのか？

技術屋は数字に強い、といわれている。たしかに数字アレルギーで電卓もさわれないような人は、技術的な設計作業には向かないだろう。技術で扱う数字は、仕様や長さや物性に関わるもので、kgだとかcmだとかいった物理単位系で測られる。わたし自身は（正直に言うと）けっこう粗忽な人間で、ときどき計算間違いもするが、さすがに数字が苦手だと思ったことはない。

しかしある意味で、「技術屋は数字に弱い」とも言える。少なくとも、数字に追われ、数字を見ながら生きている。こちらの『数字』は、コストに関する数字であり、単位は円やcentで測られる。物理単位系の数字は指先で自在にさばくエンジニアが、通貨単位の数字には頭を下げねばならない。通貨単位の数字は経営者の武器であり、その番人は財務や会計のプロ達だ。

通貨単位の数字は、判断に使われる。いや、物理単位系の数字だって判断には使うのだが、それは技術的な判断である。そのサイズじゃこの内径に収まらないとか、こちらの方が動力は少なくて済む、といった判断だ。それに対し通貨単位の方は、『経営判断』用である。この製品よりあの製品の方が原価が安いから生産を優先しようとか、東南アジアで作る方が人件費が有利だから国内工場は縮小しようとか、そういった判断だ。そうした数字を目標に掲げられ、あるいは横目で見つつ、技術屋は仕事をしている。

ところで、この経営判断用の数字を、きちんと技術屋の手中に取り戻そう、少なくとも技術屋の理解できるものにしよう、との目的を掲げた学問が存在する。『経済性工学』と呼ばれる学問分野だ（英語ではEngineering Economicsという）。経済性工学の基礎を知っているかどうかで、わたし達はずいぶん、経営数値に対するスタンスがかわってくる。

一例を挙げよう。これは経済性工学の古典的な教科書である、千住鎮雄・伏見多美雄著『新版 経済性工学の基礎―意思決定のための経済性分析』（日本能率協会マネジメントセンター）の例題をもとに、一部わたしが改変した問題だ。

ある観光地にそば屋があった。名物はもりそばで、この一品種しか作っていない。売値は1杯500円。もりそばの材料費は1杯150円だ。また、おしぼり代（業者に頼んでいる）が15円かかる。人件費と、諸経費（光熱費・店舗家賃等）は固定費だが、月間の平均販売数量で割って計算すると、それぞれ1杯あたり100円と75円になる。差し引き、1杯あたりの利益は、 500 - (150 + 15 + 100 + 75) = 160円ということになる。

さて、ある忙しいシーズンのこと。一人のお客さんがやってきてそばを注文したのだが、おしぼりを使い終わったときに、店の裏で飼っていた犬が店に入ってきたため、犬嫌いのお客は店を出て行ってしまった。ただし、この客のそばはまだ作り始めていなかった。このとき、店はいくら損をしたことになるか？——これが第1問。第2問は、同じ日に今度は店員が粗相をして、そばを一杯落としてしまい、作り直すことになった。そのとき、店はいくら損をしたことになるか？　そして第3問。今度は閑散期に、また店員がそばを落としてしまった。今度は、いくらの損になるだろうか？

念のために注記しておくと、そば屋は一種の製造業である（販売もしている）。材料を加工製造し、販売して、利益を得ている。そばを落としたことは、製造の品質不良を意味する。犬でお客を逃がしたことは、（おしぼりを営業経費と考えれば）失注を意味している。

数字を整理すると、こうなる：
売価　　　500円
材料費　　150円
おしぼり　 15円
人件費　　100円
諸経費　　 75円
利益　　　160円

答えを見る前に、ちょっとだけ考えてみていただきたい。とくに第2問と第3問に注意。なぜ、まったく同じ失敗について、わざわざ季節をかえて質問しているのだろうか？

ともあれ、順に考えてみよう。第1問。

おしぼり代の15円を損しただけ、と思うかもしれないが、正解ではない。この場合はすでに注文を受けていて、見込み客ではなく実際の顧客になっていた。犬さえこなければ、500円の売上を得たはずだ。ただし材料費150円には手をつけていなかったから、損にはなっていない。とすると、経済性工学では500 - 150 = 350円が損だった、と考える。

第2問。これも、材料費の150円だけを損した、と答えるのは正しくない。これは繁忙期のことだった。客は次々に来て、作るはしから売れていく。だとすると、そばを2個つくり、2人に売れたはずの時間内に、作り直しをしたおかげで1人分しか売上を得なかった。だから、500円の損失になる。

そして第3問。閑散期にそばを落として作り直したら、どうなるのか。この場合、店はがらがらで、たまにしか客は来ない。だから、倍の時間をかけたって、売上が減るわけではない。単にそばの材料費150円を損しただけになる。いや、へたをしたら毎日、材料を余らせて捨ててるのかもしれない。もしそうなら、損はゼロ円である。

なんだか奇妙だって？　そう感じるかもしれない。じつは、経済性工学が教えるところは、普通の会計学とは違うのだ。その違いは、第2問と第3問の差に表れている。会計学では、その月が忙しいか暇かなんて、誰も問わない。

同じ金銭的数字を扱いながら、なぜ経済性工学は会計学と違うのか。それは、目的が違うからだ。会計学は基本的に、会計が適正に行われることを保証するために発達してきた。納税のためにも、また投資家への情報開示のためにも、正しい数値の集計と扱いが行われること。ところが経済性工学とは、経済的に有利な方策を比較評価し選択するために生み出された理論で、先々の意思決定の支援が目的である。

いいかえると、会計学は過去の金銭出納の分析報告に主眼があるのに対し、経済性工学は未来の意思決定に資することを目指している。したがって経済性工学では、つねに比較論が意識され、比較の対象をどこに置くかが問題になる。

繁忙期の場合、つねに製造を続け、作ったはしから売れていく状態が、比較の基準となる。製造資源（店員やそばをゆでる釜など）は稼働率100%のフル回転で働いている。大量見込生産状態といってもいい。製造資源が少しでもロスをすると、それは売上のロスに直結する。ところが、閑散期の場合は違う。閑散期は基本的に、製造資源が余っている。釜の中はたいていお湯だけで、店員はあくびをしている。こういう状態の時に、ロスが生じたからといっても、その分、見込顧客の売上を失うわけではない。不況期の受注生産と似た状況である。だから失うのは、外部に直接出ていく材料費だけだ（人件費や諸経費は、最初に書いたとおり固定費だから、売れても売れなくても変わらない）。

そして、気がつかれたかもしれないが、この例題における経済性工学の答えには、材料費やおしぼり代などの、変動費の分だけしか計算に出てこない。じつは1杯あたりの人件費や諸経費は、固定費を販売数量で割り戻して計算した値、いわば振り返りの（retrospectiveな）値である。だから、これから先の意思決定を考える場合は、あまり縁がないのだ。

ちなみに、上の三つの問いは、TOC（制約理論）のスループットの考え方を使えば、もっと直接的に答えられる。ただし千住・伏見『経済性工学』は1982年が初版で、ゴールドラット博士がスループット会計を言い出して普及するよりも、ずっと前に書かれていたことには注意してほしい。日本人にも独創的な学者はいるのだ。（ただし、そういう先駆性は国内ではあまり知られず、海外から輸入された学説の方が脚光を浴びるというのも、いかにも日本的ではある）

話がそれたので戻すが、繁忙期にこの店が失った金額は、会計学（原価管理）でいうコストではない。では、何なのか。それは『機会損失』である。英語で言うとOpportunity costだ。機会損失は普通、個別工程の製造原価よりもずっと大きい（そば屋の例をみればわかる）。品質不良や段取り替えで工程の生産能力を止めると、非常に高くつく。だから本当の経営判断は、機会損失を勘案して、行わなければならない。会計課が報告してくる製造原価の数値だけに頼って判断しては、いけないのである。

ところが機会損失は、会計の財務諸表には決して現れない。会計の数字は現実に立脚した数字、つまり事実起きたことの数字であるのに対し、機会損失は「つり逃した魚」の大きさを示す数字だからだ。

逆に、ある状況下では、売上や製造原価ではなく、変動費だけで判断すべきときもある。比較のための評価尺度は、目的と基準状態によって変わる。こうしたことを、技術者は知っておくべきである。そうしないと、他人から与えられた数字に、無条件に従ったり、踊らされたりする可能性がある。

前回わたしは、工場で製造マンが現場を離れてモノ探しに行くようなムダを批判した。しかし、より正確に言うと、これが直接のムダ（損）となるのは、この製造工程が『繁忙状態』にある場合に限られる。もし、この工程の稼働率が5割とか7割程度だったら、製造マンの生産性が下がったからといって、企業全体の損にはつながらない。

むろん、だからといってムダを放置していいという訳ではない。生産性を上げれば、製造マンが別の工程と掛け持ちにできるかもしれないし、少なくとも、もし繁忙状態になった場合に全体の足を引っ張るリスクを下げることはできる。ただ、ムダ取りの優先順位は、繁忙状態でなければ（＝ボトルネック工程でなければ）少し下がることになる。ムダを取っても、直接は製造原価は下がらないだろう。リスクが（つまり機会損失の可能性が）下がるのみだからだ。

わたしは技術系の人にも、もう少し経営数値に強くなってほしいと思う。そのためには、経済性工学＝Engineering Economicsを少しは勉強するべきだ。そのための初歩的な本だってある（たとえば伏見多美雄「おはなし経済性分析」など）。金銭の数字は、だれか得意そうな他人に計算してもらえばいい、という姿勢のままだと結局は、そのブラックボックスの数値に操られる結果に陥るだろう。

ただし、経済性工学を正しく使うためには、もう一つ、自分たちの生産システムの『基準状態』を見る能力が必要だ。基準状態は、自分の担当、自分の部署だけを見ていては、必ずしも分からない。全体像と、あるべき姿のイメージが必要だからだ。大局観と、適切な評価尺度の選択。そうした事柄を非技術部門や経営層に対しても説明・説得し、積極的にプロモートできるようになって、はじめて真の意味で技術者が主導権を得ることが可能になるのである。