タイム・コンサルタントの日誌から

書評：「自由人物理」 西村肇・著

「自由人物理―波動論 量子力学 原論」西村肇・著（Amazon.com）

1927年10月。数年に一度開かれる国際的な科学者の会合であるソルヴェイ会議に、錚錚たる物理学者たちが集まっていた。ニールス・ボーア、アインシュタイン、ハイゼンベルク、シュレーディンガー、パウリ、ド・ブロイ、ディラック・・。会議のテーマは原子内における電子と光について。だが、議論の内実は、量子力学の主流派であったボーア、ハイゼンベルク、ボルンらの「コペンハーゲン解釈」の主張と、それに反対するアインシュタイン、シュレーディンガーらの批判だった。

ハイゼンベルクらが行列力学と不確定性関係を提唱したのも、シュレーディンガーが波動力学を提案したのも、その会議のほんの1〜2年前のことで、原子内部の物理像については百家争鳴の状態だった。しかし、数日間の猛烈な論争は、主流派の勝利に終わった。そしてこの時以来、「粒子と波動の相補性」「不確定性原理」「波動関数の確率解釈」を中心とした物理現象の説明が、アカデミアと教科書を支配するようになる。

しかし、コペンハーゲン解釈を柱とした説明は、物理モデルとして奇妙な（直感的に理解できない）問題をいろいろと残した。それは、たとえば電子線の2スリット干渉問題であり、内部構造を持たないはずの電子の「スピン」（自転）だったりした。後に、シュレーディンガーは確率解釈を皮肉って、有名な「シュレーディンガーの猫」という思考実験を披露した。

主流派の武器はハイゼンベルクの行列力学だった。対する波動力学も、数学的には等価であると証明されたのだが、シュレーディンガー側の不備もあって、論争には負けた。ただ、ここには奇妙な現実がある：じっさいには誰も、行列力学なんか計算に使わないのだ。とくに、量子化学の分野では。

物理学は科学の帝王である、純粋科学である、という自負を、物理学者たちは内心抱いている。物理学では、すべては原理から演繹的に・連続的に導出されるよう構成されている。知識の暗記など、本来は不要である。たとえば化学はディスクリートな学問で、沢山の知識を要求する。物理はそうではない。だから物理学者は単純な基礎現象に集中したがる。素粒子を多数組み合わせた原子や分子の挙動など、「あとは化学の問題に過ぎない」と彼らは言った。

ところで、個人的なことになるが、わたしは大学入試で、物理と化学を理科の選択科目とした。そして物理は最後の1問を除き満点だったと思っているが、化学はほぼ白紙回答で提出した。それほど化学嫌いで、物理が好きだったはずなのに、大学に入ってしばらくすると、いつのまにか物理学への興味も情熱も失ってしまった。点数は赤点スレスレ。いったい、どこで道に迷ってしまったのか？

大学の物理の授業は、沢山の数学（数式）はあるが、背後の思想の説明がない。今にして思うと、それが原因だったような気がする。いったい何を目指し、どうしたいから、そんな数学的手法をつくるのか。その目的意識が分からぬまま、いわば行き先不明のまま、先人の後をついて山登りをするような気がした。当時はそんな風に言語化できず、ただ自分は理系の劣等生なのだと感じていたのだが。

たとえば、大学初年でラグランジュの解析力学を習う。ニュートン力学の微分方程式問題が、最大最小問題（変分問題）と等価であることを習い、また一般化された座標系の使い勝手を知る。だが、なぜそんな面倒な定式化を考えるのか、なぜラグランジュアンが運動エネルギーとポテンシャルエネルギーの差なのか、納得がいかないまま、授業はどんどん先に進んでしまう。わたしが知りたかったのは、研究の「いかに How」だけではなく、「なぜ Why」だったのかもしれない。

研究者とは、思想を持つ存在である。優れた研究者とは、学問における戦略性と体系化にたけている人だ。アインシュタインとか、数学のグロタンディークを思えば良い。まだ未解決の中核問題をみつけ、巧みなアプローチで攻める。また優れた学者は、概念の体系、ゴシック建築のような美しい構造物を作り上げる。それが本来の姿だろう。

しかし、現代の科学者は基本的に大学人であり、アカデミアの中で生きて競争している。その結果、支配的なパラダイムに適応する必要がある。また論文になりやすい研究をする。研究費を稼ぐ必要があるからだ。とくに、現代物理学は巨大な実験装置を必要とする学問である。研究費も組織も役職も大切である。そして、ここに一種の「淘汰圧」が働く。主流のパラダイムに適応して生き残るための、淘汰圧だ。つまり、職業人の物理学となりがちなのだ。

『自由人物理』とは、独立研究者による物理学である。ただひたすら、真理の探究と理解を目的とする、物理愛好者の学問だ。どこからも研究費も報奨も出ない。発見自体が面白い、という事だけが唯一の報奨である。巨大実験を排して、思念（と数式）だけでどこまで到達できるか、が問われる。

その到達点を示すのが、本書「自由人物理　〜波動論 量子力学 原論」である。

著者の西村肇氏は、物理学者ではない（少なくとも社会的には）。氏は東大工学部の名誉教授だが、機械工学出身で、東大宇宙研で工学博士の学位をとった。そして化学工学科（現・化学システム工学科）で終生勤め上げ、とくに学会ではプロセスシステム工学のパイオニアとして著名だ。

しかし、アカデミアの分類でいえば、物理学には「素人」である。ついでながら、この人の大学での最後の10年間はバイオテクノロジー研究だったが、生物学にも素人だ。Natureに論文まで載ったが、農学部からは「生物の素人がなぜ学生に教えているのか」と抗議が来たという。

そして、定年退官後はまったくの自由人として、2001年に「水俣病の科学　増補版」を研究・執筆し、毎日出版文化賞を受賞する。

水俣病研究の最後の鍵は、工場の反応器内でのメチル水銀の生成過程だった。それまで、有毒なメチル水銀は、水俣湾の環境中で生成するという推測が多数派だったが、著者はそれをくつがした。厳密な量子化学の問題として、新しい発想で解決し、共同実験で確認した。それは「水俣病の科学」の最後の部分に書かれている。ただ、その探究の中で、著者の頭には、分子軌道（Molecular Orbitals）論とは何なのか？　電子の存在確率、そして排他律を支配する量子数＝スピンとは何か？　という根本的な疑問がわいてきたらしい。

著者の学風の特徴は、大胆なモデル化を用いた、複雑な系の解明と予測にある。元々、化学工学Chamical Engineering自体が、モデル化を多用する学問である。そこに、技術物理（機械工学）の発想を持ち込む点が著者のユニークな点だ（ちなみに、本書で初めて知ったのだが、旧ソ連では、物理と技術は地続きであって、純粋物理が学問として偉い、という思考は薄いらしい。著者は英語の他にロシア語も堪能だから、若い頃そちらからも影響を受けたのかもしれない）。

モデル化を武器とする学風を持つ著者が、物理学の発展という、長く複雑な対象系を分析し、「量子力学の混迷」と著者が呼ぶ中核問題に挑んだのが本書である。すなわち、非常にユニークな物理学史の記述、再構成になっている。その際に用いるのが、物理学者の思想・学風を「数学派」「物理派」に二分する大胆なモデルである。

著者によれば、数学派の代表格は、古典力学ならばニュートン、量子力学ではハイゼンベルクやフォン・ノイマン、となる。日本ならば朝永振一郎だろうか。他方、物理派の代表格は、古典力学のラグランジュ、マックスウェル、また量子力学ではシュレーディンガー、ド・ブロイ、ディラック、であるという。日本ならば武谷三男、もっと後ならば南部陽一郎だ。

そして1927年のソルヴェイ会議は、数学派と物理派の格闘であり、数学派が勝利して主流の地位を得た、というドラマであった、と解釈される。なお、ここでいう数学派・物理派とは、数学が得意だとか実験物理が得意といった、研究者の資質による分類ではない。そうではなく、この世界を数学的秩序で記述することを求めるか、それとも物理像（物理モデル）を重視するか、という基本的な思想の違いだと、著者は言う。

話は、古典力学からはじまる。

ニュートンの「プリンキピア」は、ギリシャ幾何学にならった、宇宙の公理論的な記述方法であった。しかし同時に、ニュートンという人の底意地の悪さについても、かなり詳しく書かれている。

ちなみに、著者は可能な限り原著・原典にあたり確認する姿勢を怠らない。そこはさすが学者であって、安易な孫引きに頼った、素人の印象批評ではない。ここには書斎で安楽椅子に座りながら、資料だけで事件の全容を解明していく探偵小説のような面白さがある。

ニュートンの力学から、ラグランジュの方程式（最小作用の原理）、そしてハミルトンの正準方程式というのが、大学授業での普通の説明コースである。これは、単なる数学的発展のように見える。しかし、その背後には思想的なドラマがあったことが、本書を読んではじめて理解できた。ラグランジュが、先人モペルテュイの提案した最小作用量の原理を、変分問題に発展させたのは、「質点系（剛体）の問題を、静力学と動力学を統合した形で記述したい」、という目的意識があったからだ。

それだけではない。ラグランジュが活躍したフリードリヒ大王の宮廷が、当時の啓蒙時代（著者によれば「理性革命」時代）のヨーロッパ大陸の思想界にあって、どのような地位を占めていたのか。イギリス経験論哲学からフランス革命につながる縦糸の、どの結節点に位置していたのかを、著者は大きな見取り図の中で示してくれる。数学・物理学・哲学・社会思想は、すべて一つの大きな知的活動の部分的様相にすぎないし、当時の学者はそういう意識の中で生きていた。こうした記述論的な部分こそ、本書の真骨頂であろう。

（ちなみに数式の説明もあるが、どこもごく簡略になっていて、わたし程度ではとても追い切れなかった）

古典力学は、ラグランジュによる作用量関数の定式化を経て、ハミルトン=ヤコビの方程式へと続く。ここでのポイントは、力学と光学の並行関係である。光の進む道は、最短時間の経路をたどるという「フェルマーの原理」が、光学の基礎にある。ハミルトン=ヤコビの方程式と、電磁気学のマックスウェル方程式が、量子力学への架け橋になる。

ここから本書は第2部・量子力学に入る。そして、まず「量子」概念の発見者は、プランクなのかアインシュタインなのか、という問題が提起される。実はこの論争をしかけたのはアインシュタインなのだが、彼が自分で矛を収めたため、現代ではあまり知られていない。この論争は、量子化される物理量の原像はエネルギーか、作用量か、という事を問うている。

プランクの発想のきっかけとなったのは、黒体輻射問題だった。著者はこの問題を、マクスウェルの電磁波理論・ハミルトンの正準変換・調和振動子の統計力学を援用して丁寧に分解し、作用量の離散性こそが本質であると論証する。「作用量子論は運動法則に素量を認める立場です。（中略）量子を実体の性質とみるか、運動法則と見るかで、結論は大きく変わってくる筈です」（p.151）−−これが、第2部を通した大きな布石となる。

第2部では、著者はハイゼンベルクの交換関係（pq - qp = h/πi）の発見と、ボルン、ジョルダンによる「行列力学」化についても、同じような再構成を試みている。つまり、研究者の目的意識からみた、発見の手順である。位置pと運動量qの積が可換ではない、ということは、量子力学の世界での物理量は、演算子（操作）であることを示す。これはわたしにとって、ずいぶん新鮮な学びだった。

ただ、「数学派」のハイゼンベルクらは、数学的な無矛盾性さえ達成できれば、原子内部の物理的描像については無頓着だった。「粒子でありかつ波である」とか「内部構造のない電子が自転する」といった説明が、人間の直感に反していても、「そういうものだ」で済ませてしまうのだ。

これに対し、貴族で素人物理学者だったド・ブロイの発想は違っていた。彼は、フェルマーの原理にしたがって、粒子の運動を先導する物質波というものを構想する。ある変換によって、電子の運動に対するフェルマーの原理が、モーペルテュイの最小作用量原理とまったく一致することに気づいたのだ。彼の構想を、シュレーディンガーは波動方程式へと発展させる。さらにそれを相対論化した、ディラックの波動方程式へと続く流れである。

「物理派」のアインシュタイン、ド・ブロイ、シュレーディンガー、ディラックに共通する思想とは、波動による物理像（モデル）である。それはコペンハーゲン解釈への批判でもあった。

著者はさらに、パウリの「スピン」論とディラックのスピン解釈へと、考察を進める。ここから、いよいよ分子軌道論の話になる。そして、物理学者達が「化学の問題に過ぎない」といった分子構造論について、ハイトラー・ロンドンの共有結合（波動関数の交換積分）、化学結合におけるウッドワード・ホフマン則を経て、著者による“化学と物理を結ぶ”分子軌道に関する新モデル（「分子内ド・ブロイ・モデル」）になる。ここでは、電子の「スピン」の著者流の再解釈が披露される。

「物理派」と「数学派」の対立軸で、量子力学台頭期の論争を読み解く視点は非常に面白い。ただ、「物理派」と「数学派」の対立軸を、著者は「無神論（Atheist）」と「キリスト教」の区分で捉えている。その面もあるかもしれないが、この対立はもっと深い（古い）問題に根ざしているのではないかと、わたしは思う。それは、「宇宙は単純で美しい数学的秩序から生成しているべきだ」という信念をもつかどうかの違いである。

たとえば、つい先日、物故した物理学者ホーキングを例にとってみよう。彼は先輩筋に当たるロジャー・ペンローズの著書「心は量子で語れるか」に反論を寄せて、こういう。

「私（ホーキング）は恥知らずな還元主義者であると、まず最初に言っておきます。（中略）基本的にペンローズはプラトン主義者で、唯一の観念の世界が存在すると信じている。一方、私は実証主義者で、物理理論は私たちが構築する数学モデルにすぎないと思っている。」

数学派のペンローズは、彼のツイスターという純粋に数学的着想を中心に、量子重力論という宇宙像を描き出そうと努力している。その彼を、ペンローズは「プラトン主義者」と呼ぶ。プラトン主義とは、イデアの世界の実在、ここではシンプルで美しい数学的原理から宇宙は生じた、と信じる思想だ。

ただし、このような思想は、歴史上プラトンが創始者という訳ではない。バートランド・ラッセル「西洋哲学史」によると、実はもっと古く、紀元前6世紀に活躍したピタゴラスにさかのぼる。

「ピタゴラスと共にはじまった数学と神学との結合は、ギリシャ、中世、そしてカントに至る近代における宗教哲学を特色づけた。プラトン、トマス・アクィナス、デカルト、スピノザおよびカントにおいては、宗教と理性との、無限なるものへの倫理的渇望と論理的賛美との、内密な結合があって、これはピタゴラスに発している。

プラトン主義と見えているものは、本質的にはピタゴラス主義である。感覚にではなく知性に対して啓示された永遠の世界という全概念は、彼に由来している。」（林達夫・訳より）

このような「数学と宇宙観との結合」は、ギリシャから欧州に流れ込み、西洋的な思想の一つのルーツ、あるいは特徴となっている。キリスト教は中東の片隅で誕生した宗教だが、ヨーロッパで大きく育ったため、こうした感覚を色濃く受け継いでいる。著者はハイゼンベルクを例にひいて、「数学派は必ずしも数学能力が高い人ばかりではない」といっているが、そもそも数学派とは「宇宙の基礎にはシンプルで美しい数学的原理があるはずだ」と信じる人たちなのだろう。一方、物理派とは、「数学モデルは物理現象の近似モデルに過ぎない」と考える人たちである。

あるいはW・パウリを考えてみてもいい。ユダヤ系キリスト教徒の家に生まれ、幼児洗礼ではエルンスト・マッハが名付け親になった。だが大人になり、最初の結婚に失敗した頃から、キリスト教会を離れ、「半分ユダヤ人」と自称する。ただ、彼は数秘術みたいなものに関心を持ち続け、微細構造定数が素数137の逆数である理由を、生涯探求した。そういう点で、彼はキリスト教徒ではないけれども、数学派だった。

数学的秩序が宇宙の基礎にあるはず、という感覚は、われわれ東アジアの文化圏には乏しいものだ。日本にも数学的能力の高い物理学者はいるが、彼らを単純に数学派といいきれないないのはそのためだろう。たとえば日本生まれで後に米国に帰化した南部陽一郎は、一般書「クォーク」第2版18章で、こんな風に書く。

「神が宇宙の設計をしたとき、重力、電磁力、強い力などの構成について公式に従って正確に図面をひいた。しかし弱い力に来たとき計算ちがいをしたのか、物指しを読みちがえたのか、図面のところどころにくいちがいが生じてしまった。直線は垂直に交わらず、四辺形はうまく閉じない。そして弱い力の骨組みが他の力の枠に対して少し傾いている。けれども遠くから見たのではあまり目立たないので、神はそれをそのまま使って宇宙を建ててしまった。」（p.222）

しかし南部は、宇宙がかくも不整合で美しくないからといって、当惑している様子もない。同じ著書の別の箇所で、南部は「超弦理論」を批評して、

「超弦理論だけですべてが解決するかどうかは、少なくとも私には大いに疑問である。自然はわれわれの想像以上に複雑豊富なものであると思うからだ。」（p.309）

とも述べている。ハドロンの弦モデルはもともと南部が考案したものだが、現代の超弦理論はある意味で、数学派の権化のようなところがある。南部は明らかに、そのような思考には組みしていない。

そのような訳で、著者が指摘するように、日本の物理学は式と計算に熱中する割に、あまり根っからの数学派は多くないように思われる。まあ、西洋人のいうことを信奉しやすい日本人は多いので、数学派風のパラダイムで仕事をすることに、さして疑いを持たないのだろうか。批判すべきとしたら、むしろこの点だと思う。

数学を単なるモデル化や近似の手段であるとする態度は、数学を宇宙の構造の中心におく信念とは、正反対のものだ。前者は現象から帰納的に物理法則や原理を発見しようとし、後者は原理から演繹的に物理現象を予測する。健全な科学にとって、この二つのアプローチは車の両輪だ。しかし論争となると、帰納派は演繹派よりも分がわるい。帰納は完全にロジカルではないからだ。単純で説明力の高いモデルを構築するのは、一種のアートでもある。

著者が本書で描いた二つの対立軸、

　＜数学派 ＝ コペンハーゲン解釈学派 ＝ キリスト教＞　と

　＜物理派 ＝ 波動関数学派 ＝ Atheist＞

も、一種のモデルだ。こういうモデルを用いると、混迷を理解し整理しやすい。わたしはキリスト教かどうかよりも、ピタゴラス主義かどうかというパラメータを使う方が便利だと考えるが、どちらを採用しても、いろいろな例外は生じよう。しかし、例外があっても、モデルは有用なのだ。我々の理解と予測を助けるからだ。"Models are all wrong, but they are useful."という格言があるように。

わたしが西村研究室に入ったしたのは1980年。修士1年のときだった。そして、考えてみると、モデル化を重んじつつも、それに酔わない態度は、西村さんの学風に影響されて、わたし自身、身につけたものだと思える。だから、こうした態度を教えてくれたこと自体が、わたしにとって一番の財産ではないかと思う。

別にわたしが弟子だったから、本書をほめている訳ではない。本書は高度に論争的だが（そして論争的なのも西村さんの学風なのだ）、理路整然としていて内容的に非常に面白いのだ。そして、本書の一番の長所は、読むと「もっと物理を勉強したくなる」ところだろう。

ただ、本書は仙台の出版社から上梓されているが、事実上の自主出版であり、プロによる編集が足りない点が、いささか残念ではある。やはり、編集者はだてに編集をしている訳ではないのだ。

本書の最後の章は、著者自身の半生を（あるいは戦闘歴を）一瀉千里に振り返っている。東大紛争をきっかけに、化学プロセスのシステム工学から、社会システムの問題（公害）の研究に踏み出すのだが、その結果、東大を追い出される寸前までいく。しかし、著者は別に、社会運動家でも左翼思想家でもない。ただ単に、権威や権力に依存した人間の、非合理性を憎むだけだ。つねに、物理（モノのコトワリ）にこだわる人なのだ。

だからこそ、「自由人物理」なのである。

講演のお知らせ：「生産スケジューリングの基礎とリードタイム短縮のポイント」（6月27日）

お知らせです。6月に、生産スケジューリングとリードタイム短縮をテーマとした研修講演を行います（有料）。

わたしは長年、エンジニアリング会社で国内外の工場・プラント作りに関わってきました。また、それなりに数多くの工場も見てきましたが、疑問を感じるケースが少なくありませんでした。「なぜ、こんな所に在庫を持つのだろう？」「どうしていらないモノはたくさんあるのに、必要なモノは欠品しがちなのか？」「ここを工夫すれば、もっと効率よく、かつ楽に仕事ができるはずなのに」

そうした非効率が生じるのは、生産活動の仕組み＝『生産システム』の基本デザインに問題があるからです。つまり、生産活動のシステム・エンジニアリングが欠けているのです。むろん、ここで言うシステムとは、コンピュータのことではありません。情報系も一要素ですが、むしろ働く人々と、機械設備と、物流と、それを包む建築空間のことをいっています。こうした基本的なことを抜きにして、ただ最近の流行である「スマート技術」を追いかけても、部分的な改善効果しか生まないのがつねです。

また生産システムは、自社を取り巻くサプライチェーンの特性に応じて、適切な機能構成を選ばなくてはなりません。単に、業績の良い他社の物真似をしても、生産形態が違えば、役に立たないのです。

拙著「革新的生産スケジューリング入門」や「BOM/部品表入門」をお読みになった方はご承知の通り、わたしは具体的なテクニック論のみならず、原理・原則に関する体系的な理解を重視しています。そのため、生産システムをより良く運用するにはどうしたらいいか、より上手に設計するためには何に留意したらいいを考える『システムズ・アプローチ』をとります。したがって業種分野については、わりと間口を広くとってお話しできる点が特徴です。年1回行っているこの講演も6回目になりますが、今年はさらにバージョンアップしてお届けするつもりです。

普通の現場改善コンサルタントや、ITベンダー系コンサルタント達の提言に、飽き足りない気持ちでおられる技術者の皆さんの、ヒントになればと思っています。

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「生産スケジューリングの基礎とリードタイム短縮のポイント　〜演習付〜」（3月24日）

日時：　6月27日（水）　10:30～17:30

主催：　株式会社日本テクノセンター

http://www.j-techno.co.jp

会場：　株式会社日本テクノセンター研修室

　　　　　東京都新宿区西新宿2-7-1 小田急第一生命ビル22F

　　　　　（都営地下鉄大江戸線「都庁前」駅または丸ノ内線「西新宿」駅）

生産計画とスケジューリング、リードタイム短縮について、事例と演習を含めてお話しします。

セミナー詳細：　下記のURLをご参照ください（受講申込もここからできます）

https://www.j-techno.co.jp/seminar/seminar-18730/

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関心のある大勢の方のご来聴をお待ちしております。

佐藤知一

プロジェクト・マネジメントの能力は何で決まるか

先週からまた、大学で行う週一回のプロジェクト・マネジメントの講義が始まった。準備にはそれなりに手間がかかるが、それでも、授業自体は楽しい仕事だと思う。わたしはなるべく、大学の講義をインタラクティブにやろう、と心がけている。単なる一方的な講義形式では面白くないし、自分が学生だった頃のことを思い出してみても、そうした授業で頭に残った事は少ない。

教育とか研修は、それを受けた後で、自分自身の行動が変わらなければ、ほとんど価値がない。学びとは、自分の能力を高めるために行うものだ。単に知識が増えただけで、自分の行動に変化がなければ、何かを学んだことにはならない。だから、せめて授業の間は、なるべく学生に考えてもらい、また、手を動かしてもらうようにしている。インプットだけでなく、何かアウトプットしてもらうことで、相手の理解も測れるからだ。

そしてもちろん、一番良いのは、質問をしてもらうことである。ただ、授業中に「何か質問ありますか?」と問いかけても、学生が手をあげてくる事は、ほとんどない。他の皆の前で、何か質問を口に出すことには、心理的な抵抗があるらしい。私たちの社会におけるコミニケーションには、「受信者責任の原則」とも言うべき暗黙のルールがあるらしく、理解できないのは、受け手の側の理解力が低い（＝頭が悪い）せいだ、と判断されかねないからだろう。

仕方がないので、わたしは講義の際、毎回必ず「出席シート」の紙を配り、そこに授業で感じた質問や、コメントを書いてもらうことにしている。こうすると、無口な学生たちもそれなりに、色々と質問を書いてくれる。こうして出た質問は、次の週、授業で極力回答するようにしている。

中でも、いい質問だなぁ、と感じる問いに対しては、「今週のGood Question賞」を与えることにしている。良い質問は、教える教師にとって、何よりもうれしい報酬である。質問が出るという事は、教え方に足りない点があったことを示しているし、特に良い質問は、教師のものの見方に、新しい光を投げかけてくれるからだ。良い質問は大抵、答えるのがやや難しい質問だし、それを考えることで、むしろ教師を育ててくれるのだ。

さて、先週のプロジェクトマネジメント講義の第一回目のテーマは、「プロジェクトとは何か?　マネジメントとは何か?」だった。まぁ要するに、全体へのイントロダクションである。プロジェクトの定義を説明し、それを自己流に敷衍する。さらに「マネジメント」なる言葉の意味の中核には、「人を動かす」ということがあると説明した。

さて、帰り道に出席シートを読んでいると、次のような質問に出くわした。なかなか面白い質問だと思う。読者諸賢だったら、この問いにどう答えられるだろうか?

「マネジメントの能力は、どう見極めるのが良いのでしょうか。単にプロジェクトの成功・失敗だけで評価するなら、プロジェクトの難易度に差があるので、不公平だと思いました。それとも『結果がすべて』なのでしょうか？」

とても良い視点からの質問だ。プロジェクトを扱ういろいろな企業の経営者に、そのまま問いただしてみたい気持ちにもなる。プロジェクトは一つ一つが固有の、その場限りの、時限的な取り組みだから、難易度に差があるのも当然である。この学生はちゃんと、その本質を理解している。その上で、この問いを投げかけている。

「プロマネは結果が全て」という決めつけ方に、わたしはずっと反対してきた。それは、個々のプロジェクトを取り巻く環境の違い、難易度の差をまるで無視した、ものの言い方だからだ。以前も書いたが、プロジェクト・マネジメントの能力は、いわば確率的な能力である。プロ野球の選手だって、一度限りの打席の結果だけで能力を判定したりはしない。何試合分か、ないしはシーズン全体の打率（ヒットの確率）で、能力を測るのである。

「優秀なプロマネなんかいない。運の良いプロマネがいるだけだ。」という言葉を、最近、ある大先輩から聞いた。一種の逆説であろう。優秀なプロマネさえ連れてくれば、どんなに難しい大規模プロジェクトでも、うまく収まるはずだ、といった思い込みに警告を発する言葉だ。

そもそも、プロジェクト・マネジメントの能力とは、プロマネ個人の能力だけで決まるものなのだろうか？　このような思い込みは、世間でかなり根強い。

こうした信憑は、さらに３種類に区分することができるように思う。第一は、プロマネの能力は、その人の人柄や根性、あるいは頭の回転の速さで決まるという考え方である。「あの仕事がまとまったのは、プロマネの彼が根っから優秀だからだよ」と言うわけだ。つまりプロジェクト・マネジメントの能力は、プロマネの資質で決まるとの信憑である。

もしこのような考え方が正しいのだとしたら、会社がプロジェクトマネジメントの能力を向上するには、どういう対策が必要だろうか？　資質はある意味、生まれつきのものである。である以上、生まれつき優秀な人間を、プロマネの座につけるかどうかで、ビジネスの成否が決まってしまう。逆に言えば、だめなプロマネ達は、もう一度生まれ変わるしかない、ということになる。まことに身もふたもない結論だ。だが、これで能力向上の処方箋と言えるだろうか?

第二の考え方は、「プロジェクト・マネジメントの能力はプロマネの知識で決まる」というものである。こちらの方が、能力は生まれつきだと言うよりは、多少救いがある。知識ならば、本や研修から得ることができるからだ。十分な知識があるかどうかは、ペーパーテストなどの試験で検証可能だ。そして実際、PMP (Project Management Professional)の資格試験などは、こうした論理でてきあがっているように思う。そうでなければ、パソコンの端末に向かって何時間も、ひたすら４択問題を答えさせる、などという資格審査の方法を思いつくだろうか。

しかし本当に、プロジェクト・マネジメントの能力を、知識だけで判断して良いのだろうか?　知識量と記憶力では、人間はコンピュータにかなわない。だとすると、いずれプロマネの仕事は、AIが人間を駆逐することになる。そして人々は、ただコンピュータの指示に従って、仕様書を書いたり、構築結果をテストしたりするだけの身分になる。・・これで本当に、全てのプロジェクトは、成功するようになるだろうか?　この考え方は、いささか疑問に思える。

となると、プロジェクトマネジメント能力は、プロマネ個人のスキルである、ということになる。資質でもなく、知識だけでもない、と。これが三番目の考え方である。スキルとは身体化された技能で、かつ、ある程度まで属人的なものだ（「あの人のスキルはすごい」というが、「あの会社は高いスキルを持っている」とは、普通言わない）。

スキルは身に付けることができる。なおかつ、スキルを身に付けるには、練習が必要である。ここが単なる知識取得と違う点だ。そのためには、実地練習の場を作る必要がある、ということになる。練習の場とは、言い換えれば、失敗しても、傷つかずにすむ場所である。そうした場を作り、提供できるかどうかが、エンジニアのPM能力の向上のカギになると言うことだ。

ところで、ここまでは、PM能力はプロマネ個人の能力だけで決まる、と言う立場の議論だった。これに対し、いや、プロジェクトのパフォーマンスは、プロマネとチーム員の能力で決まるはずだ、という見方もありうる。つまり、組織としての能力ということである。わたしは、どちらかということこの意見に組する。

ただ、この考えも、２種類に区分できよう。よくありがちな見解は、「組織の能力は、構成員の能力の足し算である」、との考えだ。これは、能力ある人間を揃えれば、自動的に組織のパフォーマンスもよくなる、という、単純な足し算の論理である。オリンピックなどで、トップチームのスタープレイヤーばかりを集めた「ドリームチーム」を作れば最高だ、という話がでるが、この延長上の発想だと思う。

では、この考え方からは、どのような能力の向上策が導かれるだろうか。各人の能力はまちまちである。となると、良いプロジェクト運営をしたければ、ベストなメンバーを選ぶしかない、ということになる。つまり社内での人の取り合いを、推奨するわけだ。でも、これでは企業全体のパフォーマンス向上にはつながるまい。

そしてドリームチームが必ずしも最高でないのと同じように、組織もまた、単なる能力の足し算では決まらない。そもそも能力といっても、いろいろ種類がある。プロマネに求められる能力と、チーフ・デザイナーに必要な能力と、品質管理責任者の能力は異なる。こうした別々の能力が、適材適所に生かされるよう構成配置し、かつ問題を速やかに検知して対処するのが、そもそもプロマネの仕事ではないか。つまりマネジメント能力とは、「能力に関する能力」、ないし「能力を活かす仕組みづくりの能力」なのである。

そうした仕組み（システム）を、組織の全員が理解・共有し、皆がその中で安心して働ける状態になっていること。だから、毎回書いていることだが、プロジェクト・マネジメントにはシステムズ・アプローチが大切なのである。そして、システムズ・アプローチから生み出されたWBSやCPM・EVMSといった技術が重要になる。

つまり、プロジェクト・マネジメント能力は、組織が共有する技術で決まる、というのがわたしの考えだ。技術は本来、蓄積・移転可能なものだ。その技術をもとに、仕組み（システム）を作る。無論、プロマネ個人のスキルも、もちろん必要である。ただ、それだけで十分条件にはならない。組織の構成員一人ひとりが、その思考と行動習慣（＝組織のOS）を共有すること。これが能力向上の処方箋である。

ここに書いたようなことは、別にわたしの独創ではない。落ち着いて順序立てて考えれば、誰でも思いつくことだ。もちろん、見解の差はあるだろう。「やっぱり人間の能力は、生まれつきの差だろ」と信じるのは自由だ。だが、そこから、どういう帰結が生じるかも、考えてみてほしい。

もしも仕事のパフォーマンスを左右する能力が、リーダーやプロマネ個人に付随する能力だけで決まるのだとしたら、企業の成長力は、優秀な人間の頭数で制約されることになる。優秀な人間は限られていて、急には育たない。したがって、このような思想に立つ限り、ビジネスをスケールアウトすることはとても難しいーーこれが道理である。

わたし達の社会は、こんな個人依存の考え方を、もう20年この方、続けてきた。その間、海の外の競合相手は、仕事のシステムを作ることで、成長とスケーラビリティを実現してきたのだ。今やその差は、歴然としつつある。

わたし達に必要なのは、仕事に関する基本的な概念について、思い込みや常識をいったん置いて、ロジックを見直してみることではないだろうか。それは、上に述べたように、大学生にだって発問できるのである。知識を勉強することだけで十分ではない。良い質問を考える事こそ、はるかに価値があるのだ。

＜関連エントリ＞

　→「マネジメントとリーダーシップはどう違うか」 https://brevis.exblog.jp/24082343/ （2016-01-25）

　→「天の時・地の利・人の和と、プロジェクト」 https://brevis.exblog.jp/26170090/ （2017-11-12）

「インテグレーター不在」という深い谷間

先日、ある技術系コンサルタントの方が来訪したので、最近の話題を聞いた。AI技術がこのところ注目を集めており、工場の製造現場でも、様々な取り組みを始めている。ただ、汎用的なAIのエンジンを、自分たちの仕事の用途に合わせて、テーラーメイドで開発するには、それなりの力量が要る。

そこで最近は、FA用途に向けた「アプリケーション特化型」のAIソフトが出てきた、という。特定の目的、例えば機械の振動のデータを蓄積分析して、異常の予兆を診断するといった、目的特化型のAIソフトが出てきているらしい。これが次のトレンドかな。なるほど、なかなか面白い。

ただ、ひとつ心配な点がありますね、とわたしは指摘した。そうしたアプリケーション特化型のAIソフトを売るベンダーと、工場でそれを使用したユーザとの間に、1つ問題となるギャップがある。それは、AIのソフトウェアパッケージと、工場側の具体的な制御システムないしMESとの、インテグレーションの仕事である。

その仕事を、自分たちだけでできるユーザが、果たして日本の工場でどれだけいるだろうか?　かといって、2つのシステムを統合する難しい仕事を引き受けてくれる業者、すなわち製造現場に強いシステム・インテグレーターがいるかというと、世の中には決して多くない、という事情がある。

つまり、AIベンダーと製造現場のユーザーとの間に、「インテグレーター不在」という深い谷間があるのだ。

いや、話はAIのソフトウェアに限らない。MESのソフトを導入するにせよ、あるいはデジタル屋台のシステムを買ってきて、社内の3D-CADとつなげるにせよ、同様の困難がある。いや、それどころではない。例えば産業用ロボットを買ってきたり、あるいは気の利いた搬送システムや立体自動倉庫を買ってきて、自動化・省力化を図る場合だって、自社の製造ラインとのインテグレーションが必要になるのだ。こうした仕事はしばしば、生産技術を受け持つ機械エンジニアだけの手には余る。

もちろん、高価な機械を何台も買ってやるから、ついでにインテグレーション業務もしてくれ、と機械メーカーに要求することは可能だ。実際、有力な機械設備メーカーの中には、自社製品を買ってくれることを条件に、請け負ってくれる企業もある。ただ、そうした「つなぎ」の仕事は、しばしば、子会社や下請けにやらせたりするらしい。

逆に、いや、それはお客さんの仕事です、と突き放すメーカーもある。請ける・請けない、いずれの場合も、機械メーカーやパッケージソフト・ベンダーが、製造現場におけるインテグレーションの仕事自体を好んでいない点では、同じだ。

なぜか。儲からないからである。

『インテグレーション』とは何か。それは、それぞれ単独で完結した機能を持つ要素群を、上手に連結して、一体として働くようにすることである。

例えばパソコンのソフトに例えるならば、ワープロと表計算とのあいだで、クリップボードを経由したコピー＆ペーストを可能にすることも、インテグレーションの一例だ。今日では、まるっきり当たり前のように思えるこの機能も、'90年代前半までMS-DOSやCPMといった旧世代のPC用OSを使っていたユーザにとっては、とても新鮮なものだった。当時の感覚では、Lotus 1-2-3で表を作成して、WordPerfectの文章の中に貼るなど、想像しにくい使い方だったのだ。

だからMacOSやウィンドウズが登場して、OSレベルでカット&ペーストをサポートし、複数のアプリケーション間でデータのやり取りを統合的に行えるようにした事は、ほとんど革命的な進歩だった。これがインテグレーションの価値なのだ。

あるいは、鉄道の世界でたとえるなら、インテグレーションとは「相互乗り入れ」がそれに該当する。私の勤務先は横浜の「みなとみらい」地区だが、実家は今は埼玉県所沢市にある。以前は、職場から実家まで帰るためには、渋谷と池袋で2回、乗り換えなければならなかった。そのたびごとに階段を上り下りし、行列に並んで席に座らなければいけない。

だから、西武池袋線と副都心線と東横線・みなとみらい線が相互乗り入れを開始し、みなとみらい駅のホームに小手指行き列車が到着した瞬間は、頭がクラクラするほどの衝撃があった。実際、乗り換えの不便が減ったし、所要時間も圧倒的に短くなった。これも、インテグレーションがユーザにもたらす価値だ。

周知の通り、システムにおける要素間のインタフェースには、密結合と疎結合の2種類がある。製造現場の例で言えば、一貫生産ラインは密結合であり、工程間に在庫のスペースがあるのは、疎結合である。コンピュータなら、「ファイル渡し」は疎結合であり、APIの呼び出しなどは密結合だ。

高度なインテグレーションとは、サブシステム間を密結合・強連結にすることである。すなわち、一つの指示（インプット）で、複数の要素が連携協調して動作するようにすること。あるいは、モノやデータの受け渡しのある要素間では、処理量とタイミングを同期化することだ。

また、部分に異常が生じたら、全体が安全にスローダウンする、ないし、共通したアラームを発信するといった対応もいる。さらには、必要に応じて、個別要素を部分的に立ち上げたり、全体を止めずに切り離したりできる機能も必要だ。

したがって、構成要素数が多く、かつ高度にインテグレーションされたシステムには、主要な全要素をモニタリングする「情報のハブ」が、必然的に生まれてくる。そこが、全体のタイミングをとり、要素に適切な指示を出す。まあ、オーケストラの指揮者のようなものである。

こうした「インテグラルなシステム」を作る仕事のプロが、インテグレーターである。

つまり、インテグレーターの仕事とは、システム構築＝仕組みづくりである。だが、「システム」という、目に見えないものが理解できない人たちには、そもそもその価値が分からない。この人達には、目に見えやすいもの、たとえばロボットだとか、立体自動倉庫だとかAIソフトパッケージだとかいったものが、価値の中核に見える。インテグレーション作業はオマケだ、という訳である。

高価な機械を買ってくれる代償として、周辺のインテグレーション作業を請け負うメーカーは、ある意味、そうした理解ないし誤解を助長しているとも言える。もちろん、エンドユーザーを助けるという積極的な面もあるわけだが。

インテグレーションの仕事は、ユーザの個別性の高い要求（制約条件）に合致するよう、複数の要素を選んで組み合わせる能力を必要とする。つまり、「すり合わせ」型の業務である。工場のように、既存の機械や仕組みと組み合わせる場合、相手の状況に応じて作業量が変わるし、つながらないリスクもある。だから、本来は固定金額の見積にはなじまない仕事だ。

それなのに、たいていの顧客は、インテグレーション・サービスに要した人工（工数）分の費用しか、インテグレーターに払ってくれない。曖昧でリスクが大きいのに、である。だから、インテグレーションは儲からない商売だ、という事情が生まれる。

だったら、単体売りに徹する方が、商売として「堅い」「手切れが良い」ということになる。かくて、ウチは単体設備メーカーです、というスタンスを持った企業が栄えることになる。いいかえると、優秀な部品メーカーは多いが、全体システムの売り手はあまりいない、ということで、どこかの業界によく似た構図ができている。

工場系の生産システム・インテグレーターは、機械メーカーの下請けに位置せざるを得ない。だから、中小零細企業が多い、という話を良く聞く。そうなると、人材の確保や育成も課題だ。

それでも、信頼できるインテグレーターを、身近に抱えている企業なら、まだ良い。多くの場合は、ユーザが自分でインテグレーションするしかない。そこで、機械設備やIT系における、モノの受け渡しやデータ通信インタフェースの標準化、せめて共通化が望まれる。

いや、本当は、機械設備メーカーやITベンダーなどは、インテグレーションされることを前提に、自社製品を考える態度が必要なのだろう。だが、かつてIBMのOS/360開発のプロマネで、後に名著『人月の神話』を書いたBrooks Jr.によると、要素をインテグレーション可能な形にするには、単に作るだけに比べて、3倍の費用がかかる、という。

これはソフトウェアの場合の話で、機械設備の場合は、もう少し小さな数字になるだろうが、余計なコストがかかるのは事実だ。コストがかかれば、製品の価格に跳ね返る。価格競争にさらされるメーカーにとっては、ありがたくない話だろう。

では、どうしたら良いのか。要素技術のプロバイダーと、ユーザの間には、「インテグレーター不在」という深い谷間がある。ここうまくつながないと、ユーザが困るだけでなく、優れた技術を持つAIベンダー・機械メーカー等のベンチャー企業も、日本では育たないことになる。

もちろん、エンドユーザーである日本の製造業の、経営管理職の人たちが、インテグレーションの価値を認めて、それにきちんとお金を払うようになることが、理想型である。しかしそれは、百年河清を待つ、の類だろう。

わたしは、こうしたFA系のインテグレーターたちが、下請けや系列の地位から脱するためにも、せめて一個の独立した業界として認められ、その価値を世間に対してアピールしていくような方策が必要だろうと思う。そのためには、業界団体の結成も、ひとつの手段だろう。聞くところによれば、近々、経産省の旗振りで、「ロボット・インテグレーション協会」が設立されることになる見通しだと言う。これは良いニュースだ。

しかし「深い谷間」の問題は、ロボットという（先進的な見かけの）部分だけでは留まらないはずである。より広く、産業システムのエンジニアリング、ないし生産システム・インテグレーションの担い手が、求められているのだ。以前、政府の「ものづくり白書」には、『ラインビルダー』という言葉も紹介されていた。こうした業界の確立を助けるために、国の支援策も必要だろうし、標準的な契約や仕様のあり方も、議論される必要がある。

ドイツのIndustry 4.0の向こうをはって、日本は「ソサエティー 5.0」を目指すのだそうだ。"Connected Industries"というスローガンも、よく見かける。それが具体的に何を意味しているのか、わたしにはまだよくわからない。だが、少なくとも、インテグレーター不在と言う深い谷間を、埋めるための努力が必要だという事だけは、明らかだろう。

POPとは何か、MESとはどこが違うのか

工場見学が趣味である。いや、趣味というのは言い過ぎかも知れないが、とても好きなことは確かだ。昨年から思うところあって、いわゆる組立加工系の工場について、機会があれば業種を問わず見学して歩いている。国内外あわせてすでに１ダースを越えたから、平均すると一月に1ヶ所は訪問している勘定だ。むろん、工場の改善指導をしているプロのコンサルタント諸氏には及びもつかないが、まあそれなりに見ている方ではないか。

工場見学に行ったら、何を見るべきかについては、すでに記事も書いた（「超入門：上手な工場見学の見方・歩き方」 https://brevis.exblog.jp/21898734/ 2014-04-16）。とくに製造現場を歩いているときは、できるかぎり、現品票を見ることにしている。

現品票とは何か。それは、工場の中を行き来している部品・材料などの現品に添付されて回っている紙の帳票のことである。なお、機械加工系では、加工対象の物品のことを「ワーク」Workとも呼ぶ。英語のworkは仕事・作業の意味が強いが、仕掛品のことをWork in Process（略称WIP）と呼んだりもする。そこで以後、この記事の中では、現品とか物品という代わりに、ワークということにする。現品票とは、工場内でワークに添付されている紙の帳票のことである。

ワークはそれぞれが個別だから、現品票もそれに1対1でついている必要がある。ただしワークが小さな部品である場合や、ロット単位でずっと流れていく場合は、複数個のワークに1現品票のこともある。ただ、その際は、複数個のワークが、通い箱や台車などに入っていて、物理的にワンセットで動かなければならない。そうしないと、ワークと現品票の対応関係が崩れてしまうからだ。

現品票とは、ワークについて「これは何か」を示す名札のようなものだ。小学校の新入生につける名札と思えばいい。高井戸小学校・1年4組・佐藤知一、という風に（たしか1年のときは4組だったと思う・・違っているかも知れないが）。現品票には、少なくともそのワークの品目コード・品名が表示される。

そして、通常は、そのワークが使用される『製造オーダー』の番号と付帯情報も示される。もっとも、日本では生産関係の用語に統一がないため、企業によっては製造オーダーではなく「製番」「製造指図番号」と呼んだりする。付帯情報とは、製造作業の納期、必要数量、製作図面の番号、どの最終製品に使われるか、どの工程（作業区）で使用されるか、等々だ。ちなみに、トヨタ生産方式で使われる「かんばん」も現品票の一種である。

工場内には多種多様なワークが流れている。それに対して、一対一で現品票を発行し添付するのは、手間とコストがかかる。ただ、それをやらないと、目の前のモノが何なのか、本来どこに置くべきか、いつまでに使用されるのか、等々が、「良く知っている担当者」以外の人には分からなくなってしまう。だから、すべてのワークに現品票がついているかを見ると、その工場のマネジメント・レベルがすぐ判断できる。

そして、現品票にバーコードがついているかどうかも、大事なポイントだ。

現品票には、人間に必要な情報は印字してある。では、バーコードは何に使うのか？　答えは、POPに使うのだ。

POPとはPoint of Production、すなわち「生産時点情報管理」の略称だ。ふつうは、それを支えるITシステムのことを指す。流通業界、たとえばコンビニでは、お客が買い物をすると、レジで商品のバーコードをスキャンして、品目・数量を確認し、金額を計算する。この時点で、購入情報はレジを通して吸い上げられる。この仕組みをPOS（Point of Sales）＝「販売時点情報管理」という。そしてバーコードリーダと通信機能のついているレジを、「POSレジ」と呼ぶ。

POSシステムが表れる前は、商店は、一日が終わって棚の残量をチェックするまで、販売数量を知る方法がなかった。その時点で翌日の仕入れ数量を決めるのでは、遅すぎる。だからPOSという概念が現れた。

同じように、従来多くの工場では、一日が終わって作業者が「製造日報」を記入するまでは、何がどれだけできたのか、把握する方法がなかった。これでは、短納期化した注文に追いつくことが難しい。そこで、流通業界を真似る形で、POPシステムを導入する工場が現れるようになったのだ。

POPシステムでは、現場の作業者が新しいワークに対する作業に着手するとき、現品票のバーコードをスキャンする。また、作業が完了したときも同様に、スキャンする。これによって、作業区単位（ないし機械単位）に、どのワークを、いつ着手/完了したかを、システムがリアルタイムに把握する。

POPの目的は、大きく三つある。一つめは、個別オーダーの進捗把握である。受注生産では通常、個別の注文（オーダー）ごとに、納期と数量が決まっている。生産管理担当者は、製品単位の「生産オーダー」を、部品展開（工程展開）して、各部品ごとの「製造オーダー」に展開する。この時点で、各工程ごとの数量と期限が決まる。そして、これを製造現場に指図として送る（これを「差し立て」ないし「ディスパッチング」とよぶ）。と同時に、それぞれの部品に対して「現品票」を発行し、現品に添付させるのである。

したがってPOPシステムを利用して、予定した製造作業の期限に対し、きちんと完了の信号があがってきているかをチェックすれば、進捗状況が把握でき、遅れがある場合は検知できる。現品がどの作業区にあるかについて、ラフな所在管理もできる。

二番目の目的は、作業時間の計測である。着手・完了時刻を取得している訳だから、作業時間を計算するのはたやすいし、従来の日報に比べて、正確だ。作業時間が分かると、賃率をかけることで、個別オーダーのコストの集計・管理ができるようになる。すると、オーダー単位の利益が計算できるし、また次の見積にも基礎データとして役に立つ。

三番目の目的は、生産性の把握だ。こちらも作業時間の計測が基礎になるが、さらに機械単位ないし作業者単位に、どれだけの生産数量ができたかを集計し、生産性を比べることができる。もしも標準工数が決まっているのならば、作業区別の負荷と余力も推算することができる、という訳だ。

POPシステムの概念は決して新しいものではない。図は、わたしが1992年に、中小企業診断士の受験参考書のために描いた、手書きの図（笑）である。日刊工業新聞社「工程管理ハンドブック」を参考に作図した。今から26年も前の話なので、「ホスト・コンピュータ」などと書いてある。今ならPCサーバとかエッジサーバと書くところだろう。

ちなみに、POPに隣接する概念として、SOPおよびデジタル屋台の支援システムがある。SOP（Standard Operating Procedure＝標準作業指示書）とは、適正な作業を行い品質を保つ目的で定める、作業の詳細な手順指示である。これは医薬品製造や食品製造などの分野で広く用いられる。これを電子化し、現場の作業者に端末経由で示し、それにしたがって確認記録を入力することで、製造作業をガイダンスする仕組みを、この分野ではよく用いている。とくに医薬品はGMP（Good Manufacturing Practice）の法的要請があり、適正な作業記録が義務づけられるからだ。

デジタル屋台とは、組立工程における一種のセル生産の仕組みである。ちょうど屋台のように、作業台を一人1台ずつ与え、台の周囲に部品供給用の引き出しやラックを置く。そして、作業台にはモニターを設置して、作業者に対して組立作業をワンステップずつ、3D的に図解して示すのである。とくに組立の部品点数が非常に多いケースや、個別受注で組立手順が毎回少しずつ違うケースに有効である。

さらに、作業者が部品棚から正しい部品を正しい個数取り出したか、とか、適正なトルクでネジを締めたか、といった点までセンサーでモニタリングすることも行われる。現在、静岡大学客員教授の関伸一氏が、2000年代にローランドディージー社で見事なデジタル屋台システムを作り上げ、広く知られるようになった。この事例では、作業者一人ひとりの生産性を測定し、自分の能力アップを実感できる仕組みにして、作業者のモチベーション向上に大いに貢献したという。

SOPもデジタル屋台も、必ずしも現品票とバーコードを活用するとは限らないが、作業時間を計測しているので、いろいろと付加的な機能を持てる点で共通している。

このようにメリットの大きいシステムであるにもかかわらず、日本の全ての工場に常識的に普及しているかというと、決してそうでもない（だから毎回、工場見学のたびに現品票とバーコードをチェックしているのである）。技術的には、25年前から存在し、ある意味、もう枯れた技術である。なのに、なぜ普及しないのかについては、ここではあまり深入りしないが、大きく３つの要因がある。一つめが、こうした製造現場のIT化投資に関する経営側の無理解、二つめが現場作業者のもの言わぬ抵抗、三つめは生産管理（とくに生産計画）担当部門の力量不足である。（さらに4番目をつけ加えるなら、現場に強いITエンジニア不足もあるが）

ところで、この１〜２年ほど、少し潮目が変わったかな、という感じを受けている。IoT技術の進展と、スマート化・AIブームなどの影響で、再び製造現場のIT化の遅れが問題視されるようになった。今回は特に、深刻な人手不足問題が追い打ちをかけている。自動化を進めないと、受注をさばききれない、という状況があちこちに生じたのだ。その結果、たとえばわたし自身も、MES（Manufacturing Execution System＝製造実行システム）に関する問合せを受けるようになってきた。MESの話題なんて、この15年間、特定業界以外の人はほとんど誰も口にしなかったのに。

MESが何かについては、別に解説記事も書いた（「IoT時代のMESをもう一度考え直す 〜 (1) MES普及を妨げたもの」 https://brevis.exblog.jp/25991822/ 2017-08-19）ので、ここでは繰り返さない。ただ、POPとMESの関係だけは整理しておこう。簡単に言うと、POPとはMESの第一歩である。

そもそも、組立加工系の工場におけるMESの機能要素は、7種類くらいに分けることができる（世間的にはMESA Internationalの「11機能」を列挙するのが通例だが、あれはプロセス系も混ざり込んで分かりにくいので、自分流に整理し直した）

(1) 詳細な工程（作業）展開と指示発行（SOP含む）

(2) 機械設備の高度な連携制御（DNC含む）

(3) 製造プロセスのモニタリング

　→これは、機械・人の状態監視と、ワークの所在・数量・移動の把握に、さらに区分できる

(4) 製造オーダーのトラッキング

　→これも、進捗と完了予測、そしてトレーサビリティ機能に区分できる

(5) 品質と製造パフォーマンスの計測

　→すなわち、品質・リードタイム・生産性の計測と分析である

(6) 製造資源の維持・保守

(7) 製造技術情報（製作図面・BOMを含む）の共有・検索

逆に、MESでは通常、対象外となる機能もある。すなわち、

(8) 通常の制御系機能

(9) 調達・コスト管理機能

POPは、上の機能リストで言うと、(1)と(3)を部分的にカバーしている。つまり、MESのサブセットという訳だ。もちろん、別に上の機能全てをカバーしなければ、MESと呼んではいけない、というつもりはないし、工場によって必要な機能のセットは異なるだろう。そこはもちろん、IT化の手間と効果、そしてコストの見合いで決めるべき事柄だ。一般に、対象業務の規模が大きくなり、コントロールすべき物事の数が増えたら、IT化の効果が出やすい。

さらにいうなら、市販の生産管理システム・パッケージや、ERPパッケージにも、ある程度POP的な機能が実装されている場合が多い。現代では、選択肢はいろいろあるのだ。ただ、生産管理やERPが、どちらかというとコスト管理目的に傾斜しがちであるのに対し、単体のPOPやMESは、製造プロセスの円滑なマネジメントが主目的であるという違いはある。それに応じて、現場に要求される作業も微妙に変わってくるだろう。

わたしの個人的な意見としては、最初から製造現場に細かなコスト管理の仕組みを持ち込むよりも、まずは製造が遅滞や不良なく円滑に進むことを、優先すべきではないかと思っている。ここは異論のあるところかもしれないが、もしも納期遅延や生産性に悩んでいるのなら、単体のPOP構築からはじめてみるのが、賢い選択ではないだろうか。

＜関連エントリ＞

　→「超入門：上手な工場見学の見方・歩き方」 https://brevis.exblog.jp/21898734/ （2014-04-16）

　→「IoT時代のMESをもう一度考え直す 〜 (1) MES普及を妨げたもの」 https://brevis.exblog.jp/25991822/ （2017-08-19）

書評：「小水力発電が地域を救う」中島大・著

「小水力発電が地域を救う」 （Amazon）

最近読んだ中で、最も面白かった本だ。わたしはあまり新刊書を批評しない（というか、読んだけれど書評を書けずに溜まっている本が沢山ありすぎる^^;）。だが、この本はできる限り多くの人に読んでもらいたいので、あえて順番を飛び抜かして取り上げよう。

タイトルを見ると、本書はたんに再生可能エネルギーの一分野である「小水力発電」を紹介し、宣伝するだけの目的に思えるだろう。だが著者は、この一見地味な技術について、もっと広いパースペクティブ（ほとんど文明論的な視野）に立って、日本社会に与えうるポテンシャルを論じる。いやあ、頭の良い人が書いた本は面白いなあ、と読みながら久々に感じた。お勉強のできる人や知識の豊富な人は、たくさんいる。だが、広い視野からものごとを多面的にとらえて考えられる人は、滅多にいないのだ。

著者は、全国小水力利用推進協議会の事務局長。経歴を見ると、’85年に東大の物理学科を卒業するが、その後は官庁や大企業にいかず、ベンチャー企業をへて、2005年に非営利の協議会組織を立ち上げ、リードしてきた人だ。

思い出してみると、2005年頃と今では、再生可能エネルギーをめぐる状況は、まったく変わってしまっている。その供給量も価格競争力も、世界的にここまで進むとは、誰も思わなかったろう。日本では2011年にFIT（固定価格買取制度）が制定され、以来とくに太陽光発電がブームになった。

だが、わたし達が最も古くから利用してきた再生可能エネルギーは、水力なのだ。日本は気候と地形に恵まれ、水力利用の適地だという事情もある。だが、著者が指摘するように、ヨーロッパの産業革命も、じつは水力からはじまった。アークライトの水力紡績機は、ジェームズ・ワットの蒸気機関よりも先に現れ、機械工業化の火付け役となったのだ（p. 150）。

水力発電のメリットとは何か。それは、発電量が安定していることだ。太陽光が、日周変動を不可避的に持つことはいうまでもない。では、風力発電はどうか。じつは、風力の発電量は、風速の3乗に比例するという物理法則がある（流体の動圧＝運動エネルギーは流速の2乗に比例し、かつ発電の能力はタービンを通過する風量に比例するから）。大気乱流のスペクトル分布を考えれば、風力発電がいかにブレやすいか容易に想像がつく。

水力発電も風力発電も、基礎原理的には同一だ。なのに、発電量の安定度が違うのは、水力は発電機のタービンの前に、堰・ダム・水路などのバッファーをたっぷり持っているからだ。さらに、天からふる降雨量を、山それ自体が平準化して流出してくれる。本書が対象とするのは、1000 kW未満の小水力だが、それでも全国の開発可能量（経済性を考慮した数量）は数千箇所、合計100万kW程度と見込まれている（p.21）。ほぼ原発1基分である。これだけあれば、足下の山間地の需要はおおむね満たすことができる、という。

ただし、第8章「歴史の中の小水力発電」に詳しく書かれているように、日本には小水力発電が育ちにくい不幸な事情があった。現在、小水力発電を計画しようとすると、肝心の水車を、欧州やアジアから買ってこなければならない。発電用水車を安価に製造できるメーカーが、日本にほとんど無いからだ。なぜ、この技術大国で、水車程度を作れる企業が存在しないのか。それは、そもそも市場がなかったからだ。

戦前の日本では、水力発電事業を行う鉄道会社や自治体も、それなりに沢山あった。しかし、「戦争に伴う挙国一致体制を築くため、小水力も含めて、発電所・電気事業は日本発送電という国策会社に統合されてしまいます。そして敗戦後も、元に戻すのではなく、（沖縄を除く）9社の電力会社に分割再編することになり、地域の小水力発電所もその電力会社に帰属することになりました」（p.158）

地域独占となり、経済成長で巨大となった電力会社にとって、「戦前から引き継いだ小水力発電所はコストパフォーマンスがわるいため、だんだんと廃止され」ていった（p.159）。たとえば東電管内の山梨県では、300kW以下の発電所は廃止の指示が出た。こうなると、機器を製造するメーカーも生きていけなくなってしまう。

ところがヨーロッパでは事情が違った。もともと歴史的には、日本も欧州も、大都市向けの大規模水力の開発と、村落向けの小水力の増加が並行して進んでいた。だが敗戦国ドイツでさえ、小水力発電所の統合は行われなかった。今でも村営の発電所が多数残って、馬鹿にならない量の電力を安定供給している。かくして、今でもドイツやイタリアに、安価で優秀な水力機器メーカーが生き残っているのである（p.159-161）。

ただ、歴史の面白いところは、このような状況にもかかわらず、民間が自由に水力発電事業を営める形態が、ほんの一筋の水脈のように、残ったことだ。それも、なぜか中国地方に残っていた。織田史郎という人物のおかげだった。彼は中国電力の前身にあたある中国配電会社の役員だった。彼は、戦後まだ残っていた「無点灯地区」（電気の来ない村）では、自力で発電事業をやればいいと考えた。そして将来、配電線が村に届いたら「電力会社に電気を売って、地域振興の財源にすればいい」とまで見通した（p.164）。

こうして彼らの働きかけにより、「農山漁村電気導入促進法」が1952年に制定される。織田の努力が実り、中国地方には最盛期には200ヶ所もの小水力発電所があった。事業主体は農協や漁協、土地改良区などだ。水力発電設備は寿命が長いから、今も50ヶ所が事業を続けているという。ただ、全国的には衰退していく。「その原因を一言で言えば『挙国一致体制で国策会社に統合した』ことにつきます」、と著者は書く（p.167）

しかし、まだ「促進法」自体は生き残っている。これを活用する形で、この10年ほど、全国にぽつりぽつりと、地域振興をかねて小水力発電が復活しはじめた。その代表例は、第1章に詳しく書かれている岐阜県郡上市石徹白（いとしろ）地区の事例だ。岐阜市出身で一時は外資系コンサル会社に勤めていた平野彰秀氏が、一種のUターン（正確にはIターン）をし、地域づくり協議会として、マイクロ水力、ミニ水車をつくっていく。ついには発電目的の農協を組織し、125kW出力の発電所を建設するのである。

「FIT制度が始まった今は、小水力発電に良い時代です」と著者の中島さんは書く。「農産加工品などの市場開拓は簡単ではありません。ところが、小水力発電の電気は、FITのおかげで必ず売れるという利点があります」（p.47）。

石徹白の取り組みの原動力になったのは、じつは小学校が廃校になってしまうかも知れない、という危機感だった。「小学校の存続は、地域が存続するかどうかの先行指標と言っても過言ではありません。子育て環境の悪化で若い夫婦がいなくなるだけでなく、子どもたちの帰属意識が薄れ、高校・大学を卒業した後戻ってくる動機が弱くなるからです」（p.38）-- このように、過疎に悩む限界集落にとって、発電事業による収入の確保は、地域の生き残りのカギになりうる。

そればかりではない。日本の里山では、農業用水路の維持保守が、死活的に重要だ。しかし近年の農業人口の減少により、一人あたりの維持費用負担が高くなり、ますます離農が増えるというダウンスパイラルが、あちこちに起きている。そこで、農業用水路を活用した小水力発電と、それに伴う現金収入は、農業それ自体を維持する上で重要なのだ。

ここで、農業用水路の『空き断面』を活用した水力発電、という新ビジネスモデルが、にわかに登場する。空き断面とは、水路の余裕となる流量だ。農業用水は田植えなどの時期を除くと、じつはかなり流量を絞っている。10の容量があっても、１の水量しか流れていない状態は珍しくない。そこで、ここに10の水量を流して、９の分は発電に使うのだ（p.57）。発電に使った後の水は、農地ではなく川に戻す。こうした話は、本書を読むまでまったく思いもかけなかったアイデアで、とても面白い。

もう一つ、なるほどと思ったのは、「山村の土建会社は小水力発電で生き残れ」（第3章）だ。近年、地方の小規模な土木業者たちはつぎつぎと廃業している。しかし、山村ではいったん大雨や災害が起きると、土建業者が対応してくれない限り、ライフラインが復旧しない。だから地方の土建会社は必要なのだ。ところで小水力発電所の建設と運営は、土木技術の固まりである。だから公共事業の減った今日、土建会社にとって良い副業になる。

おまけに土建会社の経営者は、当たり前だが経営感覚に優れている。発電所の設置と運営は、やはり経営感覚のある人がいるかどうかが、成功の鍵なのだ。第3章には、富山県の土木経営者だった、故・古栃一夫の獅子奮迅の働き（当時は監督官庁の、言いがかりに近い無理解があり、それと闘った）が、いきいきと描かれている。

というわけで、本書は具体事例をふんだんに盛り込みつつ、地方活性化のために小水力発電事業がいかに有用かを、多面的かつ客観的に書いている。副題に「日本を明るくする広大なフロンティア」とあるが、地方の山村を明るく事こそ、著者（ご本人は都会生まれだと書いているが）の強い願いなのだ。

その信念は、序章と終章によく表れている。序章で著者は書く。「日本の山の木材の価値を死なせてしまったのが、1964年の木材輸入自由化でした。海外から木材を安く輸入できるようになったため輸入材が急増し、日本の林業は壊滅状態になってしまったのです。このことは山村から主要な価値が失われたことを意味していました。（中略） 木材が燃料であり建築材であった20世紀の半ばまでは、ものの価値と言う意味で見れば、山は価値の流れの上流にあったのです。ところが山は、価値の流れの下流、しかも最も末端になってしまったのです。こうして、山村から人がどんどんと里へと移動し、過疎化が進んだわけです。」(p.14)

このような流れを止め、できれば逆転させる力となりたい、というのが著者の望みなのだろう。今日風のグローバリズムの観点に立てば、そんな経済効率の低い辺境地域などうち捨てて、人口は都市に集中させ、そこに資源を集中させる方が効率的だ、という結論しか出てこない。だが、著者の意見は違う。

「町育ちの人ばかりになると、社会が脆くなります」（p.177）

効率性は脆弱性と裏表の関係にある。効率性の高いシステムは、冗長性が乏しく、外部条件の変化に対して脆弱になる、と著者は指摘する（同頁）。このテーゼは、わたしが最近ずっと考えている、システムに固有なトレードオフの問題と同じで、その点でもとても共鳴してしまった。

小水力発電事業は、たぶんわたしの勤務先のビジネス領域には重ならない。多くの読者にとっても、同じだろう。だが、それでも、日本の地域の文化が生き生きと存続することを願うならば、一人でも多くの人にこうした活性化のビジネスがあり得ることを知ってほしいと思う。

スコープ・組織・スケジュール・コストの間の依存関係 〜プロジェクト・インテグレーション・マネジメントのもう一つの顔

うーむ、長いタイトルだな（笑）。そもそも、「プロジェクト・インテグレーション・マネジメント」という用語自体が長い。カタカナで23文字もある。PMBOK Guideの邦訳版のように「プロジェクト統合マネジメント」としても、14文字だ。しかしこれ、”PIM"とかって3文字略語にしても通じないだろうし、致し方ないだろうな。

前回の記事にも書いたが（「プロジェクト・インテグレーション・マネジメントと『鉄の三角形』」https://brevis.exblog.jp/27102305/）、現在のPMBOK Guideには、PMに必要な10のマネジメント知識エリアが列挙されている（初期の頃は9個だった）。そしてその中核となるのが、「プロジェクト・インテグレーション・マネジメント」（ああ長い^^;）である。それは、他の9個の領域のマネジメントを統合する。そして、他の9個の領域には、とくに順序はなく、対等だということになっている・・PMPの試験対策的には。

しかし、もちろんそんな事は嘘である。９つの領域：スコープ・スケジュール・コスト・品質・人的資源・コミュニケーション・リスク・調達・ステークホルダーエンゲージメント、の間には、実務上、明確な軽重があり、そして順序に関する依存関係がある。なぜそういうことをPMBOK Guideがはっきり書かないのか、わたしにはよく分からない。だが、9個のマネジメント領域の間をどう調整していくかこそ、「インテグレーション・マネジメント」の一番大事な機能である。こうしたことを知らないと、プロマネの実務上、明らかに不便だ。だから、ここにそれを記しておこうと思う。

まず、プロジェクトを取り巻く様々な制約条件の内、もっとも広く存在し、そして強くしばられるものは、「スコープ」（役務範囲）と、「予算」と、「納期」の三つである。そこで、これを『鉄の三角形』と呼ぶことは、前回も書いた。言いかえるなら、プロジェクト遂行において、プロマネがつねに意識の上位においておかなければならないのは、スコープ・スケジュール・コストの3つである。そして、だからこそ、PMBOK Guideはごく初期の版の頃から、この3領域が最初の方におかれてきたのだ。

もちろん、プロジェクトにはいろいろな種類があるし、個性や取り巻く状況も様々だ。だから、納期制約のないプロジェクトもあるし、予算を気にしなくてもいいプロジェクトだって（うらやましい限りだが）希には存在する。逆に人的資源（つまり配員）の制約が一番きついとかいうケースだって、あるだろう。ただ、もっとも多くの場合、上記の3つが主要な制約条件なのである。

ちなみに、受注型プロジェクトと違い、自発型プロジェクトの場合は、スコープ制約よりも品質（ないしプロダクトの性能）制約の方が優先される場合も多い。とくに新製品開発などではそうだろう。また、納期制約や予算枠も、受注型より弱い場合がある。でも、通常は「スコープ・コスト・スケジュール」または「品質・コスト・スケジュール」が、プロマネにとって主要な関心事項なのである。

（なお、品質とスコープの間には相補的関係があるのだが、この話をしていると長くなるので、別に書くことにする）

そもそも、上に掲げた９つの要素のうち、プロジェクトの目標や制約になり得るのは、スコープ、コスト、スケジュール、品質の４つである。これらは、仕事のパフォーマンス指標と言っていい。人的資源は制約にはなり得るが、それ自体が目標になることはない。逆に、リスクとは基本的に、目標の反対概念であって、あまり歓迎されざる環境的要素である。そして、それ以外の、コミュニケーション、調達、ステークホルダーエンゲージメントなどは、目的と言うよりは手段に関することである。

ということで、上に掲げた9つの領域は、

(1) 主要な領域：　スコープ、コスト、スケジュール

(2) それに準じる注意領域：　人的資源、品質、リスク

(3) 上記を支える補助的領域：　コミュニケーション、調達、ステークホルダーエンゲージメント

という風に層別することができる。

これらは、互いにいろいろな形で関係し合っている。それを認識し、うまく調整・統合するのがインテグレーション・マネジメントだ、という訳である。主要とか補助的とか分類したが、補助的だからといってコミュニケーションとかステークホルダー・エンゲージメントをおろそかにすると、結局は品質やリスクを経由して、大事なお金と納期にはね返ってくる。

とくに、これらの要素間の関係性を意識しなければならないのは、計画作成段階である。プロジェクト・マネジメント計画書の策定において、間違った順序で進めると、とんでもない計画が生まれてしまう。

プロジェクトの計画立案において、まず真っ先に着手しなければならないのは、スコープ定義である。「スコープ」の制約とは、「役務範囲」のことだと、上で書いた。役務範囲とは契約用語だが、とにかく「やらなければいけない責任範囲」を意味する。言いかえると、プロジェクトを構成する必須の作業（Activity）の集合を指す。

といっても、契約書にリストがあって、「これこれのActivityを全部実行せよ」などという形で、制約が与えられることはない。普通、もっと大まかな形で、受発注者の間の責任範囲が指定されるだけだ。では、どうやって「こんな注文を出されたらスコープ外なので追加です」などと主張できるのか？

じつはスコープは2段構造になっている。まず、成果物のスコープ（プロダクト・スコープ）がある。これは、プロジェクトの成果物がどのような特性を持ったもので、およそどのような構成になっているかを示したものだ。契約書に規定されるのは、主にこちらである。たとえばPCのセットが成果物ならば、CPUとボードと筐体とモニタとキーボード、といったモノのスコープが列挙される。

この成果物スコープを、すべて算出するための作業（Activity）を拾い出す。その結果うまれるのがプロジェクト・スコープだ。つまり、プロジェクト・スコープとは、Activityの集合である。通常それは、階層的に構成され管理番号を付番されたWBS（Work Breakdown Structure）の形で表現される。WBSはスコープの表現形で、ベースラインとも呼ばれる。

そしてこのWBSが、その後の計画作業の主要なベースとなる。

まずは、WBSを構成するそれぞれのActivityを、誰が責任を持って遂行するかを考えなければならない。これは、かつて「WBSはプロジェクト組織を規定する」（https://brevis.exblog.jp/19096066/ 2012-10-24）に書いたとおりである。「誰が」といっても、別に個人の名前まで全て決める必要はない。計画段階では、職種と大まかな人数を考えればいい。それがプロジェクト・チームの組織図と役割となる。

そして、Activityに割り当てた人数と、その仕事に必要な作業量、そして一人あたりの生産性から、各activityの所要期間が推算できる。また、各Activityのアウトプットとインプットを明らかにすると、Activity間の依存関係（Aが終わらなければBが開始できない、など）が分かる。それをもとに、プロジェクト全体の中での、Activityのつながり（ロジック・ネットワーク）を作る。そうすると、クリティカル・パスが計算でき、プロジェクトの全体工期も見えてくる。これがスケジュール計画である。

かくして、動員する人数、各Activityの期間、それに付随する工数と、外部費用などをWBSの構造に従って積み上げることによって、プロジェクトの実行予算計画ができる。全体をまとめると、次のようなステップで、プロジェクト計画は立案されるのである。

まあ、より細かく言うと、コスト計画の後でリスク・アセスメントをやって対策を考え、それによってスケジュールやコスト計画の内容に戻って修正するとか、あるいは品質計画や調達計画も必要な場合が多いとか、いろいろある。だが、大筋で言うと、スコープ・組織・スケジュール・コストの4つの柱をおさえなければ、プロジェクトの計画を作ったとは言えない。

逆に言うと、スケジュール計画が見えないまま、コスト推算や予算計画を立てても、意味が無い。また、プロジェクトの組織や人数が決まらぬ段階で、スケジュールは計画できない。そして、組織はWBSがなかったら決まらない。WBSはスコープ定義がなければ作れない。こういう順序でしか、計画立案はできないのだ。

ところが、現在のPMBOK Guideでは、なぜかこうしたプロジェクト計画立案の流れが、明確に書いていない。かわりに、プロジェクト・インテグレーション・マネジメントの章の説明によると、「プロジェクト・マネジメント計画書は、スコープ・スケジュール・コスト・品質・・等の「補助的マネジメント計画」とベースラインを、インプットにせよ、と書いてある。まるで、各領域の計画を独立に別々に作っておいて、最後にバインダーでまとめれば計画書ができあがる、といわんばかりだ。

もちろん、そんなおかしな事はない。こういう書き方になっているのは、「段階的詳細化」にしたがって、プロジェクト・マネジメント計画書を何度か作り直しブラッシュアップするはずだ、という考え方が背景にあるのだ。そして、コスト見積が、WBSのベースラインをインプットとする、といった依存関係も、確証を細かく見ていくと書いてある。だが、全体としては、9つの領域が平等に、並列に、そしてあまりお互いに関係なく成立するような印象を受ける書き方だ。これは、とてもミス・リーディングな説明ではないかと思う。

ちなみに念のため、2000年に発行された、古い「PMBOK Guide 第2版」を見直してみたら、なんのことはない。Project Integration Managementの章に、ちゃんと計画立案の流れ図が描いてあるではないか。

作業の分割の仕方は、わたしの5ステップと多少違って、より詳細だが、大筋としての流れは似ている。というか、実務的にはこういう順序でやるしかないのだ。そして、こういう図がある方が、全体の関係がずっと分かりやすいと思うのだが。

PMBOK Guideがなぜ、こうした図をやめてしまったのか、正確な理由は知らない。ただ、9つの領域を独立に並列に扱ったのでは、プロジェクト・インテグレーション・マネジメントにならない、ということはもっと強調されるべきだと思う。

そして、このことは、むしろプロジェクトを発注する側の責任者に、ちゃんと理解してほしいと思うのだ。発注者が、あとから思いついたようにいろんな注文を出し、スコープを変更しておいて、しかしコストも品質も納期も「元のままでやってくれ」、と言ってくるケースを、しばしば目にしてきた。だが、そんなことはプロジェクト統合の原理から言って、不可能なのだ。プロジェクトの要素は互いに絡み合い、関係し合っているのであって、一つだけを勝手にかえることはできない。そういう基本的なことを、わたしは多くの発注者に理解しておいてほしいと思う。

わたしは機会があって、ときどきPMの教育研修を手伝うこともあるし、また自分が主査を務める研究部会などで他の業界のPMの方々と話すこともある。そうした中でしばしば痛感するのは、多くの受注側のプロマネの苦労が、発注者側のプロジェクトへの無理解に起因しているという事実である。とくにIT分野で、この傾向は強いのではないか。

発注者はもっと、プロジェクトの性質を理解してほしい。何か変更を要求するにしても、せめてリーズナブルな要望の形でだしてもらいたい・・こう感じているプロマネが、いかに多いことか。これは、とても残念なことである。そして、はっきりいってIT業界の損失でもあると思う。

プロジェクトは、9つもの要素が複雑に関係し合った、一種のシステムである。だから、システムズ・アプローチをもって扱わなければならない。こういう理解を、もっと多くのユーザ企業の情シス部門が知ってほしいと願うのである。

プロジェクト・インテグレーション・マネジメントと「鉄の三角形」

プロジェクト・マネジメントの世界で最も広く普及している標準書PMBOK GuideⓇには、ご存じの通り以下のような、10の知識エリアが規定されている。

・プロジェクト・インテグレーション （Project integration）

・スコープ （Scope）

・スケジュール （Schedule）

・コスト （Cost）

・品質 （Quality）

・人的資源 （Human resource）

・コミュニケーション （Communication）

・リスク （Risk）

・調達 （Procurement）

・ステークホルダー・エンゲージメント （Stakeholder engagement）

各知識エリアは、それぞれが”xx Management"と題されている。つまりQuality ManagementとかCost Managementといったたぐいだ。もっとも上記10個には多少の変遷があり、最初は9個だった。途中からステークホルダー・マネジメントが追加され、さらに最新版ではステークホルダー・エンゲージメント・マネジメントにかわった（ステークホルダーは外部の利害関係者なので、プロマネが直接はマネージできないためだろう）。またスケジュール・マネジメントの用語も、第5版まではタイム・マネジメントだった。

PMBOK Guideには、PMをプロフェッショナルな職域として確立しようとした、先達の叡智がつまっている。中でも一番偉かったのは、最初に「プロジェクト・インテグレーション・マネジメント」なる領域をおいたことだと思う（日本語版では「プロジェクト統合マネジメント」と訳されている）。プロジェクトという複雑な活動の集合を、一種のシステムとしてとらえ、そのIntegrityを保つ必要があるという問題意識から、この概念が生まれたのだろう。ちなみにIntegrityという英語には、全体性、統合性、整合性などのほかに、誠実さ・品位といった意味もあり、非常に高い価値が込められている。

ところで、プロジェクトのインテグレーション・マネジメントというのが何を指しているのか、ここが意外と分かりにくい。

PMOBK Guideはプロセス中心の記述になっていて、Project integrationの中には５つのプロセスが定義されている。(1)Project charterの作成、(2)プロジェクト・マネジメント計画書の作成、(3)プロジェクト作業の指揮・マネジメント、(4)プロジェクト作業の監視・コントロール、(5)統合変更管理、(6)プロジェクトやフェーズの終結、の６つである。

このうち、(1)と(2)は立ち上げフェーズと計画フェーズでの、いわば全体計画立案作業なので、明確だろう。遂行フェーズに入ると、プロジェクトのマネジメントとコントロールを行う。どちらもプロジェクトの全体が対象だ。

ただ、マネジメントとコントロールの二つが、別々のプロセスになっているのは、英語ではmanagementとcontrolがレベルの違う概念として、区別されるからだ（「わたしはなぜ、「プロジェクト管理」という言葉を使わないのか」 https://brevis.exblog.jp/26270824/ 参照のこと）。実際、大規模プロジェクトでは、両者はプロジェクト・マネージャー（PM）とプロジェクト・コントロール・マネージャー（PCM）という風に、職種が分かれて分担する。もちろん、PMはPCMの上位職である。

さて、問題は『統合変更管理』（Integrated change control）である。日本語訳では「管理」となってるが、原語はContorlであることに注意してほしい。これはいったい何をするのか。

PMBOK Guideはプロセス中心、つまり手続き主義の記述になっている。そして「変更要求」だとか「承認済み変更要求」だとかが、インプット/アウトプットに出てくる。

米国流のプロジェクト遂行では、発注者と受注者の間で、変更要求Change Requestと変更指示Change Orderが、やりとりされる。通常は受注者から変更のリクエストが提出され、発注者がそれを審査・承認して正式なオーダーを切る。オーダーには変更作業の詳細と共に、追加費用や納期延長が記載されている。もちろん現実には、提出から承認までの間に、「これは高すぎるだろ」と値切られたり、「これは追加じゃないはずだ」と言われて押し問答したり、といった交渉がはさまるのだが、そういう商慣習のプロトコルを知らないと、ここら辺の記述は分かりにくい。

また、自社内で完結する自発型プロジェクトの場合も、予算権限を持っているプロマネと、社内のステークホルダとの間で、似たようなやりとりが行われる。だからPMBOK Guideでは「承認済み変更要求」という用語になっているのだろう。

ところで、どうしてこれに、あえて『統合』という修飾語がついているのか？　何かの事情で仕様の追加や変更等が必要になり、それで予算が増えるなら予算追加要求、納期が延びるなら納期変更要求、それだけの話ではないか。

ところが、そうではないのである。

プロジェクトを取り巻く制約条件には様々なものがありうるが、通常、その中でも

• Scope（役務範囲）

• Cost（予算）

• Schedule（納期）

はProject の三大制約条件である。まあ、だからこそPMBOK Guideでは最初の方の章に、この3つのエリアがあげられている。

ところで、この三大要素を図にすると、三角形で表される。三角形は、知っての通り、他の2辺に影響を及ぼさずに1辺だけをかえることができない。どれか、ある要素を変更するには、他の要素の変更も必要になるのだ。

たとえば、何か仕様上の追加が必要になったとしよう。その場合、作業（Activity）が増える訳だから、スコープの1辺が長くなる。この場合、

・期限（スケジュール）を延ばして作業を完了

・人員（コスト）を増やして作業を完了

のいずれかが必要になる、という具合だ。

図を見てほしい。三角形の底辺であるスコープを長くすると、どちらかの斜辺を同時に長くせざるを得ない。いや、しばしばあることだが、スケジュールとコストの両方が増大したりする。

似たようなケースとして、遅れつつあるプロジェクトで、納期を間に合わせる工夫が必要だとしよう。その場合、

・人員を追加して（＝コスト追加）、仕事を完了する

・スコープを減らして、期限までの作業量を減らす

のいずれかの方策が必要になる。

あるいは、予算内（コスト）で終わらせる場合ならば、こうなる：

・残業などはせず、プロジェクトの納期を延長する

・スコープを減らして、コストを削減する

プロジェクトには、変更がつきものである。だが、その影響範囲や必要性を考える際には、コストならコストだけ、スケジュールならスケジュールだけでは、判断できない。プロマネは、上述のように、つねにスコープ・コスト・スケジュールの3辺を制約条件として意識しながら、変更をコントロールしなくてはならないのだ。だから、「統合」変更管理 Integrated change control と呼ばれるのである。

英国の初期のPM研究者マーティンは、1970年頃、Scope/Cost/Scheduleからなるこの三辺を、「鉄の三角形」と名付けた。鉄の三角形は、プロマネをとじこめる束縛、あるいは牢獄のようなものだ。プロマネは、とくにプロジェクトの中盤以降、つねにこの三角形の制約条件と戦い続ける。なにか予期せぬ事が起きても、なんとかしてこの三角形の内部で解決すべく努力する。どれか一辺でも破ると、三角形全体の形が変わってしまう。

プロジェクトの成功には、いろいろな定義が可能だが、一番短期的に測りやすいのは、「スコープ・コスト・納期が、当初の予定通り完遂できた」である。外部コンサルタントなども、よくこの指標を用いる。それはつまり、鉄の三角形の内部で完結できたか、を問うている訳だ。

そして、逆に言うと、プロジェクト・マネージャーが首尾良く仕事を完遂するためには、スコープ・コスト・スケジュールのいずれについても、判断し実行する権限を持たなければならない。プロマネは結果に責任を持て、とか、プロマネは結果が全てだ、といった標語をよく耳にする。だが、もしも組織がプロマネにそうした仕事ぶりを期待するなら、それなりの権限を与える必要がある。

「ウチの会社ではプロマネは進捗管理係でしかない」とか、「○○業界のプロマネは、コスト管理の権限がない。発注権は、その上の部課長級が握っている」といった話を、ときどき耳にすることがある。それなりの理由があって、そうした慣習ができあがっているのかも知れない。だが、3辺に対する権限もなしに、3辺の結果責任だけを問われるのは、フェアなマネジメントのやり方ではないと、わたしには思えるのである。

＜関連エントリ＞

「わたしはなぜ、『プロジェクト管理』という言葉を使わないのか」 https://brevis.exblog.jp/26270824/ （2017-12-18）

「プロジェクト＆プログラム・アナリシス研究部会」（3月23日）開催のお知らせ

各位：

「プロジェクト＆プログラム・アナリシス研究部会」の2018年第2回会合を開催いたします。

今回は、グローバルプロジェクトデザイン・ジャパン代表取締役の池大様に、プロジェクトデザインについてご講演いただきます。

企業が新しい製品をつくるにあたって、何の設計図も青写真も持たずに、いきなり実現に向けて走り出すことは稀でしょう。必ず最初にデザインという行為があるはずです。それでは、プロジェクトを開始する場合はどうでしょうか。たしかに今日、多くの組織では、WBS・スケジュール・予算等を含む「プロジェクト計画書」くらいは作ると思います。しかし、「適切なデザイン」という視点で、プロジェクトづくりに向かうケースは、まだ少ないのではないでしょうか。

デザインには、つねにサイエンスとアートの両方の要素があります。プロジェクト・マネジメントの分野でも「デザイン思考」が 注目を集めつつある今日、プロジェクトのデザインはいかなる行為であるべきか。この問題について、東大とMITのコラボレーションによる共同研究と研修プログラムのキーマンとなっている池様から、最新の潮流についてお話を伺います。ぜひご来聴ください。

＜記＞

■日時：2018年3月23日（金）　18：30～20：30

■場所：慶応大学三田キャンパス　北館会議室2（1階）（定員：28）

https://www.keio.ac.jp/ja/maps/mita.html

キャンパスマップ　【1】

■講演タイトル：

「多様化、不確定の時代に対応するプロジェクトデザイン」

■概要：

　現在の社会は、複雑化、多様化、不確定に向かっています。その中でプロジェクトは関係者の多様性を受け入れ、変化に柔軟に対応する必要があります。今回は、東京大学とMITのコンソーシアムであるグローバル・チームワーク・ラボも採用しているプロジェクトデザインと言う考え方についてご紹介します。

■講師：グローバルプロジェクトデザイン・ジャパン　代表取締役　　池大（いけ・だい）

■講師略歴：

　前職はアクセンチュアでシステム運用保守方法論およびツールの日本国内の責任者を務める。25年以上IT業界に従事し、多くのプロジェクトにSEおよびコンサルタント、PMとして参加。

　リスクマネジメント協会会員 Certified Risk Manager

　参考Url：

　http://www.teamport.com/1250312525124721245512463124881253912487124701245212531123921239965311.html

■参加費用：無料。

　ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、学会の入会金（¥1,000）は免除されます。

　参加を希望される方は、確認のため、できましたら当日までに三好副幹事までご連絡ください。

　以上、よろしくお願いいたします。

佐藤知一＠日揮（株）

書評：「ななめの音楽」（Ⅰ・Ⅱ） 川原由美子・著

「ななめの音楽１ (ソノラマコミックス)」 「ななめの音楽Ⅱ (ソノラマコミックス)」（Amazon）

現代マンガの一つの到達点を示す傑作。それが川原由美子の「ななめの音楽」である。

2017年の個人的ベスト3は、「怒りの葡萄」（スタインベック・著）、「ケセン語訳 新約聖書 【マタイによる福音書】」（山浦玄嗣・著）、そして本書「ななめの音楽」だった。本書の実際の発刊は2011年だが、わたしが読み終えたのはたまたま昨年なので、ここであえてとりあげたい。

現代日本のマンガはきわめて豊穣だ。そのバラエティの幅広さ、表現の深さ、作者・読者層の多様さ、どれをとっても第一級の文化的ジャンルと言える。その中で、あえて本作品を「一つの到達点」と呼ぶのはなぜか。それは、この作品が、手塚治虫以降に発明されてきた現代マンガの主要な技法を、あえて捨てたところで表現を作っているからだ。

こうした話は、実物を見ないとうまく伝えられない。そこで、本書のII巻にある1ページをここに掲載することにする。（こういうことをすると著作権者から抗議されるのかも知れないが、その場合は画像を削除し取り下げることにする）

見ていただくと分かるとおり、1ページが正確に4つの同じ大きさの長方形のコマに分割されている。本書は全頁がこのようになっている。つまり、どのページも黒地に4コマで、大小のコマ割りもなく、斜めのコマ分割や枠線の消失もない。手塚治虫が「新宝島」で導入した、映画的でダイナミックなコマ割りを一切、使っていないのだ。

それだけではない。空中を飛んでいる飛行機に、その動きを表すような線が一切、描かれていない。そして爆音も描かれていない。つまり、いわゆる「漫符」がないのである。動きの線、心理状態を表す模様、「シーン」といった沈黙音の表現、その他マンガ特有の一切の補助表現が、ここにはない。まるで江戸浮世絵か西洋絵画を見ているようだ。ただ、本当に目に見えるものしか描かれていない。

そして、会話を表す吹き出しに、吹き出し線がないことにも注目してほしい。このため、このマンガでは誰がしゃべっているセリフなのか、言葉の内容のみから推測するしかない。一コマ目、

　「こゆるさん　ひとつお話ししておきたいことがあります」

　「はい」

この対話から、最初の話者が、「こゆる」（主人公の名前）以外の人物であること、これに対して、こゆるが相づちを打っていること、などがわかる仕組みになっている。吹き出し線抜きで、空の上でのこうした対話を描写することが、実際にはいかに難しいか、想像にかたくない。

このような制約を自らに課すことで、作家・川原由美子が表そうとした世界は、いったい何か。

「美しい機体と少女たちが 蒼い空を翔る　近未来ドラマティック スカイ・ストーリー」

と、帯のアオリ文句にある。戦闘機と、空中戦と、そして戦う美少女たち、というのは、実に現代日本のマンガが大好きな題材だ。しかしここに展開されるのは、きわめてシリアスな心理ドラマだった。

主人公の高校生・伊咲こゆるは、大好きな先輩・光子を追って、北ヨーロッパの空で展開される航空機レースに一緒に参加する。そして光子の祖父（ドイツ系の貴族）に仕える女性ラウラ・シュミート、日本からTV局の中継のために訪れているアイドル歌手の久永まな希らと出会いつつ、奇妙で複雑なバトルレースに巻き込まれていく。その中で、こゆるは、なぜ光子がいつも笑わずにいるのかを次第に知るようになり・・

タイトルの「ななめの音楽」Shrage Musikとは、どういう意味か。「ジャズのことですよ。」と、I巻でラウラは、こゆるに説明する。アメリカからジャズが輸入されたとき、ドイツの音楽家たちは、歪んでズレた音感（と彼らには聞こえたのだろう）を、そうよんで揶揄した、という。ただし、「ななめの音楽」にはもう一つの意味があった。それはII巻をよんでいただくとして、無邪気で美しく見えた世界が、すこしずらすと深刻で悲劇的な意味を持ち始める、というテーマは、本書に繰り返し現れてくる。

本書の扉には、”Based on non existent novel written by Michiaki Sato”というクレジットが書かれている。イラストレーターでメカデザイナーの佐藤道明氏による、刊行されていない小説を原作としているという意味だ。ネットの情報によると、佐藤道明は一時、川原由美子のアシスタントだか助手だかをしていたことがあり、実際、同じタイトルによる作品を’90年代に共作で発表しているらしい。ただ、その時は光子が主人公であったようだ。本書は視点を、こゆるという後輩の少女に移している。つまり佐藤道明のストーリーをベースにしつつ、20年後に川原由美子が一人でリライトしたのが、本作品なのである。

ちなみに川原由美子氏は高校を中退して漫画家になったらしい。1960年生まれだから、ずいぶん長いキャリアである。わたしは本書がはじめて読む作品だったが、初期の本の書影を見ると、じつにまあ、ごく普通の正統的少女マンガである。絵も単純に見える。近年は寡作のようだが、本書のような造形はそうスピード生産できるものでもない。そして絵も信じられないくらい、巧い。本書の次に刊行された「TUKIKAGE カフェ」も読んだが、こちらも美的に見事である。たとえ中卒であっても、職人芸をつきつめて、ここまでの表現レベルに達する作家がいるのだ。それが、現代マンガの豊穣の証左かも知れない。

戦闘機の飛び交う世界でありながら（第II巻の巻末には、ご丁寧に「ラウラさんの翼くらべ」と題する航空機解説ページがおまけについている）、しかし本作品は、伊咲こゆるという主人公の成長の物語であり、まことに正統派の少女マンガになっている。

正統派の少女マンガの主題とは何か？　それは、「自分が女性であることを選択する」物語である。

男女の性別は、生まれついたときから備わっているが、子どもの時はだれもが無性な存在だ。しかし、この世界は基本的に男性中心にできあがっている。その中で、自分自身が女性になることを、女の子たちはある段階で、自分から選び取らなければならない。これが少女マンガの中心にあるテーマなのだというのが、わたしの仮説だ。

だから、こゆると光子との二人の魂の、変転と成長を描くこの物語は、まことにこの作者にふさわしい正統な少女マンガなのである。この伊咲こゆるというキャラの視点がよほど気に入ったのだろうか、作者は後に、こゆるとの共作名義の本も出しているくらいだ。（ちなみに男性中心に出来上がりすぎた社会は、結局、男の子をも不幸にする。だから最後の方で作者は、「つぎの世紀は男性につらい時代になるはず」と、光子のセリフを借りて予言している）

美しく静謐な画面と、劇的な序破急のストーリー。それに加え、魅力的なキャラクター、意外な結末、そして鮮やかな幕切れ・・本書は、じつに多彩なマンガの魅力を持っている。まことに傑作である。