人気ブログランキング | 話題のタグを見る

お知らせ:プロジェクト・マネジメントの一日研修セミナーを行います

研修講演のお知らせです。

新著『世界を動かすプロジェクトマネジメントの教科書』発刊を記念し、来る6月16日に、日本テクノセンターで

プロジェクトを成功させるための実践的マネジメント技法とそのノウハウ ~演習付~

と題する1日研修を行います(有償です)。

周知の通り、産業構造の変化や競争激化に伴い、プロジェクト的な業務の比率は業界を問わず高まっています。受託システム開発や建設分野に限らず、製造業の新製品開発や個別受注生産、そして新サービスや海外事業の展開など、多くの場面で「一度限りのチャレンジ」=プロジェクトのより良いマネジメントが求められています。

本講座では、プロジェクト・マネジメントがカバーすべき主要な機能について解説します。とくに、プロジェクトの成功をしばる三大制約条件であるスコープ・コスト・スケジュールと、それらをコントロールする技法であるWBSEVMSPERT/CPMについて、演習を交えてしっかりと学びます。また「海外型プロジェクト」の特性と進め方に関しては、講師自身の長年の経験に基づく実践的な解説を行います。

ただし、プロジェクトの成功はプロマネ個人の知識レベルや、スキルだけでは決まりません。組織がもつ思考と行動習慣(いわば組織の「OS」)に応じて人を動かすことが大切だからです。たとえば、

 ・計画がきちんと立てられず、行き当たりばったり
 ・だれが何を決めるのかわからず、意思決定が遅れる
 ・以心伝心・暗黙の了解で動いて、言葉にしない
 ・契約感覚に乏しく、地雷を踏んでしまう

といった項目に、もし一つでも思い当たることがある方、そして中小規模のプロジェクト実務に携わっていながら世間のPM標準では満たされぬ思いを感じておられる方々には、ぜひ受講していただきたいと願っております。単なる外国の教科書の解説ではなく、実践的で身につく知識とスキルを学べる講習ですので、とくにこれから海外系のプロジェクトに取り組もうとされる方に、おすすめします。

お申し込みは案内サイトから行えます。大勢の方のご参加をお待ちしております。

佐藤知一
# by Tomoichi_Sato | 2016-05-08 21:13 | プロジェクト・マネジメント | Comments(2)

Sunk cost principle and DIPP criteria for project portfolio management

Among various concepts and principles for the management theory, “sunk cost” principle looks easy to learn, but is the most difficult to apply in practices. The sunk cost means the money we have already spent for a subject matter. Because it was already spent, our decision making should not be affected by it. The principle of sunk cost tells us to decide based on future prospectives of the matter. However, our way of thinking often reflects past history, and it is hard to make right decisions.

Let’s take an example. Suppose a woman bought ticket for a concert at ¥8,000 (roughly $70). It is a good price. However, she cannot find her ticket in her handbag when she arrives the concert theater. She might have lost it or just left it home. She confirms with the box office that seats are still available at the same price. She has money to buy it. The concert is held only that night. Then, what should she do? She should buy another ticket to enter, or just return home?

If she believes the concert is worth ¥8,000, then she should buy another ticket. She might have lost or forgot her original ticket. Whichever it was, the money she paid for the ticket never comes back. It is the “sunk cost”. The question is, now, simply to compare the concert value and price of ¥8,000, as seats are available and she can pay that amount. And for her, concert value would be greater (that’s why she bought one ticket before).

Nevertheless, people often wonder on this problem because they transform the question into “is this concert worth ¥16,000?”. This example problem was originally raised by the Nobel Prize Economist Daniel Kahneman (2012). He explains: “if the lady’s income this month is just ¥8,000 less that the normal month, then does she buy the ticket? Most people may answer “yes”. However, if the same problem is presented in a different fashion of “lost ticket she once bought”, then many reply wrong answer. This is because they put the lost ¥8,000 on the cost accounts. (Kahneman: “Thinking, Fast and Slow” chapter 34)

Similar problems arise during the course of much larger projects. I dare not mention its proper name, but a huge national dam construction project in northern part of Kanto region has been a political issue for several years. The underlying cause of this dispute is a fact that the central bureaucracy does not have any criteria or mechanism to terminate projects once they were commenced. One more complicating factor is a way of thinking “we’ve already spend so much amount of money, so we cannot stop the project to make it in vain”. Oh yeah, it’s natural to consider that way, unless we learn the principle of sunk cost. According to the economics, it is not relevant to our decisions no matter how much money has been spent. We have to make up our mind, just based on comparison between “amount of money to spend till the end" and “value of the dam when completed”.

It is very difficult to decide whether to continue or stop projects regardless of their sizes. Reality is that efforts and faces of project members are at stake.

“Amount of money to spend till the end” of a project is called cost ETC (estimate to complete) in the PM theory. “How many days till the end” is called time ETC. Cost ETC refers to the cost from now till completion regardless of the amount already spent. Total cost of a project when completed is called “cost EAC (Estimate at Completion)”.

Decisions about project commencement, continuation and termination are the problems in the project portfolio management domain. The most important factor is normally the economic evaluation, except for non-profit projects such as academic researches. There are various criteria for economic evaluation like NPV/IRR of DCF method, or payout period. However, there is a common limitation with them: they are all comparison between the total investment cost and the total profits. They are applicable for planning phase decisions, but not appropriate for judgement of ongoing projects because they do not take into account of the sunk cost principle.

In order to conquer these limitations, DIPP was proposed as a metric for portfolio management. DIPP stands for Devaux's Index of Project Performance, originally conceived by Mr. Stephen Devaux as well as DRAG and drag cost which I explained in previous articles.

Definition of DIPP is quite simple:
 DIPP = EMV / Cost ETC

Where, EMV represents Expected Monetary Value which is anticipated profits of the project. Its division by Cost ETC gives DIPP calculation. For example, suppose there are four projects ongoing. Some of them are in planning phase and some in execution phase, as shown in the below table.

Sunk cost principle and DIPP criteria for project portfolio management_e0058447_9415260.jpg


Very simple. Now, there comes another new proposal for Project E.

Sunk cost principle and DIPP criteria for project portfolio management_e0058447_942143.jpg


It seems to be a good idea to include Project E into our portfolio because it has higher profitability - unless it has any impacts to others. However, there is often a limitation of available man-power resources. Pursuit of Project E may affect other project schedule. If we have proper scheduling tools, we can evaluate it. The simulation result shows following impacts to the other projects.

Sunk cost principle and DIPP criteria for project portfolio management_e0058447_942311.jpg


Please be aware that EMV of each project decreases due to delay of the finish date. If we are too greedy and put priority to Project E, it will end up with depleted DIPP of the overall portfolio from 2.9 to 2.2. It may not be a good decision.

Of course, this is just a desktop calculation. We all know that other factors, such as gut feelings, prides or customer relations, etc. coming into the equation. However, it would bring out a significant difference for corporate performance in the long run, whether the management makes decisions with knowing this equation or without knowing it. Please also be aware that normal DCF method cannot evaluate such portfolio impact problems due to lacking of the sunk cost calculation.

DIPP increase as a project proceeds. This is because the Cost ETC, denominator of the equation, becomes smaller as the project reaches to its goal. When we have to prioritize budgets or resources among projects having different progresses or phases, it is rational to select the one which has the largest DIPP (normally the closest to the goal).

I have explained methods developed by Mr. S. Devaux in three article series. They were proposed in the US and have put in practices in military industries to some extent. I first learned them at the conference Project World in Boston in 2003. In that conference, many other new ideas or techniques were presented. I could feel enthusiasm by the people gathering in the PM field in the States.

12 years have passed since then. DRAG, DIPP or any other new idea has not been introduced to Japan. Discussions about PM in our country are still bound within PMBOK Guide(R) knowledge areas or just reports of in-house trial & errors. I believe we should have more sensible antenna for new evolution in PM theories in the world.




"Introduction to the basic of scheduling, and DRAG as the metrics for project delays" (2016-02-13)

"Drag Cost - The true cost that takes into account delivery schedule effects" (2016-03-20)
# by Tomoichi_Sato | 2016-05-03 23:37 | English articles | Comments(0)

『なぜ』からはじめよう - 仕事の目的を設定する

たしか林達夫の西洋史に関する論考だったと思うのだが、「古代ギリシャは豊かなイメージがあるが、社会的な生産性はじつはかなり低かった。ギリシャ社会を支えていたのが、奴隷労働だったからだ」という説明を読んだことがある。林達夫はわたしの尊敬する思想家で、平凡社の『世界大百科事典』の編集長をやった博学の人だ。

人を動かすということが、技術リーダーとして面白い仕事をする必要条件だと、前回書いた。では、具体的に、人は何で動くのだろうか?

一番すぐに思いつくのは、給料などのお金だろう。お金という報酬で、人を動かす。会社というのは、そうなっている。業務上の命令通りに働けば、給料がもらえる。上司の覚えも良くなる。そむけば、叱責されて給料が下がったり、首になったりするかもしれない。つまりアメ(給料・昇進)と、ムチ(罰則・失職)で動かす訳だ。

ここで人を動かすために使われているのは、「強制力」(権力)である。強制力を使うことができるのは、マネージャー職種(=上司)という立場にあるときだ。動かす相手は、部下である。部下以外には、この手はきかない。業務命令と、統制。このような仕組みで組織を動かすことを、英語で"Command and control”という。軍隊が、その典型だ。そして組織の成員が、この中で仕事の代償として期待することは、給料と生活の維持である。

部下でない他人に対しては、直接の命令権はない。給与を左右することもできない。しかし、もう少し別の報酬で動かす方法がある。それは、「貸し借り」で動かす方法だ。人に仕事上やプライベートでの貸し(恩義)を作っておく。そして、あとで「借りを返して」もらう。これは「影響力」と呼んでもいい。職場で上手に貸し借りを利用する人は、あなたの周りにもいると思う。

ほかに人を動かす方法はないだろうか? ある。それは、仕事を通じた成長や、自己実現への期待によって動かすことだ。「この人についていけば、自分も腕が上がるかもしれない。いい仕事ができるかもしれない」、と思えば、命令や貸し借りなしでも、人は動いてくれるだろう。これは、同種の職能から現れるリーダーや、上司という立場にはないプロマネが、もしもそれなりの腕前の人であれば、ふるえる力だ。これも影響力の一種だから、第二種の影響力とよんでおこうか。この場合、チーム員が期待するのは、自分の能力向上や、仕事の成果への満足感である。

そして、さらにその上がある。それはリーダーの信念や、他人への貢献意欲で人を動かすことだ。これはもう、カリスマか教祖の域であろう。そこに加わる人の期待は、他人を助けるという仕事への使命感・達成感だ。

かくして、人はいろいろな理由で動く。まあ、一番最初のレベルというか、デフォルトは「言われたから」「命じられたから」やることである。その最低次元が奴隷労働だ。これに、どれだけ他の要素が混ざるかで、パフォーマンスに差が出る。それはちょうど、三人の職人のたとえ話のようなものだ。

三人の職人の話をご存じだろうか? いくつかのバリーションがあるが、ともかく出だしは旅人が働いている職人たちのそばを通りかかるところから始まる。旅人は職人の一人に、何をしているのですか? とたずねる。最初の職人は、答える。
「見ればわかるじゃないか。レンガを積んでいるのさ。」
旅人がさらに、なぜレンガを積んでいるのですか、とたずねると、その職人は面倒くさそうに
「親方に言われたからさ。そのとおりにすれば、給金がもらえる。さあ、どいた、どいた!」

旅人はつぎに、別の職人に同じ事をたずねる。何をしているのですか?
二人目の職にの答えは、こうだ。
「壁をつくっているんです。どうです、立派でしょう? 親方のところに来たすぐの頃は、こんな風にまっすぐ積めなかったけれど、いまはここまでできるようになった。壁の高さは、この街で一番ですよ。」

さらに旅人は、三人目の職人にたずねる。何をしているのですか?
年老いた職人は、こう答える:「大聖堂を作っているんじゃよ。これが完成した暁には、大勢の信者が集まって、日照りの夏も寒い冬も、一つ屋根の下で祈ったり、ありがたい神様の話をきいたりして過ごせるじゃろう。尊い仕事じゃないか! まあ、完成までにはあと百年近くかかるかもしれんがの・・。」

なぜその仕事をしているのか? —それが出発点である。わたし達が新しいことにチャレンジするとき、まず目的を明確にすることからはじめよう。そう、わたしはPMの授業などで教えている。それが賃金や貸し借りのためなのか、自分の成長のためなのか、あるいは他人や信念のためなのか。べつに給料のために働くことを卑しむつもりはない。それは最低限必要なことだ。だが、それ以上の成果を上げたかったら、「言われたこと以上」を考えて自分から動いてもらわなくてはならない。

目的とは、なんのためにその仕事をするのか、つまり英語の”Why”を示す。どのような期待や価値観によって、一人ひとりが動くのか。よく組織の壁だとか「サイロ化」といったことが問題になるが、Whyを皆で共有することは、サイロ化を防ぐはたらきがある。大きな目的を共有すると、自分や自部門を守ることよりも優先すべきことがある、と分かるからだ。

じつはプロジェクトで一番恐ろしいのは、ゴールが自己目的化することである。ゴール地点にたどり着くこと、決められた成果物を作ること、それが最終目的になってしまう。大学に進学する目的は、大学に入っていろいろ新しい学問を身につけ、成長することであるはずだ。だが、大学受験の勉強を続ける内に、いつの間にか大学合格自体が目的になってしまう。その大学になぜ入るのか、入ってから何をしたいのか、考えないまま、ただ点数競争に駆り立てられる。そうして、自分の適性と大して関係もない学部に、点数ランクの都合だけで進んでしまう。ばかげたことではないか。

同じように、組織で一番恐ろしいのは、存続が自己目的化することだ。組織はもともと、なんらかの目的のために結成されたものであるはずだ。「組織は戦略に従う」という言葉もあるくらいだ。だが、組織ができあがり、大きくなると、いつの間にか「組織を守る」ために仕事を作ったり、仕事をねじ曲げたりするようになってくる。あちこちの官庁や公共団体で、そういう例を見かけないだろうか?

手段が目的化する、というのは、あまりにも陥りがちな罠であろう。ゴールは遠い目的地への、中間地点にすぎない。プロジェクトが何かの成果物を作るとき、それはふつう、なにかの手段なのである。成果物が新製品なら、それはマーケットを拡大するための手段である。成果物が新工場なら、それは生産能力を拡大するための道具であり、成果物が情報システムなら、業務を刷新するための手段であるはずだ。より遠い目的を目指すためにプロジェクトを進めないと、おざなりな成果物を形だけ作って、ユーザが気に入ろうが気に入るまいが一件落着、といったへんてこなことが起きるのだ。それでインパクトのある、面白い仕事ができるはずがない。

目的を明らかにし、皆で共有することが大事である——それは、わかった。だが、具体的に、どうしたらいいのか? 我々は(少なくともわたしは)カリスマではない。仕事だって、大聖堂を建てるような崇高な仕事ばかりではない。そういう時、どうしたら人の心をつかみ、同じ方向に動かせるのか?

Simon Synekという人は、ゴールデン・サークル=『黄金の輪』というモデルを使ったコミュニケーション論を提案している。モデルは単純で、三つの同心円からなる。一番外側はWhat、その内側がHow、そして一番中心にWhyがくる。

Synekによれば、普通の人や企業がやりがちなアプローチは、外側から内側に向けた順番で、物事の意義を説明することだという。つまり、
(1) What「こういう製品です」
(2) How「こんな風にすごいんです」
で、多くのプレゼンや広告は(3)のWhyまでは説明しない。

しかし、本当に人の心を動かしたいのなら、順番は逆で、中心から外側に向けた順序にコミュニケーションしなければならない。それは、
(1) Why「我々はこうあるべきと信じます」
(2) How「だからこんな風にしたんです」
(3) What「それが、この製品です」
である。傑出したリーダーや、優れた企業はこういう話し方をする。
『なぜ』からはじめよう - 仕事の目的を設定する_e0058447_6595117.jpg

Synekはその例として、たとえばジョブズ時代のアップルや、キング牧師や、ライト兄弟とそのライバルだった男をとりあげる。彼はこの理論をわずか18分間にまとめてTED Talkで講演しているが、非常にプレゼンの巧い人だし、翻訳字幕もついているので、試しにぜひ見ることをおすすめする。
「サイモン シネック: 優れたリーダーはどうやって行動を促すか」
http://www.ted.com/talks/simon_sinek_how_great_leaders_inspire_action.html

Synekは、このゴールデン・サークルを、人の脳の構造から説明している。つまり一番外側に大脳新皮質があり、ここが言語や理知で「What」を判断している。しかし、一番真ん中には古い大脳辺縁系があり、そこは言語化されないが、人の信頼感や行動を決定する。人が決断し行動するのは、理性ではない。もっと深い場所にある、感動や信念が一番強いのだ。(それはたとえば異性に惹かれる時を考えてみれば分かる)。ただ、人に理由をたずねられたら、理屈を後付けすることはできる。(「だって、優しい人だから。」)

まあ、Synekはプレゼンが上手すぎるので、ライト兄弟のライバルの例など、後からよく考えてみると本当に彼の理論で説明できるのかな、という気もするけれど、説得力があるのは事実だ。コミュニケーションは、Whyからはじめる。なぜ、この仕事が必要なのか。なぜ、これには意義があるのか。イノベーターとよばれる人々(100人に2.5人しかいない)は、そうした信念を共有することによって、彼の言う”Early Adaptor”(人口の13.5%)を集める。そして賛同者が20%を超えれば、あとは勢いがついてくる。それによって全体を変えていくことができるのだ。

もし、わたし達がイノベーティブな成果を生みたかったら、なぜその仕事に意義があるのかを知らなければならない。そして、その目的を高く掲げるのだ。今、もし自分のやっている仕事のWhyが明らかでないなら、よく考えて他人と共有するべきだ。考えるのに遅すぎるという時はない。ぜひ、明日からでも考えよう。


<関連エントリ>
 →「スペシャリストか、ジェネラリストか?」 (2016-04-18)
# by Tomoichi_Sato | 2016-04-27 07:00 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

スペシャリストか、ジェネラリストか?

わたしが就活をしたのはもう大昔のことだが(当時は「就活」なんて言葉はなくて、みんな「就職活動」といっていた)、エンジニアリング業界志望だったので、今の勤務先のライバル会社も当然、訪問した。そのときたしか先方の人事部長さんと会ったのだが、自分の会社には「42歳定年制」という仕組みがあると言われていたのを今でも覚えている。

当時はどこの会社も定年は55歳だった。ところが、その会社では42歳になったとき、退職するか、勤務を続けるかを選び直すことができるという。「42歳くらいになると、自分が会社で将来どこまで行けるかが漠然と分かるようになる。そのとき、独立して自分の道を選び直せるように会社も支援する」ことが制度の意図だと、たしか説明されたと記憶している。

現在その会社のホームページにいっても42歳定年制では検索にかからないから、すでにその制度はないのかもしれない。しかし、この説明は長く記憶に残った。

「まだ歳も、四十であれば面白き」という江戸時代の川柳がある。40歳というのは、自分はすでに若くないと自覚するときである。世に出て職に就き、それなりに生きてきた。ただ、自分の能力や境遇、そして行く末もなんとなく想像できるようになる。それはまた、迷いの時だ。今までのルートをまっすぐ歩むか、別の道を行くか、思案のときということだろう。

42歳というと、昔はそろそろ課長になろうという年齢だ。主任や係長は経験し、人を使って仕事をする立場に近づく。そのとき、技術系ならば専門技術の現場から離れて、管理職という名のジェネラリストであることを求められる。それでいいのだろうか。技術への未練もある。自分はまだ本当のプロとはいえないのではないか。スペシャリストの道を続けるのか、ジェネラリストの道を選ぶのか、選択を迫られるというわけだ。

キャリア関係のウェブサイトを見ると、スペシャリストかジェネラリストか、などという問いがけっこう出てくる。若い人、とくに技術系の人には、ジェネラリストという職種はピンとこないし、よく分からない。ジェネラル工学なんて言う学科も大学になかったし。だから憧れる人は少ない。

結果として、若手社員のほとんどは、スペシャリストを目指す。

ところで、そんな職種だって、一人前のプロになるにはだいたい10年かかる。医師も、弁護士もそうだ。業界で一流の相手とそれなりにやりあえるまでには、15年かかるという人もいる。しかし、早く専門技術を身につけたい若者には、その時間がもどかしく感じられる。はやく業界に通じるプロになりたい、いざというときは転職しても拾ってもらえるようになりたい。このままでは技術を深掘りするどころか、会社的な雑用ばかりだ、という不満の声もきこえることがある。

そうやってスペシャリスト志向をもつエンジニアにとって、ジェネラリストという言葉が頭に浮かんでくるのは、専門分野を何年間か走ってきて、「はたしてこのままでいいんだろうか?」という迷いを感じたときだ。42歳というのは一つの曲がり角なのだろうが、もっと前から感じる場合もある。どちらを選ぶかは、本人の適性によって決めるべきだ、みたいなアドバイスをキャリア関係のサイトなどは書いている。

ところで、本当に組織はジェネラリストを求めているのだろうか? 求めているとしたら、組織内にどれくらいの比率で必要としているのだろうか?

これは、組織によっていくつかのタイプに分かれるだろう。ある種の組織では、専門家を(種類も人数も)多数抱え、それをごく少人数のスーパー・ジェネラリストがマネージする。中央集権的な形態だ。オーケストラと指揮者の関係と言ってもいい。ジェネラリストの比率は数%以下だ。こういう組織では、権限が集中しているので、即断即決。いろいろなことが機敏に決まる。ただし部下に権限がないので、組織横断的な中規模問題、たとえば品質問題などへの対応に手間取るという弱点がある。お分かりだろうが、米国企業にはこうしたタイプをよく見かける。

これに対比するような書き方をするなら、日本企業の多くは、もっとジェネラリスト比率が高い。社内にミニ・ジェネラリストを多数抱えて、各人が隣接部門とコーディネートする、分散協調型の組織である。コンセンサス(合意形成)型なので、変化に対する意思決定が遅いという弱点がある。そのかわり、現場改善はまあ、得意だ。全体を見通す大局観のある人材がいないため、大規模なシステム作りはへたと言ってもいい。

まあ、現実には両者の間にいろいろなバリエーションがある。とくに、日本の官庁や、官庁に準ずる組織形態をもつ企業では、幹部候補のエリートを、2〜3年単位でいろいろな部署に回す習慣がある。当然ながら、一つの専門知識やスキルを身につけることはできない。最初からジェネラリストとして育てるのである。そして早い段階から管理職ポジションについていく。こういう組織では、そうしたキャリア職種と、ノンキャリア職種がくっきり分かれている。ノンキャリアは局所的には異動があっても、基本は同じ職種を続けていく。キャリアの人数比率は少ない。そういう意味ではまあ、アメリカ型の中央集権に近いと言えなくもない。

ただし、アメリカ型の組織と日本型の官庁組織は、大きく異なる点が一つある。先ほどアメリカ型で采配をふるう人材は「スーパー・ジェネラリスト」だ、という言い方をしたが、じつはそれは正確ではない。正しくは彼らは「マネジメント人材」であり、米国流の考え方では、マネジメントというのはスペシャリティー(専門職)の一種なのである。だからビジネススクールみたいな学校で集中的に学ぶことができるし、学ぶべきだと考えられている。日本流の考え方では、特定の専門分野を持たないジェネラリストであることと、マネジメントができるということが、どこかでごっちゃにされている。

たとえていうならば、オーケストラの指揮者はジェネラリストなのか、専門職なのか、ということだ。最初はビオラを弾き、それからフルートに異動させ、第一バイオリンでコンサートマスターを経験させれば、指揮者になれるだろうという考え方は、たしかにちょっと奇妙である。

だが、ふつうの日本企業の話に戻そう。たとえばある程度、同一分野で経験を積んだエンジニアには、少しずつ隣接する周囲の業務分野も理解させ、ミニ・ジェネラリストにしようと仕向けるようなところも多い。だが、当のエンジニア達はこうしたプレッシャーに、しばしば反発を感じる。それは技術屋の看板を外して、管理職として生きろ、と言っているようなものだ。

たしかに昭和のように、年齢別人口ピラミッドが正三角形で、職位のピラミッドと相似形だった時代なら成り立った策だろう。しかし、今はミドルになっても管理職のポジションがたりないし、仮になっても部下がいなかったりする。おまけに終身雇用だってゆらいできている。だから、専門技術の現場から遠ざかることの代償が「ちょっと出世」では、納得できなくなっているのだ。しかも年齢ピラミッドがゆがんでいるせいで、42歳どころか、もっと若い時分からジェネラリスト圧力がかかるようになってきた。

では、中堅のエンジニアはどうすべきなのか。それを考えるには、エンジニアにとって、「出世」以外に本当に望ましい報償は何か、を問い直す必要がある。それは、「技術屋として面白い仕事をする」ことではないだろうか?  仕事それ自体が、報酬である。なぜなら、技術が好きだから、そして技術が面白いから、エンジニアを選んだ人がほとんどだからだ。

でも、「面白い仕事」とはどんな事だろうか。それは当然ながら、今の仕事のあり方を変えるようなインパクトを持つ何かを、作り上げることだろう。それは魅力的製品かもしれないし、画期的設備やシステムかもしれないし、あるいは業務プロセスそれ自体かもしれない。ただし、それは専門的技術領域を深掘りしていくだけで実現できるのだろうか?

著名なシステム・コンサルタントであるジェラルド・ワインバーグは、かつて成功したシステムと不成功に終わったシステムを比べて、「成功のほとんどすべてが、少数の傑出した技術者の働きに依存していることに気づいた」と書いている。そうした技術者たちは、理工学部出の純粋エンジニアでもなければ、経営学科出のよくあるMBAでもなかった。『問題解決型リーダー』というべき存在であり、彼らに共通する特徴は、他人を動機づける能力、組織化する能力、そして独創的アイデアへのこだわりであった、と書いている(「スーパーエンジニアへの道―技術リーダーシップの人間学」)

このことは、いいかえると、本当に面白い仕事をしたければ、アイデアだけでなく、他人を動かす能力をもて、ということになる。それは、「隣接業務を知るミニ・ジェネラリストになれ」とは、ちょっと違うことなのだ。

してみると、中堅技術者にとって、選ぶべきキャリアの道は、専門分野に職人的にこだわり続けるのか、あるいは、他人を巻き込んで新しい仕事を作る道を選ぶのか、二つに一つということになる。後者の場合、面白いことにワインバーグは、上に述べた能力は、あまり技術分野にかかわらず適用可能だという。そして、適切な気づきとトレーニングがれば、自分で伸ばせるとも書いている。

もしかするとわたしは、こういう事ではないかという仮説を持っている。どんな専門分野でも、かなり深掘りして突き詰めると、汎用的な方法論の地下水脈に行き当たるのではないか。そして、いったんそれを手にすると、井戸の壁を抜けて、水脈沿いに、いろいろな場所に行けるのではないか。絵にすると、前々回の「T字型人材像」に通じるのだが、ただし上下が逆で、垂直に底までいくと急に水平に広がる姿である。これこそ、いわゆる「一専多能」といわれる人材像ではないか。
スペシャリストか、ジェネラリストか?_e0058447_2346838.jpg

ただ、このような水脈を掘り当てるには、専門をそうとう掘り下げる時間と努力が必要ではないのか? いや、実はもう一つ別の道があるのだ。それは、一カ所をある程度掘り下げ、何となく達成感ないし行き詰まりを感じたら、別の場所(専門分野)にうつって、あらためて縦堀りしてみる道である。そうしてみることで、「三角測量」的に、元いた技術的専門の距離感や制約が見えるとともに、共通に使える道具立てがあることを気づけるのだ。それはわたし自身の経験でもある。

世界を動かすプロジェクトマネジメントの教科書」にも書いたように、わたしは39歳のとき、思い立ってそれまでの設計専門部を離れ、海外プロジェクトの分野に転出した。それはわたしにとって大きな転機だったが、同時に、自分がそれまで何を学んできたかを再認識する機会でもあった。ずいぶん遅い転身ではある。だが、(この点だけは日本の終身雇用制の長所だと思うのだが)専門能力が低いからといって、会社はすぐにはクビにせずに使い続けてくれるのだ。こうした転身は、たぶん米国では難しいチャレンジだったろうと思う。

ちょうどここまで書いたところで、畏友・渡辺幸三氏がBlog「設計者の発言」に、『適用分野と実装手段の組み合わせ戦略』http://watanabek.cocolog-nifty.com/blog/2016/04/post-01b8.html という面白い記事を書かれているのを読んだ。ITの世界で、適用対象の業務分野と、実装技術の縦横の軸で、技術者がどのような戦略をとるべきかを論じている。これはちょうど、音楽で言えば「レパートリーの幅」と「楽器の幅」に対応しているともいえる。最初は楽器になじむまで、ずっと一つのジャンルで修練を続ける。それから、別のレパートリーにトライしてみる。そうするとある時点から急に、楽器の使い道が、そして他人とのハーモニーの仕方が見えてくる。そうすると急に、技術的な自由度が増すのだ。

それは決して、何でも屋の「ジェネラリスト」になることではない。一専多能の「問題解決のスペシャリスト」になる道なのである。


<関連エントリ>
 →「組織のピラミッドはなぜ崩壊したか」 (2010-09-16)
 →「見えない壁に突きあたった中堅エンジニアが学ぶべき、三つのこと」 (2016-04-04)
# by Tomoichi_Sato | 2016-04-18 23:54 | ビジネス | Comments(1)

お知らせ:PMIのPodcastでわたしのインタビューが公開されました

お知らせです。

米国PMI(Project Management Institute)のPodcastシリーズ「PM Points of View Podcast: Advances In PM II - Beyond the PMBOK®」の最新の回で、わたしがインタビューを受けて話しています。内容は、わたしの博士論文のテーマである『リスク基準プロジェクト価値』(Risk-based Project Value)のイントロダクション的紹介です。

Podcastは、iTunesで“PMIWDC”で検索するか、あるいは下記のURLから入手可能です
https://www.pmiwdc.org/pm-pov/2016/04/advances-in-pm-part-2

このシリーズは、PMIのワシントンDC支部のKendall Lott氏が中心になって作成しているもので、PMOBK Guide® の枠を超えて最新のPM理論や手法を紹介するものです。PMIはいうまでもなく、全世界で40万人以上の会員を擁する、世界最大のプロジェクト・マネージャーの団体です。

この回では、わたし以外に、
Mike Hannan : 「the lean, single tasking PM」について
Joe Sopko : 「Managing Successful Programs (MSP)」のアプローチについて
のお二人のインタビューによる解説が含まれています。どちらも非常に興味深いものです。

わたしの部分は18分弱、全体で約1時間で、これを聴くことによって1 PDUが取得できます(登録方法についてはPodcastの中で説明しています)。

下打合せなしで、いきなりのSkypeインタビューだったため、たどたどしい英語でしゃべっていますが(ちょっと言い訳^^;)、わたしがお伝えしたいエッセンスが見事な編集によってくくり出されています。BGMの使い方もえらくカッコいい。他の二人の内容も素晴らしいので、最新のPMの進歩について関心を持つ方々に、おすすめします。無料です。
# by Tomoichi_Sato | 2016-04-13 07:20 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)