講演のお知らせ:『プロに学ぶ、上手な工場見学の見方・歩き方』

例によって直前のお知らせで恐縮ですが、研究会で講演します。
来る7月20日(水)18時30分より、わたしが幹事の一員をつとめる中小企業診断士協会「生産革新フォーラム」で、

プロに学ぶ、上手な工場見学の見方・歩き方

と題する講演を行います(場所は日本橋堀留町公民館の予定です)。

わたしは工場づくりのプロ集団であるエンジニアリング会社に長年勤めておりますが、同時に工場見学も大好きで、機会があれば国内外のいろいろな工場を見学してきました。

製造業は業種や製品によってバラエティが大きく、たとえば日本では「工場」と「プラント」を別物のように考えています。が、英語ではどちらもPlantで、工場長はPlant Managerです。実際、見た目は両者でかなり違いますが、共通点も多く、また悩みや課題、そして解決の方向性も共通しています。

多くの工場(とくに消費財メーカー)は、顧客や地域社会との良好な関係づくりのために、工場見学の標準メニューや見学コースも用意しています。そういうコースを歩いて、「見た気分」になるのは簡単ですが、本当に大事なのは、その工場がどのようなレベルにあるのか、どのような設計思想でつくられているのか、どこに仕組み(システム)上の工夫があるのか、そしてどこに非効率やカイゼンのタネが潜んでいるのかを、見抜く力です。

このサイトでも以前、「超入門:上手な工場見学の見方・歩き方」と題するエントリを書きましたが、今回の講演ではこの内容をバージョンアップし、工場を「生産システム」ととらえることで、目に見えにくい仕組みを見抜くとともに、工場の未来の姿についても考えます。本研究会は診断士でなくても自由に参加できますので、工場作りに関心のある大勢の方のご来聴をお待ちしております。


佐藤知一@日揮(株)
# by Tomoichi_Sato | 2016-07-12 12:31 | 工場計画論 | Comments(2)

トラブルには技術的原因と、マネジメント的原因がある

トラブルの原因分析について、このところ2回にわたって考えてきた(「熱気球の浮上、または原因分析のシステムズ・アプローチについて」・「経験から学びすぎることの危険 ~ゆらぎある事象の原因分析について」 )。原因分析の手法にこだわっているのは、それが「学び」と「成長」の鍵だからである。自らの能力を向上させ、成長するためには、仕事の結果(成果)から学ぶべきだと、わたしは信じている。個人も、組織集団も、である。

仕事の結果としてトラブルが生じたら、そこから素直に学ぶ。成功からも学べるが、失敗から学ぶ方が、記憶に強く残るからだ。そして(当然ながら)すべてに成功できる人なんていない。あの本田宗一郎だって、「自分は失敗ばかりしていた」と言っているくらいだ。他人から見たら成功でも、自分ではそこに足りない点を見る、というのがこの経営者の卓越した点だったのだろう。

さて、繰り返すが、『根本原因』Root Causeとは、トラブル事象を因果関係で最上流までさかのぼって、「わたし達がコントロールし改善できる要因とみなせる事柄」を言う。自分が改善できない範囲の要因を、根本原因ととらえてはいけない。たとえば「不況のせいだから」とか「経営者がアホだから」というのは、根本原因にはならない(居酒屋談義ではよくきく説明だが)。

わたし達の意志の及ばない範囲のことは、ふつう「環境」とよぶ。市場環境とか自然環境とか職場(内部)環境といった言葉である。環境はわたし達の行動に影響を及ぼして、仕事の結果(成果)をけっこう左右する。「行動」と「環境」が成果を決める二大因子なのだ。

成果 = 行動 + 環境

そして、わたし達の行動は、実際には、わたし達が持つ「能力」と、「道具」と、わたし達の「意志」(決断)によって決まる。

行動 = 能力 + 道具 + 意志(決断)

能力とは潜在的なもので、多くの場合は結果を達成した確率から間接的に測られる。野球の打率のようなものだ。確率になるのは、環境がそのたびごとに変動する(相手の投手だとか体調だとか球場だとか)からである。以前の記事で、「チャレンジ行動」と「冒険的行動」を区別して書いたが、じつはどちらも確率的なものであって、単に失敗のリスク確率がリーズナブルか非常に大きいかの違いでしかない。リスク確率が高くて、無謀に思える冒険的行動をとるのは、「意志」(決断)でそう決めたからだ。もちろん、能力は使う道具にも依存する(良い道具を選んで使いこなすことは能力の一部である)。
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さて、トラブル事象の原因分析をしていくと、原因には大きく二種類あることに気がついてくる。第一は、直接の技術的原因(きっかけ)である。それは、

(1) 能力に関わるもの:単純ミス、担当者の能力の低さ
(2) 道具に関わるもの:道具の故障、不適切な道具の使用
(3) 人間の意志(判断)に関わるもの:問題行動、悪意
(4) 環境に関わるもの:危険な環境、無理な制約

といったことだ。いずれも、上の方程式にある項目と関連している。

ところが、大きなトラブル事象の場合、直接の技術的原因(きっかけ)以外に、「マネジメント的な原因」が存在するのが常である。マネジメント的原因とは何か。それは、技術的原因(きっかけ)で生じかけたトラブルが、そのまま仕事の成果に出ないような「仕組み」を作ることを怠った、あるいは仕組みが機能しないのに放置していた、ということである。

たとえば、上記(1)の単純ミスについて考えよう。人間はミスをおかす生き物である。ミスをしない人はいない。だから、ポカよけ・多重チェック・インターロックなどの仕組みを講じるべきなのだ。乾電池を逆向きに入れられない形に設計する、といった工夫がポカよけであり、外側の扉を閉めないと内側のドアが開かない暗室の入り口のような仕組みが、インターロックである。一般に、人間のミスや誤判断を防ぐ仕組みを総称して「フールプルーフ」とよぶ。

また、(2)道具や機械は必ず故障するものである。故障が生じたとき、それが重大事故や製品の欠陥に結びつかないようにする仕組みを「フェイルセーフ」とよぶ。本質的安全設計、多重化・冗長化、バックアップ、ニンベンのついた自働化、工程内検査(自工程完結)などがその例だ。

(3)の人間の問題行動については、たとえばルール・契約・教育研修などによって低減できる。「無知」というのは問題行動の大きな源泉だが、まさに過去のLessons Learnedから「学び」を共有することが、最大の対抗策である。

(4)の危険環境については、人間が危険な環境(作動中の機械なども含む)に直接触れないよう、防護柵を設置するなどの「セーフガード」が必要である。「作業環境」を清潔・快適に保つことが大事なことは、言うまでもない。また自然災害についても、発生を極力リアルタイムに検知・予測できるような仕組みをつくる、あるいは保険をかけて事後の回復を容易にする、などの手段がある。

トラブルや問題発生の可能性を予見して、フールプルーフ・フェイルセーフ・訓練・保険・セーフガードなどの対策を講じること。これを、一般に『リスクの事前対策』とよぶ。リスクの事前対策は、トラブル発生時の事後対応、そしてトラブル終結後の原因分析・学びとならんで、リスク・マネジメントの三本柱である。

大きなトラブル事象の原因分析をすると、たいていの場合、上に記したリスクへの事前対策が適切にとられていなかったこと、つまり「マネジメント的原因」が見つかる。逆にいうと、大きなトラブルは、直接の技術的原因(きっかけ)と、マネジメント的原因が同時に組み合わさったときに起きるのだ。もちろん、マネジメント的原因を見つけるためには、仕事の仕組み(システム)を見とおす能力がいる。

トラブルに学んで成長するためには、まず、起きた事実を、利害や好き嫌いなどの感情を離れて、できるだけ客観的に見る必要がある。そして現実と、意図した結果(約束や目標)からの乖離を見る訳である。ここが曖昧だと、原因分析のプロセスが起動しないため、何も学ぶことができなくなってしまう。また、かりに原因分析をしたとしても、マネジメント的原因の方を見過ごすと、一切の責任は、直接のきっかけを作った担当者にかぶさってしまう。あるいは不運な環境のせい、ということになってしまう。そして次のトラブルの根本原因は残ったままだ。だから担当者が変わっても、いつも似たようなトラブルの繰り返しということになる。いつも似たトラブルを繰り返すときは、「マネジメント的原因」の存在を疑うべきである。

今回の話は、ここで終わりにしてもいい。しかし(いつものくせで)もう一言だけつけくわえておこう。じつは、こうした「学びのサイクル」を阻害するものが、身近にあるのだ。思考習慣の上の問題、あるいは組織のOSのバグと言ってもいい。

それは、仕事の成果を、すべてリーダーの人格だけで説明する議論である。「あの仕事はうまくいった、それはリーダーのAさんが立派だったからだ。」「この仕事は失敗だ、なぜならリーダーのX氏がダメな奴だからだ。」・・こうした議論は、実質的に何も生まない。そもそも人の性格なんてすぐには変えられないのだから、結局、「リーダーを取り替える」しか、処方箋が出てこない。

こうした議論は、派閥や権力争いのある場所で生じやすい。そういった人間集団では、トラブル事象は、つねに「敵を攻撃する材料」としてとらえられる。結果として、不都合な事実やトラブルは、しばしば隠されることになる。こうした状況を皆さんはご覧になったことはないだろうか? たしかに人間集団には、権力争いがつねにつきまとう。だが、こんな組織で学びや成長がありうるだろうか?

こうした不都合を防ぐために、『ガバナンス』の仕組みが生まれたのである。ガバナンスとは、マネージャーをマネジメントする仕組みである。あるいは、リーダーの勝手気ままを牽制する仕組みといってもいい。

ガバナンスの仕組みでは、ルールや目標を明文化し、リーダーの恣意的判断や結果への言い逃れを防ぐ。ルールによって、リーダーや組織全体の行動の予見可能性を高めるのである。また記録をとり、第三者によるチェックを可能にすることも重視される。無論、必要に応じてはリーダーその他のポジションを入れ替えることもある。株主総会と取締役会というのは、代表的なコーポレート・ガバナンスの仕組みだが、まさにこういう仕掛けになっている。

こうしたガバナンスを構築することは、たしかにめんどくさいし、余計な間接業務が増える。日本版J-SOX と内部監査とで、いらん仕事が増えたと感じている向きも多いだろう。現在のJ-SOXのあり方を、全面的に弁護するつもりなど、わたしにもない。また、あれだけ守っておけばガバナンスは十分だというつもりもない。上に縷々述べたとおり、ガバナンスの仕組みとは、組織が学んで成長するために必要な、後戻り防止装置なのである。

わたし達は、お殿様が何でも独り決めできた、昔の時代に生きている訳ではない。ガバナンスは、組織の現代化には必須の仕組みなのである。かつての時代、殿様が無能だと、組織は何も学べなかった。わたし達は違う。仕事の成果を客観的に見て、目標値と比べて評価し、問題があれば原因分析を行って、仕事のシステムを改善することのできる時代に生きている。こうした仕組みこそ、やれ戦略だとかなんだとかいう前に押さえるべき、基本中の基本なのである。

<関連エントリ>
 →「熱気球の浮上、または原因分析のシステムズ・アプローチについて」(2016-06-15)
 →「経験から学びすぎることの危険 ~ゆらぎある事象の原因分析について」(2016-06-23)
 →「ハイボールと、本質的安全設計の教え」(2014-01-19)
# by Tomoichi_Sato | 2016-07-09 15:48 | リスク・マネジメント | Comments(0)

映画評:★★★ 「スティーブ・ジョブズ」

2016/06/07
機内TVにて。
監督:ダニー・ボイル、脚本:アーロン・ソーキン、編集:エリオット・グレアム、音楽:ダニエル・ペンバートン
出演:マイケル・ファスベンダー(スティーブ・ジョブズ)、ケイト・ウィンスレット(ジョアンナ・ホフマン)、セス・ローゲン(スティーブ・ウォズニアック)、ジェフ・ダニエルズ(ジョン・スカリー)、マイケル・スタールバーグ(アンディ・ハーツフェルド)、パーラ・ヘイニー=ジャーディン(19歳のリサ・ブレナン)、他
2015年アメリカ映画

スティーブ・ジョブズ (DVD)」 (Amazon.com)

近頃、これほど面白い、引きつける力の強い映画を観たことがない。機内TVの小さな画面で、ほんの試しに選んでみただけだったが、あっという間に引き込まれて一気に見てしまった。

映画の構成はシンプルである。ジョブズの生涯で最も重要な三つの製品発表であった、1984年のMacintosh、 1988年のNeXT、そして1998年のiMacの、プレゼンテーション開始直前のそれぞれ40分間を描く三部構成。登場人物たちもかなり重なっているので、時こそ飛躍はあるが、ほとんど古典演劇の三一致原則のような完成度を感じる。この単純なプロットで、スティーブ・ジョブズの公私にわたる複雑な物語と人格の成熟とを描き切った脚本・編集・そして演出の手腕は見事である。

ジョブズが傑出した人物だったことは多くの人が認めるだろう。だが個人的には自惚れが強く気まぐれで傲慢で独裁的で、しかも非常に傷つきやすい人間だった。自分のボスには到底仰ぎたくないタイプである。Macintoshプロジェクトの生みの親だったジェフ・ラスキンは、「現実歪曲フィールド」という、重力場をもじった造語で彼を形容している。それくらい強引なのだ。Macintoshは結局ジョブズが乗っ取って、マウスとGUIを前提としたコンピュータにしてしまう。

この映画では、シテ役のジョブズに対して、ツレ役のジョアンナ・ホフマンが連れ添って、彼と現実界のインタフェースを引き受ける。このケイト・ウィンスレットの演技はとても良い。ジョアンナは最初のApple時代に「ジョブズにもっと果敢に逆らった社員」賞を二度も受賞した人だ。広報マーケティング担当者として出てくるが、元はラスキンがMac開発チームに雇った人で、彼女がMacintosh User Interface Guidelineの最初のドラフトを書いたと、映画を見た後で知った。それはさておき彼女が、プレゼン前で極端に興奮するジョブズをなだめ、娘のリサと和解させようとしたり、次々とバックステージを訪れてくるウォズやスカリーらと話させる。この趣向が面白い。

もっとも、プレゼン前40分間という枠組みのため、とにかく皆を楽屋裏に呼び寄せなくてはならず、そこに無理があるとも言える。娘のリサが3回とも見に来ていた、などというのも明らかに脚色だろう。事実を元にした実名フィクションなのだから、その脚色の手腕をほめるべきだが、うっかりすると全て現実にあった話だと誤解する観客も出てくる。そこであえて廊下の壁に連想的な映像を映し出したりして、これはフィクションですと告げる。さすがである。

ビジネスマンとしてのジョブズのキャリアは、失敗続きだった。初期のApple II販売の成功を除くと(開発したのはウォズだ)、Lisaで失敗し、Apple IIIからも拒絶され、起死回生のMacintoshも高くて遅くて大赤字だった。プレゼン最初の音声デモは、アンディ・ハーツフェルドがメモリを512KBにこっそり増設して、やっと乗り切ったと映画は描いている。

結局彼は自分が呼んだスカリーに逆に追い出され、AppleをクビになってNeXT社を作る。だが肝心の製品Cubeは発表後1年経ってようやく売り出され(つまり未完成のままボストンであのプレゼンをやったのだ)、これも大赤字。しかしNEXTSTEP OSをAppleが買収する形で、古巣に舞い戻る。そこでも赤字のため首切りリストラを実行し、3度目の起死回生としてiMacを開発する。

iMacの成功によってジョブズは再び時の人となり、その後の快進撃は誰もが知っている。だから映画はその後は描かない。この映画の優れているところは、ジョブズ生涯の最後の成功を、彼の人間としての成熟に結びつけて暗示している点だ。その象徴として、娘のリサが三度にわたり登場する。いったんは親子の認知を拒否し、そのくせ新型コンピュータにはLisaの名前をつけ、しかし母子が経済的に困窮してもたいして面倒を見るわけでもない。

こうした彼の矛盾と弱さは、シリア人男性とアメリカ人女性の間の私生児として生まれ、里子として「返品された」という彼の出生時のトラウマに、そのまま直結している。その「返品」劇は、Appleの臨時役員会で彼が解任される時に、もう一度再演されるのだ。

大人になってから彼が経験する二度目の拒絶=Apple追放は、しかし赤ん坊の時と違って、本人が呼び寄せたものだ。彼があまりにも他人の感情を理解せず、無視したことから生じている。現実歪曲場の中心には、自分の感情だけしか存在しなかったのである。仕事の成果のみが彼の存在証明で、そのくせ、仕事では他人に働いてもらうことが必要だった。

じっさいジョブズほど、シリコンバレーで珍しい経歴の持ち主はいない。彼はエンジニアでも天才プログラマでもなく、MBAあがりのプロの経営者でもない。そうした仕事は彼の仲間だったウォズや、アンディ・ハーツフェルドや、スカリーが受け持ち、また逆の意味で旧敵ビル・ゲイツなどが果たしていたのだ。

では、スティーブ・ジョブズとは何者だったのか。大学も出ておらず、モノも製作できず、審美眼はあるかもしれないが、自分で絵を描いたりデザインをするわけでもなく、大企業の勤務経験もなく、技術も素人だ。こんなキャリアで成功できた人間が、シリコンバレーで他にいただろうか?

ジョブズにできたこと、ジョブズが持っていたこと、そして他の人間に足りないものが、一つだけあった。それは「一貫性」への強い執念である。あらゆる細部にわたって、彼は自分の思想と趣向にこだわった。ハードと、OSと、ソフトと、デザインがすべて首尾一貫していることを、彼は求めた。それがジョブズの製品と、大勢の亜流たちとの決定的な違いだった。そのことは、三回のプレゼンの準備過程にとてもよく現れている。思想の一貫性こそ、ジョブズがいつまでも現役でいられた秘密である。彼に比べるとウォズもスカリーも、いやビル・ゲイツでさえもはや過去の人だ、という印象をわたし達はぬぐえない。

ただし最初のMacも、二度目のNeXTも、一貫性の魅力はあったが、バランスに欠けていた。それが製品としての弱さだった。

iMacこそ、彼の製品がバランスを備えはじめた最初の例だ。それは彼の精神が、試練を経て、中庸を得始めたことの表れであると、描かれている。その証拠に、三度目のプレゼンに望む主演マイケル・ファスベンダーの顔は、実際の映像に残っているまだ中年のジョブズではなく、病気で痩せて哲人の風貌を帯びはじめた晩年のジョブズの顔をしているからだ。これこそ、演出上の最大のトリックであろう。それまで一切、他人の感情に歩み寄ることがなかった彼が、ようやく娘リサへの愛情に動かされて、和解に向けて足を踏み出してゆく。

だからその後、実際にiMacがヒットしたかどうかは、ストーリーとしては本当はどうでもいいことなのだ。彼が他者に愛情を与えることを通して、自分が必要とされていることを確信するところで、映画は終わる。そのことこそ、誰にも共通な、真の成功に向けた一歩だったからである。
# by Tomoichi_Sato | 2016-07-04 22:36 | 映画評・音楽評 | Comments(0)

「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会 (2016年7月14日)開催のお知らせ

プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」の2016年第4回会合を、以下の要領にて開催いたします。

今回は、グローバル企業のマネジメントのあり方・手法そして人材について、ドイツ系企業の日本社長であるへレウス株式会社・土屋淳様にご講演いただきます。 土屋様は元々技術者で機能性材料の開発等に携わられましたが、日本企業を振り出しに、その後、米国企業・ドイツ企業の経営者を経験され、
「欧米のグローバル企業といっても、いろいろな違いがある。その中心にはエトス(納得感)のあり方の差がある。実はグローバル化は外資企業にとっても難しい」
という趣旨の論文を昨年『化学工学』第11号・12号に発表されています。

実際のグローバル・ビジネスの世界で活躍中の経営者から、具体的で臨場感のあるお話が聞ける、またとないチャンスです。ぜひご参加ください。


<記>

■日時:2016年7月14日(木) 18:30~20:30

■場所:
慶応大学 三田キャンパス・北館・会議室3(地下1階)
    アクセス (http://www.keio.ac.jp/ja/access/mita.html)
    ※キャンパスマップの【1】になります

■講演タイトル:
グローバル人材に求められるもの

■概要:
日本企業、米、独外資系企業での経験、体験から、グローバルビジネスにおいて相互理解のための総合的なコミュニケーションスキルの重要性を言及する。コミュニケーションによって得られる納得感こそが組織の価値向上のために不可欠な要素であり、違う文化を背景に持つ者同士が同じベクトルを向くことができると思う。

■講師:土屋 淳(へレウス株式会社・代表取締役社長)

■講師略歴:
1952年生まれ。 1981年東京大学工学部合成化学科博士課程卒業、工学博士
職歴:1981-1984 米国国立研究所
    1984-2002 三菱化学 (1989-2000年米国駐在)
    2002-2006 米国企業 Rohm and Haas Japan 取締役
    2007- ドイツ企業 Heraeus Japan 代表取締役社長

■参加費用:無料。
ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、学会の入会金(¥1,000)は免除されます。

参加を希望される方は、確認のため、できましたら当日までに佐藤までご連絡ください。なお会場には定員があるため、場合によってはお断りせざるをえないケースも考えられますので、ご了承ください。


佐藤知一@日揮(株)
# by Tomoichi_Sato | 2016-06-29 18:37 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

経験から学びすぎることの危険 ~ゆらぎある事象の原因分析について

1973年、第四次中東戦争が勃発した。イスラエルに対してアラブ国側が先制攻撃をしかけて始まったこの戦争は、緒戦段階でエジプト軍の地対空ミサイルが効果を上げ、イスラエル空軍機を多数撃墜した。戦争は結局、米国の後押しを得たイスラエル側が、ある程度まで押し返して、わずか2週間ほどで終わる。ただ、この時の余波で第一次石油ショックが起こり、油価の暴騰とエネルギー供給危機に、日本を含む西側諸国は大きな動揺を経験する。

イスラエルの側も、それまで過去の戦争ではアラブ側を圧倒していたのに、大きく面目をつぶした。とくに空軍の損失は甚大で、しかも損失の出方は偏っているようにみえた。たとえば、同じ基地から飛び立った二つの飛行中隊のうち、片方は4機を失ったが片方は無傷だった。このため、損害を被った飛行中隊のどこが悪かったのか見つけようと、調査が開始されていた。しかし一方の中隊がとくにすぐれていると考えるべき理由はなかった。作戦にも違いはなかった。かくして、調査はパイロット一人ひとりの生活や態度に向かっていった・・。

しかし、後にノーベル経済学賞を受賞することになるダニエル・カーネマンは、この調査をやめさせるようイスラエル空軍に進言した。カーネマンはもともと心理学者である。ただ、かれのアドバイスはもっと単純なものだった。「この違いの説明について、最もあり得る答えは『偶然』である。あるかどうかも分からない原因を求めて調査するのは意味がない上、パイロットたちには、自分や死んだ戦友に落ち度があったのではないかと感じさせ、さらによけいな重荷を背負わせることになるだろう」、と。

この話は、D・カーネマン著「ファスト&スロー 〜あなたの意思はどのように決まるか?」に書かれているエピソードである(邦訳上巻・p.171)。ところで、彼のこのアドバイスの意味は、お分かりだろうか? わたしも、最初ちょっとよんだときには理解できなかった。だが、これは統計の大数の法則を思い出してみると、分かるようになる。たとえば、いま、サイコロを振って、出た目の数が5〜6なら○、1〜4の間なら×、だとしよう(○が出る確率は1/3だ)。では、次の二つのうち、どちらがより珍しい事象だろうか?

(1) サイコロを4回振って、全部○が出る
(2) サイコロを10回振って、全部○が出る

誰だって、(2)の方が起こりにくいことは知っている。サイコロをふって、1/3の確率が4回続くのと、10回続くのでは、当然ながら10回の方が珍しい。

これを逆に言うと、4回振って全部○になる(1)の方が、10回セットの(2)よりも起こりやすい訳だ。母数が少ない場合には、偏った結果の出る確率が高い。大数の法則とは、「試行の回数が多いほど結果は平均値に近づく」というものだが、「母数が少ない場合は、平均値よりもずっと偏った結果の出る確率が、相対的に高い」と表現することもできる。カーネマンは、だから、小数の飛行中隊のサンプルから、むりに差を見つけようとするのはやめた方がいい、と進言したのである。

カーネマンの著書には、さらにこんな例も紹介されている(p.160)。「全米にある3,141の郡部で、腎臓の重篤な病気の出現率を調べたところ、顕著なパターンが発見された。出現率が低い郡の大半は、中西部・南部・西部の農村部にあり、人口密度が低く、伝統的に共和党の地盤である」--これをよんだ人は、「いなかのきれいな環境のおかげで腎臓の病気が少ない」と、つい考えやすい。

では、その病気の出現率が高い郡はどこか。正反対の環境にあるところ、すなわち東海岸や西海岸の大都市・近郊で、人口密度が高く、民主党支持層の多いリベラルな地域だろう、と普通は考える。しかし、答えは正反対である。じつは、出現率が特に高い郡もまた、「中西部・南部・西部の農村部にあり、人口密度が低く、伝統的に共和党の地盤」にあるのだ。

これは一体どういうことなのか? 病気の出現率が特に高い地区も、特に低い地区も、似たようなところにあるとは。いなかの環境は健康にいいのか、悪いのか?

説明は簡単である。人口密度の低い郡は、つまり母数となる人口が少ない地区である。だから、平均値よりもかなり外れた統計値(高低いずれも)が現れる確率が高いのだ。もっと人口の多い郡では、ずっと平均値に近づく。ちょうどサイコロを4回振るのと10回投げるのでは、後者の方が平均的結果に近づくように。それ以外の因子、たとえばロケーションや農業や政治的スタンスは、あまり腎臓に強い関連性はないらしい。

わたし達の脳は、ちょっとした出来事にもパターンを見つけ出す能力を持っている。その一方で、確率というのは、直感的に分かりにくい概念である。その結果、わたし達はしばしば、偶然のゆらぎがもたらす確率的な現象を、何かの必然性がもたらした結果だと考えやすい。

病気に対する投薬の効果も、確率的なものである。「8割の方の症状が軽減しました」というような広告を、よく目にする。それはつまり、「効かないケースも2割くらいある」訳で、つまり人間に対する薬の効果は確定的ではないのだ。患者の身体には一人ずつ個性があるからだろう。だが、「医師たちにおいては不確実性よりも自信を示す方が好まれる」(同書p.50)。このため、患者が健康を回復したのはこの薬が効いたのだ、と素人は思い込みがちだ。

もう一つだけ例を挙げよう。男性は女性より背が高い、という命題を考えてみる。一般論としては、たしかにそうだ。ただ、男性も女性も背の高さの分布には幅がある。だから個別にはもちろん、奥さんより背の低い旦那さんだっていくらも存在する。任意の成人男女のペアを取り出した場合、男性の方が背がつねに高い訳ではなく、90何%かの確率で高い、としかいいようがない。このように、統計的分布の中から個体をとりだして比較する場合、状態を表す命題も確率で表現することになる。背の高さばかりではない、世によく言われる「男は女よりも○○だ」という命題も(性別でなく人種や出身地でも)、基本は確率的である。

さて、原因分析とは、
(1) AならばBである、という知識と、
(2) XはBであった、という事実から
(3) Xの原因はAだろう、と推論すること、
である。さらにそこから、
(4) ××の状況ではAすべき(あるいはAを避けるべき)と学ぶこと
が、いわゆる教訓(Lessons Learnt)であり、これが組織のPDCAサイクルを支えている。

ところで、(1)の「AならばBである」、の多くは、確率的なゆらぎを伴う事象である。したがって原因分析も確率的な推論になるべき、ということになる。

物知りな方は、ここで「ベイズ推計」という手法を思い出すだろう。ベイズの定理の説明などは省略するが、結果に対する情報から、その原因となる仮説の「確からしさ」を確率で計算する手法である。通常の確率は、サイコロを繰り返し投げるようなときに、特定の状態が将来起きる頻度を推定するものだ。つまり将来の予測である。どれくらいの頻度で起きるかを論じるので、頻度論ともよばれる。ところがベイズ推計の確率は、過去どういう状態だったのかを推定するもので、同じ確率といっても意味が違う。「Xの原因はAだ」という仮説の確からしさ=信頼度を、ゼロから1までの値で示している。これを『主観確率』という。

ちょっと分かりにくいので、簡単な例を挙げて占めそう。新製品ライン設置のプロジェクトは、設計・製造・据付の三つの工程をへて遂行される。ただし新規の仕事なので、各工程で20%の確率でミスが発生する危険性がある。前工程でミスが生じても、次工程の側では気づけない。さて、今この新製品ラインを試運転したところ、うまく動かないないことが分かった。このとき、不良発生の原因が製造工程のミスだった確率はいくらか?

直感的に考えると、三つの工程どこでも等しくミスが発生するのだから、その確率は1/3 = 33.3%じゃないかと思える。あるいはもう少し注意深い人なら、「最初の設計工程でミスが発生しない確率は4/5だ。次に製造工程で不良が発生する確率は1/5。だから第2工程が原因である確率は4/5 x 1/5 = 4/25 = 16%だ」と計算するかもしれない。

だが、どちらも間違いである。「上流から不良が送られてきたら、次工程は不良の根本原因にはならない」のだから、三つの工程は平等はでないはずだ。二番目の推論は、「この新製品ラインが正しく動かない」という結果情報をすでに得ていることを無視している。

正しくは、こうなる:ラインが正しく動く確率は、4/5 x 4/5 x 4/5 = 64/125だ。逆に言うと正しく動かない確率は 1 - 64/125 = 61/125 である。他方、製造工程で最初にミスが発生する確率は4/25である。したがって、「トラブルが発生した際に、製造が不良の根本原因だった」(=最初に不良が発生したのは製造工程だった) 確率は、4/25 ÷ 61/125 = 20/61 = 32.8%で、1/3よりは少し小さい。

過去の事象は、すでに確定している。このプロジェクトの失敗が製造工程で生じたのか、真実はYesかNoか、ゼロか1かの、いずれかだ。だがその真実は、わたし達には知り得ない。わかるのは、「ミスは製造工程で生じた」という関する仮説の確からしさ(主観確率)で、それがこの場合、32.8%なのである。

主観確率とは奇妙な概念だが、それでも数学的には確率の公理論を満たせるので、確率とよばれる。頻度論とちがい、一度限りの事象に関する仮説の確からしさを、周辺の観測事実を援用しながら計算し更新していくので、主観確率の概念はプロジェクト・リスク分析などにも用いられる。プロジェクトは個別でユニークな仕事であり、そこで起きる事象はつねに一度限りだからだ。プロジェクトの事後に行われる原因分析も、だから本当は確率的な推論なのである。

しかし、わたし達の思考習慣は、そういう風になっていないことが多い。たとえば、一般に法律論は確定的な因果律を求めたがる。「AはXの原因と断定できるか」が、法律家の問いだ。そして断定できなければ無罪放免とする。「疑わしきは罰せず」の原則である。これは法制度の安全弁となっている訳だが、その代わり、昔の公害と疾病発生のように、因果関係が立証できないと、免責されがちになる(放射線量と健康被害の議論などもその同類で、確定的な因果関係があるとも、ないとも、断定するのは困難だろう)。法的責任がからむと、そもそも客観的事実を共通認識する事自体が難しくなる。

だから、という訳ではないが、これが組織ではしばしば逆転して「疑わしきは原因を探せ」「疑わしきは担当者を責めろ」の原則(?)が生まれる。原因分析の推論は「責任追及」に支配されがちとなるため、「疑わしき」リスクは排除する方向に、皆が動く。さもないと自分が責任を問われ、組織から排除されかねないからである。こうした習慣は、わたしが「安全第一主義」と名付けた組織文化をもつところでは普通に行われている。「前例」を求める役人、「完璧」を求める購買担当者、「大手」にしか発注しないIT部門、皆このたぐいだ。トラブルが発生したら、疑わしき部門や担当者を必死に探し出し、皆が自分以外の誰かの責任だといいたてる。こんな組織では人々が防御的・責任回避的になるだけで、失敗の経験から本当に学ぶことは難しい。

そこまでひどくない場合でも、トラブル事象が起きると、性急にその「原因説明」をしたがる人は多い。新製品ラインがトラブった。詳しく調べると製造工程の人の判断ミスだった。やっぱり! 前にも似たトラブルはあったなあ。子会社化されて以来、工場のやる気が落ちているんじゃないのか? そこで担当者を含む部署に訓示が出され、チェックを徹底するよう指示が出された・・

これで安心するのは早計である。人はミスをする存在だからだ。そしてミスは上流工程ほど影響が大きい。先ほどの計算の続きをしめすと、失敗が生じたとき、根本原因が設計工程にある確率は41.0%、製造工程起因が32.8%、据付工程起因が26.2%だ。たまたま今回は製造で問題が生じたが、つぎに問題が起きたら、設計から疑ってみるべきである。わずか1、2回の経験で原因を決めつけるのは性急に過ぎるのだ。
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教訓は単純である。それは、確率的なゆらぎが絡む問題については、学びは長期的・統計的でなければならない、ということだ。個別の結果に対して、すぐ原因を特定して性急に学ぼうとしてはいけない。それは初動で戦友を失った空軍のパイロットをさらに詮索するようなものだ。野球では強打者でさえ、打率は3割程度である。だとしたら、イチローが個別の打席で凡打だった原因を毎回議論して役に立つか、ということだ。少なくとも数試合、傾向を見なければ調子は論じられない。

ゆらぎのある事象の原因分析においては、大きな傾向・パターンを見るべきである。人は確率的存在だ。そして一定確率でミスをする。それを防ぐにはシステムが必要で、システムを考えるには時間をかけた観察が大切だ。経験から性急に学びすぎない態度が肝心なのである。

(追記)
上記の3工程の問題は、その昔、早稲田の入試に出たという問題を下敷きにしたものだ。元の問題は「5回に1回の割合で帽子を忘れるくせのある人が、正月にA、B、Cの3軒を順に年始回りをして家に帰ったとき、帽子を忘れていることに気がついた。2番目の家Bに忘れてきた確率を求めよ」
だった。計算すると、
- Aの家に忘れてきた確率=41.0%、
- Bの家に忘れてきた確率=32.8%、
- Cの家に忘れてきた確率=26.2%
になる。だから、帽子を忘れてないかを最初にたずねるべきは、Aの家だということになる。三つの家は同じ条件のなのに、確率が違うのは直感的に奇妙に思えるだろう。だが、いったん前の家で帽子を忘れたら、次の家ではもう忘れようがないのだ。わたし達の直感は、かくのごとく確率的事象に惑わされやすいのである。

<関連エントリ>
 →「熱気球の浮上、または原因分析のシステムズ・アプローチについて」 (2016-06-15)
# by Tomoichi_Sato | 2016-06-23 22:19 | リスク・マネジメント | Comments(0)

熱気球の浮上、または原因分析のシステムズ・アプローチについて

熱気球は今やいっぱいに膨らみ、空に飛び立とうとしている。乗員が地面との係留ロープをとき、重りの砂袋を一つまた一つと、放り捨てていく。やがて気球のカゴはゆらりと地を離れ、5つめの砂袋を捨てたところで、ゆっくりと、そして次第に勢いをつけて舞い上がっていく・・

昔、北海道の十勝平野に熱気球レースを見に行った。空にたくさんの、カラフルな球体が浮かぶ、とても幻想的な光景が忘れがたい。何とかと煙は高いところに上りたがる、という諺があるが、少しでもいいからのってみたいと、わたしも思った。それで、家族で体験できるミニ気球に乗せてもらった。もちろん乗員付きだ。それでも気球から見下ろす地上は、なんだかすがすがしくて、小学生だった子どもも大喜びだった。

さて、気球はなぜ、浮かび上がったのか。5つめの砂袋を捨てたことが、気球の飛び立った理由ではない。誰でも知っているように、まわりよりも軽い熱気を溜めた丸い袋が、飛び上がる力の源泉だ。まさに煙は高いところに上りたがるのだ。5つめの砂袋は「きっかけ」の一つである。たまたまそれが、その時にはきっかけになるめぐり合わせだったのだ。

もちろん、それがきっかけになるためには、それ以前に4個の砂袋が、地上に落とされていなければならない。また条件によっては、きっかけは6個目になることも、4個目だったこともあるだろう。一つ落とすごとに、少しずつ気球全体は浮力を増す。ただ、それは係留ロープの張力という、目に見えにくい事象にあらら割れるに過ぎない。そして、ある限界を超えたとき、その瞬間に浮上という劇的な出来事が起きるのである。

何か劇的な出来事を目撃したとき、その原因は何かを詮索しようとするのがわたし達の通性だ。しかし、わたし達が出来事の「真の原因=真因」を探ろうとするとき、わたし達の目はしばしば、わかりやすいきっかけを探すことになる。とくに、ことが企業の業績などになると、その「浮力」(競争力)の構造的変化は、外的にはなかなか見えにくい。一方でメディアも一般の人々も、「分かりやすい物語」を好む。だから、5つめの砂袋がV字回復のカギだった、という物語が流布しはじめる。『5の数字』の書いてある砂袋を探せ、と叫ぶ者まで出てくる。

わたし達の社会では、メディアは「知情意」のうち、「情」に訴えかける物語性を好む。理知に働きかける、多角的・構造的な分析と説明は、敬して遠ざけられがちだ。そのことが、わたし達が劇的事象の真の原因を探る力を、落としていることに多くの人は気づかない。

もう一つ、例を挙げよう。今度はトラブル事象の例だ。

仏教の創始者・釈尊は最晩年、旅で寄ったパーヴァー村で、チュンダという名の鍛冶屋の子が捧げた食べ物を食べて、重い食あたりになる。そしてほど遠からぬクシナガラの地で臨終を迎えることになる。伝説によると、師が重い病気になったと知ったチュンダは、沙羅双樹の下に横たわる尊師の前にいき、自分の捧げた食物が原因で死病を招いたことを深く後悔し、許しを請うた。しかし、釈尊はチュンダにこう答える。

「嘆くな、チュンダよ。わたしはお前の食物を食べたから、死ぬのではない。わたしは、この世に生まれてきたから、死ぬのだ。」

チュンダの食物は、きっかけでしかない。生あるものは、すべて死す。それが道理であると、釈尊は教える。つまり、釈尊の死の根本原因は、「生まれてきたこと」自体にあると、考えることができる。チュンダの捧げた食べ物は一説にはキノコ料理だったというが、詳細は不明である(托鉢僧は基本的に、もらった食べ物は好き嫌いをいわず、食べなければならない)。ただ、キノコ料理を食べるもの全てが死ぬ訳ではない。しかし、生まれてきたもので、死ななかった者はない。

(1) Aという事実があるとき、Xという事象が必ず起きる
(2) Bという事実があるとき、Xという事象が起きることがある

この二つを比べて、Xの真因はBだ、と断じるのはたしかに無理があろう。

とはいえ、変死事件があり、警察が呼ばれたとき、「原因はガイシャが生まれてきたことにあります」では刑事は納得しまい。被害者が高齢であった上に、傷んでいた食べ物を食べた。直接の死因は食中毒にある、と医師は鑑定し、食事を作ったものに疑いの目が向けられる・・

では、やはり食物が真因なのか。しかし釈尊は一人で旅していた訳ではないのだ。アーナンダほかの弟子を伴っていた。彼らはたぶん同じものを食べたが、死ななかったのだろう。ならば仏陀入滅の、真の原因は何か?

おちついて考えてみれば分かる。釈尊はすでに高齢だった(臨終の言葉に、「29歳で出家して以来50年間・・」という部分がある)。そして各地をめぐる遊説の旅。高齢というフラジャイルな内部環境に、疲れと傷んだ食べ物という外因が働きかけて、死に至る食中毒症状が引き起こされた。「高齢・疲れ」+「傷んだ食べ物」、という組み合わせが原因なのである。

わたし達は何かトラブル事象が起きたときに、その原因は「一つ」に特定できると考える。だが、多くのトラブルは、二つ以上の複数が同時に組み合わさることで、発生する。一つだけなら、発生しない。

右手と左手を打ち鳴らしたら、音が出る。右手だけでは、音は鳴らない。左手だけでも、ならない。ふたつの手が必要なのだ。このとき、「原因は右手ですか、左手ですか?」と問うのは愚かだ。

ながながと何の話をしているのかって? わたしはずっと「学び」について考えているのである。本や教師から知識を得るだけが「学び」ではない。自分が遭遇した出来事から、何かを「学ぶ」ことで、わたしたちは成長する。だが、事象を見たときに、その真の原因をきちんと把握しなかったら、正しく学べないだろう。5という数字の砂袋を無意味に探し回るだけになってしまう。

ところで、わたし達は「事象の原因を探る」ための方法論について、遺憾ながら十分な訓練を受けていない。あなたは高校や大学で、原因分析という授業を受け、試験を通りましたか? 少なくとも、わたしは受けていない。それどころか、まことに驚くべき事だが、そもそも21世紀の現代社会にあっても、原因分析にはまだきちんとした哲学的・科学的方法論が、十分確立していないというのが、最近のわたしの仮説である。

こういうと、抗議する人もたくさん出てきそうだ。安全工学にはRCAがあるじゃないか、信頼性工学のFTAはどうなのか、と。だが(賭けたっていいが)RCAやFTAが何の略号か知らない人が、世間の98%を占めるだろう。刑事や検察官なら、99.9%以上かもしれない。事故で専門家が呼ばれもせず、世間で普通に使われもしない技術は、社会的に確立しているとはいえない。血液型やDNA鑑定の技術なら誰でも知っている。だが原因分析の技術は、そうではない。そんなものはいらない、と多くの人は考えている。なぜなら、自分でできるからだ、と。

果たしてそうだろうか。もしそうなら、わたし達の社会は、事故や経験から学ぶ能力がとても高いはずである。では、最近わたし達を襲った大きな社会的災害や困難から、国民的な知見として何を共通に学んだのか。それはどの報告書のどこに明記されているのか? 経験から学ぶことは、万人に必要なスキルである。だが万人が身につけてつかえる方法論は、今のところ欠けていると、わたしはいいたい。そうでなければ、経済状況や経営問題について、世間ではなぜ、「浮上の原因は5つめの砂袋」のごとき表層的な分析や、「分かりやすい」だけの無責任な説明がまかり通っているのか。

熱気球の浮上も、釈尊の病没も、いずれも二つ以上の『原因』がかかわっている。熱気球の場合は、バルーンの空気による構造的な浮力に加えて、複数の重りの砂袋を捨てるという、きっかけの動作。釈尊の場合は、高齢と遊説による体力低下という構造的な不安定と、腐った食べ物の摂取という、いささか危ない(冒険的な)きっかけの行動。熱気の浮力や高齢はいずれも内部状態(内部環境)に関することだが、これは強風や酷暑といった外部環境であっても、同様なことが起きただろう。つまり、一般化すると、こう定式化できる:

「良好な環境」+「チャレンジ行動」→ 成功事象
「危険な環境」+「冒険的行動」  → トラブル事象
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いずれも、二つ以上が同時に起きることが、事象の発現には必要だった。それぞれ一つずつは必要条件だが、十分条件ではなかった。傷んだ食べ物をとる程度のあぶない(冒険的)行動の場合は、ふつう、システムの自己防御作用が発動して、正常に戻る。だが、内的環境の不安定な変化に、外的なインパクトが一つ以上加わることで、そのシステムは『レジリエンシー』を失う。

おシャカさんの話をしていたのに、ここで急に「システム」という言葉が出てきて驚いたかもしれないが、人間の身体は非常に精密なシステムである。長い進化の過程を経て、驚くほど精妙かつ安定な仕組みにできあがっている。動的(自発的に動く)なのに、平衡や免疫その他の多重防御装置がきちんと作動して、安定に存続し続ける。むろんレジリエンシーには限界があるので、たとえば誰かが銃弾を撃ち込むような問題行動をすれば、システムは動作を(単一の原因で)停止するだろう。だからそんなことが簡単に起きないように、人間は、社会という名の、もう一つ上のレイヤーのシステムを作って、さらに防御をはかっている。

おい、熱気球はシステムなのか、って? あれも、砂袋とバルブ(熱気を排出する)という、安定化制御のための仕組みをもった乗り物である。そして複雑な情報処理機能を持つ乗員が操作している。人間はこわがりだから、単純に見えるバルーンにだって、二重にも三重にも防御の手立てをセットしている。だから、もし熱気球に事故が起こったら、それは二つ、あるいは三つ以上の原因が重なったケースがほとんどのはずだ。それがシステム的なものの見方、システムズ・アプローチによる原因分析である。

そして複数ある理由のうち、自分たちがコントロール可能な要因をみつけ、そこに対策を講じる。わたし達がコントロールできる原因を、真因Root Causeとよぶ(これがRCA=Root Cause Analysisでの定義だ)。老齢はコントロールできない。食べ物はできる。だから食べ物について対策を考える。それも個別に毎回どうするかを考えるのではない。たとえば、若い弟子から先に毒味をしていくルールにするなど、システムとしての方策を講じるのである。

わたし達は機械的なものの見方になれているために、単一の原因を探してしまうことが多い。それが現代の原因分析の、一つの限界だ。しかし、世の中の少なからぬ物事は人間を含む系(システム)として動いている。もしも組織の中に『学び』の能力を根付かせたり、あるいは最近はやりの用語でいえば『教訓』(Lessons Learned、あるいはLessons & Learns = L&L)を活かしたかったりしたら、複数の原因の組み合わせを探るという思考の習慣(OS)を身につける必要がある。それが、リスク・マネジメントとかナレッジ・マネジメントといわれる活動の根本なのではないか。

現代の原因分析には、もう一つ弱点がある。それは確率的事象の原因論である。だが、例によって長くなりすぎた。この続きは、回を改めてまた書こう。

<関連エントリ>
 →「トラブル原因分析を、責任追及の場にしてはいけない」 (2014-11-09)
 →「なぜなぜ分析は、危険だ」 (2014-04-26)
# by Tomoichi_Sato | 2016-06-15 05:52 | リスク・マネジメント | Comments(0)

講演のお知らせ(6月16日)

直前のお知らせで恐縮ですが、今週の木曜日・6月16日の夜に、OR学会サプライチェーン戦略研究部会に招かれて、

海外プロジェクトへのシステムズ・アプローチ ー 理論・技法・展望

と題する講演を行います。
これは基本的に、この3月に東京工業大学CUMOT「ストラテジックSCM講座」でお話しし、好評をいただいた発表のアンコール講演です。ただ、先週フランスのリールで開催された、国際的PM標準を比較評価するGAPPS Thought Leadership Forumの参加報告などもおりまぜて、大学での講義とはまたひと味違った雰囲気のものにするつもりです。

ご期待ください。

<記>

題目:海外プロジェクトへのシステムズ・アプローチ ー 理論・技法・展望
講師:佐藤 知一 (日揮株式会社 経営戦略室 室長代行、静岡大学 客員教授)
日時:2016年6月16日(木) 18:30から20:30まで
場所:青山学院大学 総研10階18会議室

・会場アクセス・講演要旨は下記ホームページをご参照下さい。
 http://scsr.jp/

・参加希望者は、前々日正午(6月14日正午)までに下記から事前申し込みをお願いします。
 http://scsr.jp/form.html
# by Tomoichi_Sato | 2016-06-12 17:57 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

Calculating real values of activities - an introduction to the risk-based project value

“A Guide to the Project Management Body of Knowledge” (PMBOK Guide)(R) by Project Management Institute (PMI) has been introduced to Japan and widely accepted by the IT industry in recent 10 years. As it became well known, technique of Earned Value Management System (EVMS) has also been widely tried put in practice. EVMS is a very useful tool that can monitor and control cost and progress of a project at the same time. In Japan, the concept of “Earned Value” (EV) has corresponding word “Dekidata” (出来高). This word and concept can be tracked back even to 18c Edo-era in Japanese construction industry. However, we could not develop any management system using EV, which is a bit pity for us.

By the way, introduction of the EVMS seems to have made many practitioners to hold a misperception that it is applicable and powerful to control any types or situations of project. No, it is not. The EVMS should be used carefully with appropriate premises and methods. It is not an omnipotent tool.

The weak point of the EVMS may be clearly understood when we try putting it to the research and development (R&D) type of projects for new products. Let us consider very simple example: suppose there are two people starting a garage company. One is an engineer and the other is a salesman. The engineer has made a brilliant new idea. With this idea, he thinks he can make a very unique product having new features from parts and materials costing only $2,000 amount. The salesman says to the engineer that he can easily find a customer to buy the product at a price of $10,000 if it is really manufactured and be functional.

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However, the engineer thinks success probability of making the product would be fifty-fifty, as it is the first attempt for his new invention. On the other hand, the salesman is 90% confident that he could find a customer. It is a very simple new product development project with only two activities: development activity and sale activity. Initial cost of the development activity requires $2,000. Sales activity would cost only some phone calls and transportation, therefore negligible small.
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Now, here is a question. Suppose their project have just successfully completed the first activity, development. The engineer has fabricated the new product and it’s functional. Then, what is the current project progress in percentages? How do you think?

Conventional EVMS tells us that the project progress percentage should be measured by current EV divided by total EV (which equals to the total budget of the project). In this case, current EV is $2,000, and the total budget is also $2,000. Therefore, progress becomes 100% even though they have completed the first activity! Do you concur to this calculation?

Clearly, this calculation does not match perceptions by practitioners. You cannot manage projects properly, with measurements which is not acceptable to people. Some may argue that a cause of this problem is in the assumption of zero cost in the second activity for sales. Then, let’s assume sales may cost $10. Progress calculation now becomes 2,000 / 2,010 = 99.5%. When we round up after the decimal point, it is still 100%. It does not resolve this issue. You can see challenges when we apply the EVMS progress calculation automatically to new product development projects.

What is the root cause of this issue? It comes from the assumption widely used in EVMS that “budgeted cost of an activity is regarded as its value”. It means that low cost activities are low value activities, in other words. In general, costs of intellectual activities such as design or concept development are relatively small because it just human salaries. To the contrary, manufacturing or implementation activities normally cost higher as they require material and outsourcing expenses. Physical labors are high value than intellectual world. EVMS has evolved in procurement projects in the US DoD. Cost-based progress measurement seems to have been base of their way of thinking.

If the cost-based progress calculation is not acceptable, then how about this? “This is a collaborative project with two persons, so, we say 50% progress at the completion of the first half.” However, this is not a theoretical resolution, rather a political compromise. What do we say if development needs 2 persons or sales takes 5 guys? Progress measurement system depending on political voice power may not be useful in the fair management. Then, what should we do?

I give the answer first. We can calculate progress with "risk-based value” of the project activity. In this case, it tells us the current progress = 81.8%. New product development projects are collaborative endeavors undertaken to attain unique outcome, which are always associated with risks of failure. In fact, any project is associate with risks. In such cases, theory of the risk-based value analysis of projects are applicable and useful. Let me describe it in the below sections.

The above contradiction with the EVMS comes from assumption that value of an activity is its budgeted cost. It gives us 100% completion in the middle of a project. In order to avoid this, we have to weigh the real value of an activity in the project. Then, what is the “real value”?

Let us simplify this project. How about making it into a single activity project of “make-and-sales”? It requires initial cost of $2,000. Risk probability of failure of this project equals to 55%, because 100% - 50%×90% = 100% - 45%=55%. If this project successfully completes, then it will bring out monetary value of $8,000 as a profit.

However, at the beginning of the project, revenue of $10,000 is not assured. Its expected value is calculated as just $4,500, because 10,000 x 45% = 4,500. On the other hand, it is sure they have to expend $2,000 as an initial cost for parts and materials. Therefore, the expected monetary value of the project is just $4,500 - $2,000 = $2,500 at the starting point. Success of “make-and-sales” activity will increase and realizes their project value from $2,500 to $8,000. It will contribute value to the project by $5,500 (= $8,000 - $2,500).

Let me put this in other way. Value contribution of an activity can be expressed as an increase of the expected monetary value of the project; the difference of values before the activity’s starting point and after its successful completion. Expected monetary value of a project is determined by costs and incomes (cash flows) of its consisting activities, and risk probability of failure associated with the activities.

Then, what would be with the project with two activities: development and sales as in the original example. Let us calculate. Expected monetary value of the project (we call it “risk-based project value", or RPV in short, hereinafter) is as follows:

After completion of “sales” activity: $10,000 - $2,000 = $8,000.
After completion of “development” activity: $10,000 x 90% - $2,000 = $7,000.
Before starting of “development” activity: $10,000 x 90% x 50% - $2,000 = $4,500 - $2,000 = $4,500.

Therefore,

Value contribution of “sales” activity = $8,000 - $7,000 = $1,000.
Value contribution of “development” activity = $7,000 - $2,500 = $4,500.
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Total contributions of the two activities are $5,500 in total, which corresponds to the value contribution of the “make-and-sales” activity in the simplified case.

Now, we are ready to measure the progress. They have just completed the development and are about to start the sales. Progress can be obtained as attained (“earned") contributed value divided by total value contributions, like the EVMS tells us. It is,
$4,500 / $5,500 = 81.8%.

OK? Real value of an activity is represented by an increase of the project’s expected value before and after of the activity execution. The value depends on risk probabilities of failure with project activities. Please see the above example. Value contribution of development is greater than that of sales. This difference comes from the fact that the development has higher risks, or in other words, more difficult. The more the work difficult, the more it brings value when successfully completed. The theory of risk-based project value proves why our common-sense insights are true.

What if the risk probability of sale in the above case is zero? You can immediately see the value contribution by the sales equals to zero. Activities with no risks are zero values to contribute to the project, even if they are necessary to complete.

Practical projects have activities far more than two, and there are parallels projects. Even with these cases, calculation of the RPV and value contribution of activities are possible. Please see my academic papers in the references.

And, please see the above case once more. Conventional management theory has usually treated as development as the “cost center” activity and regarded the sale as “profit center” one. This is one background of the phenomenon that sales sections have more influential power in companies. However, if we compare real value contributions of the two activities in the above case, development has greater value. It is clear which is more important in the viewpoint of management.

The theory of risk-based project value enables evaluation of components in value-chain in a enterprise or calculation of added-values in a supply chain. This was made possible because we included concept of “risk probability” into cash flow analysis. I hope the readers understand how this theory can be a powerful tool for us.

References:

(1) Sato, T. (2014): “Risk-based project value – the definition and applications to decision making”, Procedia - Social and Behavioral Sciences. Vol. 119, pp.152-161.
(2) Sato, T. (2009): “Risk-based Project Value Analysis: General Definition and Application to Progress Control”, Journal of Japan Industrial Management Association Vol. 60, No. 3E.

Please also listen to my podcast from PMI (Project Management Institute) series, which is available from below URL.
https://www.pmiwdc.org/pm-pov/2016/04/advances-in-pm-part-2
# by Tomoichi_Sato | 2016-06-10 06:53 | English articles | Comments(0)

書評:「アナバシス 〜敵中横断6000キロ〜」 クセノフォン・著


アナバシス―敵中横断6000キロ (岩波文庫) (Amazon)

紀元前401年。西ユーラシア世界で圧倒的な力を持つ大国ペルシャ王家には、内紛が生じていた。ダレイオス(ダリウス)2世の没後、王位を継いだ長兄アルタクセルクセスに対し、弟のキュロス王子は謀反の意志を抱く。彼は当時、エーゲ海に近い現在のトルコ西部を統治していたが、勇猛果敢で知られたギリシャ人の傭兵1万数千人を密かに集め、手勢とともに、兄王のいる都バビロンに向かって上征をはじめる。本書のタイトル「アナバシス」とは、『登り、上征』を意味するギリシャ語である。

キュロス王子とギリシャ傭兵軍団は、小アジア半島を横断し遙か遠路を突っ切って、バビロンに急進する。兄王の動員できる軍勢の方が、人数は明らかに多い。だが、(ペルシャは)「国土と人口の巨大なる点では強力である半面、連絡路が長大で兵力が兵力が分散しているために、急戦をしかけられたとき場合には弱体をさらすのである」(p.37)。彼らはシリア、アラビアをへて、現在のイラク南部にあるバビロン目前まで到達する。ここまでですでに1500キロ以上の行軍だろう。

ところがバビロン近郊クナクサの戦いで、血気にはやったキュロス王子は乱戦中に命を落とし、なかば手中にあった勝利を逃してしまう。そして敵中に取り囲まれたギリシャ人傭兵1万数千は、敵王に降伏して許しを嘆願するか、包囲網を脱出して故国まで帰る道を探すか、いずれかを選ばなくてはならなくなる。

このとき、部隊の中にいたアテナイ(アテネ)出身のクセノポン(クセノフォン)という、まだ30歳そこそこの若手が隊長達の議論に加わって、脱出の戦いを進言する。理路整然たる弁論の力で、事実上の指揮官の地位についた彼が、真っ先に命じたことは、なんと軍が所有する運搬用の馬車と、野営用の天幕と、余計な糧食・荷物をすべて焼き捨てることだった! 彼はいったい、何を考えたのか?

クセノフォンは、哲人ソクラテスの直弟子の一人である。彼が遺した「ソークラテースの思い出」(メモラビリア)は、若い頃読んで以来、わたしの座右の書となった。騎士階級に生まれた彼は、ギリシャ全土を巻き込んだ内戦であるペロポネソス戦争の暗い時代に育つ。戦争自体は前404年にアテネ側の敗北で終わるが、彼はソクラテスの元で学び薫陶を受けた後、荒廃したアテネの現状に見切りをつけ、ペルシア行きを考えるようになる。相談を受けたソクラテスは、デルポイ(デルファイ)の神託をたずねることを勧める。

だがクセノフォンが実際にアポロンにたずねた問いは、無事に旅たち帰国するためには、どの神に祈願すべきか、であった。それをきいたソクラテスは、それ以上彼を引き留めることはしなかった。そしてクセノフォンが出立した2年後、ソクラテスは偽善的な弁論家たちの讒訴によって、刑死するのである。(この間の事情は「メモラビリア」に詳しい)

さて、ペルシャ王の軍勢を辛くも逃れたクセノフォンたちギリシャ傭兵軍団は、チグリス川沿いに北上して雪深い古代アルメニアの山中に分け入り、さらに山脈を越えて黒海沿岸まで北上する。その間、謀略あり裏切りあり戦闘あり分裂ありだが、ともあれ最後には5千人のギリシャ兵士たちが、エーゲ海に近いペルガモンまで帰還する。それが、この「アナバシス」の物語である。

クセノフォンは名文家として知られ、著書も何冊か残している。とくに、上記の「メモラビリア」と並んで、古代の農園経営を論じた「オイコノミコス(家政について)」は有名で、現代の経済学”Economics”という名称は、この著作のタイトルから由来している。ソクラテス門下の同輩であるプラトンが、哲学や美学といった抽象的学問を創造したとするならば、クセノフォンは経済学や家政学など実学の基礎を築いたのである。

本書「アナバシス」の一つの特徴は、クセノフォンの従軍記であり回想であるにもかかわらず、すべて三人称で書かれていることだ。それも自分自身は、第3巻になってようやく「さて、部隊の中にアテナイ出身のクセノポンなる者がいた」という風に登場(?)してくる。なぜ彼がこのような書き方をしたのかは不明だ。しかし、登場してくる人物たち一人一人に、的確な人物批評をしている点が、本書の魅力でもある。たとえば、プロクセノクスという将校については、「彼は善良で優秀な人間を統括する能力はあったが、部下の兵士たちに敬意や恐怖心を抱かせる能力は十分でなく、部下が彼を憚るより、むしろ彼の方が兵士を憚るほどであった」(p.105)と書く。こんな風に客観的な人物論を展開したいからこそ、三人称を選んだのかもしれない。

また、出てくる数々の固有名詞や、距離・人数・物量・金額などの数字の詳細さにも驚くべきものがある。これはクセノフォンの記憶力がすごかったというよりも、むしろ正確に記録をつけておくことに、こだわったためではないかと想像する(彼より70年後になるが、アレキサンダー大王は進軍をはじめたときに、カリステネスという従軍史家を随行させたほどだった)。こうして記録をとっておくことによって、次の行軍で過去の教訓を生かせるからである。記録をつけずにすべて曖昧な記憶に頼るということは、結果として、計画をやめて出たとこ勝負、気合いと勘と根性に頼って行動することになる。「航海日誌をつけない船長の船には乗りたくないし、プロジェクト日誌をつけないプロマネの仕事はしたくない」とわたしが思うのは、このためである。

電話も無線もなくGPSも正確な地図もない時代の行軍とは、いかなるものだったのか、現代に生きるわたし達にとってはなかなか想像が難しい。移動は基本的に、徒歩である。ペルシア軍は機動性の高い騎兵をもっていたが、ギリシャ傭兵たちにはそれもほとんどなかった。遠隔地との連絡は、伝令によるしかないのだ。そのような時代の戦記だが、それでも非常に面白く、かつ勉強になる。なぜなら、道具立てのハードウェアは随分違うが、人を率いるときのあり方、戦略の立て方と決断、リスクと危険の予知、弁論と説得と交渉、そして未知なる相手の評価といった、リーダーとして必要なソフト・スキルは、現代とほとんど変わりがないからだ。

その分、わたし達は2400年前と比べて、あまり進化していないのだとも言える。だとしたら現代の軽佻浮薄な人士のビジネス書などを読むよりも、時代の風雪に耐えた古典を学ぶべきではないだろうか?
# by Tomoichi_Sato | 2016-05-31 21:14 | 書評 | Comments(0)

「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」(5月27日)開催のお知らせ

** お知らせ **
本日(5/27)の研究部会は、昨日までにすでに当初の想定をはるかに超えた参加申込があり、会議室の定員を大きく上回る満員の状況になりました。
大変恐縮ですが、事前連絡なしの当日参加はお断りせざるをえなくなりましたので、ご了承ください。


プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」の2016年第3回会合を、以下の要領にて開催いたします。

今回は、プロジェクトの納期を劇的に短縮するCCPM(クリティカルチェーン・プロジェクト・マネジメント)の手法について、実際に導入して成果を上げた大和ハウス工業株式会社の松山竜蔵様にご講演をお願いすることにしました。

CCPMとは、「ザ・ゴール ― 企業の究極の目的とは何か」などの著者であり、TOC理論で有名な故ゴールドラット博士の提案した、画期的な方法論です。納期を短くするために各アクティビティの所要期間の見積手法を見直したり、個別期限を撤廃したりするやり方はそれなりに知られています。しかし、そうしたテクニック以上に、プロジェクト・チーム員のモチベーションを上げるためのいろいろな工夫が大事になります。

IT部門の基幹業務でCCPMを実践しておられる松山様から、その勘所を教えていただきますので、ぜひご期待ください。

<記>

■日時:2016年5月27日(金) 18:30~20:30

■場所:慶応大学 三田キャンパス・北館・会議室3(地下1階)

   アクセス http://www.keio.ac.jp/ja/access/mita.html
   ※キャンパスマップの【1】になります

■講演タイトル:
クリティカル・チェーン法を機能させるマネジメント

■概要:
CCPMはPMBOK第5版でも、タイム・マネジメントの技法として取り入れられていますが、一般的になかなか実行することが難しいと思われています。せっかくCCPMでバッファをとったスケジュールをプランニングしても、実行の段階であっという間にバッファは使い果たされ、納期が守れなくなっていき、何でCCPMの効果が出なかったのかと振り返った時に、契約の問題や評価の問題があって、クリティカル・チェーンにリソースが集中できないからだ、ということも言われます。

もちろん契約の問題がないわけではないでしょうが、それよりもまず、アグレッシブな計画がアグレッシブなものとして実行できるような、メンバーが意欲的にチャレンジできる残日数のアクティブな管理の方法について考えてみたいと思います。

■講師: 松山竜蔵 (大和ハウス工業株式会社)

■講師略歴:
大和ハウス工業で本社・事業所の経理を歴任。2010年4月から会計分野へのSAP導入プロジェクトのプロジェクトリーダ。

■参加費用:無料。
 ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、学会の入会金(¥1,000)は免除されます。

 参加を希望される方は、確認のため、できましたら当日までに佐藤までご連絡ください
# by Tomoichi_Sato | 2016-05-27 09:11 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)