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人材配置・昇進のレベル0からレベル2まで

わたしが主宰する『プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会』では先日、「プロジェクト・マネジメントの1日研修トライアル」という催しを開いた。これは、わたし達の研究部会の中にある「PM教育分科会」というグループが、オリジナルに開発中の研修プログラムについて、希望者を募って“βテスト”を実施したものである。参加者がいるか心配だったが、幸いにも10数名の方が申し込まれ、休日を丸一日つかってわたし達の研修プログラムを体験し、有用性を検証していただいた。

その内容はまだ開発中のため、ここで詳しくは述べないが、社会人向けの、初中級者レベルのコースとして設計したものだ。もちろん世の中には、すでに多数のPM研修がある。だが、その多くはPMBOK Guideなどの知識を座学で学ぶ、資格試験対策である。あるいは逆に、ケーススタディの討議中心で、しばしばプロジェクトの火消しなどの題材を扱っている。だが、そもそも良きプロジェクト・マネジメントとは、火の手を起こさぬようにするためのものではないか。

わたし達は、知識・技法などのハード・スキルと、コミュニケーションや問題解決などソフト・スキルの、バランスの取れた研修プログラムの開発を目指している。とくに、プロジェクト全体の構造を俯瞰して理解する「システムズ・アプローチ」習得に、重きを置いて設計した。ありがたいことに、参加された方々のフィードバックは、こうした意図に沿った形で、前向きなものが多かった。

ところで、この一日トライアル研修の最後に、講師側のふりかえりを述べる機会があり、わたしはほとんど即興で次のようにお話しした。

「皆さんにとって、望ましいリーダー、ついて行きたいと感じるリーダー像とは、どのようなものでしょうか。わたしは、3つの条件があると感じています。

第一に、落ち着いていること、です。いつも落ち着いていて、何かトラブルが起きても、すぐ感情的になったり逆上したりしない人。わたしが職場で知っている、真に優秀なプロジェクト・マネージャーたちはだいたい、冷静で穏やかな人が多い。情緒的にupsetすると、正しく判断することができなくなるので、これが大事なのです。

二番目に、人の話を聞くこと、でしょう。ちゃんと下の者の話を最後まで聞いてくれる人。賛成してくれるかどうかはともかく、話をしやすい人。そういうリーダーの所には、良い情報もまずい情報も、上がっていきます。担当者による問題の抱え込みが起きにくい。そうすれば、プロジェクトに突然のサプライズもなくなります。

第三は、先が見通せること、ですかね。外部や環境の変化に反射的に対応して、右往左往するのではなく、ちゃんと先を見通せる人。こういう人にこそ、ついて行きたいですよね。

そして、こういった三つの事柄の前提として、一番大切な能力があります。それは、『事実を客観的・多面的に見ること』です。プロジェクトとは生き物で、しかも複雑な仕組みでもあります。それが今、どういう構造になっているのか、どういうインパクトがあると、どんな範囲に影響がありうるのか。そうした事実を、自分だけの希望や思い入れを離れて、客観的に、かつ多面的にとらえて理解すること。これがあるから、落ち着いていられるのだし、先を見通せるのです。そして、人の話をきかなければ、客観的・多面的に見ることもできません。

問題が起こったぞ! さあどうする、どうする・・といきなり騒ぐ前に、現実を見ること。それも複眼で見ること。そしてちゃんと数字の裏付けをもって見ること。そうした能力を身につける練習こそ、わたし達が目指していることです。」

ここに即興的にあげた3つの条件が、はたして適切なのか、他にもっと大事な条件はないのか、異論はあろう。そもそもプロマネ論とかリーダー論とか、世間では好んで論じられるテーマである。たとえば最初の「落ち着いている」にしても、普通だったら、「ものに動じない」「人間としての器が大きい」「大人物である」といった人物論になっていくだろう。

そして、「大人物とはいかなる者だろうか」「そう、たとえば西郷隆盛は・・」というような話につながっていきそうである。そういう会話も、もちろん結構だ。だが、人物論みたいなことをいくら論じられたって、それが貴方やわたしの、次のアクションにつながっていくだろうか? 人物の器量や性格は生まれつき、という事だったら、凡人で小心者に生まれたわたし(たち)は、どうしたらいいのか? ましてやプロマネに西郷さん級の大人物を要求されたって、それを各社何十人単位で用意できるものか。

ところで、少し前だが、「功ある者には禄を、徳ある者には地位を与えよ。」という言葉を、人事に関連して聞いたことがある。つまり仕事で功績を挙げた人間には、ボーナスなど報奨金で報い、上の地位に引き上げるのは、むしろ人徳ある者にしろ、という意味である。これはなかなか良い格言だと思った。

ちなみに、この言葉はまさに西郷隆盛の遺訓の中にあって、人に知られるようになったらしい。調べてみると、官は其の人を撰(えら)びて之れを授け、功有る者には俸禄を以て賞し、云々という言葉があるという。ただしこれは元々、中国の古典である「書経」に、『徳懋(さかん)なるは官を懋にし、功懋なるは賞を懋にする。』からとられているようだ。

多くの組織では、人が昇進昇格するきっかけは、仕事で目立った業績を上げることである。営業マンなら大きな受注を、研究者なら画期的な発明を、技術者ならばすぐれた設計を認められて、組織の位階を上がっていく。そして人の上に立つ。

それと「目立つ」業績という点もミソで、たとえばプロジェクトが最初から最後まで平穏無事に進んだら、とても素晴らしいことなのだが、目立ちにくい。他方、大きな問題が生じて、それを大騒ぎして解決すると、とても目立つことになる。だからいつの間にか、「火消しこそプロマネの本領」みたいな通念が生まれていく。

ともあれ、2000年頃から、多くの企業で「成果主義」人事制度が導入され、業績と人事評価が直結するようになった。それはそれで、良い面も多かったのだと思う。年功とか性別とか学歴(大学入学歴)だけで、人が差をつけられるのはおかしいと、大勢が感じてきたからだ。ただ、その「成果」の定義をめぐって、いろんな議論や混乱も生じた。

おそらく一番よろしくなかった点は、人事査定において、人材の「配置・昇進」と「給料」の二つが、直列にリンクしていたことではなかったか。前回の記事にも書いたが、ほとんどの組織は、位階のシステム、つまりピラミッド型の形態をとっている。上の方にいくほど、人数は少ない。部下が多く、権限が大きくなる。そして収入が高くなる。

結果として、目立つ成果を上げた者は、より上位のポジションに配置され、大勢の部下をマネジメントするようになる。だが、本当に辣腕の営業マンは、優秀な営業マネージャーになるのか? 独創的な研究者は、すぐれた研究所長になるのか。緻密な設計のできるエンジニアは、卓抜したプロジェクト・マネージャーになるのか? 大きな疑問ではないか。

ボーナスの査定と昇進は、一緒のモノサシで測ってはいけない。給与と栄誉は区別しろ、と西郷南洲遺訓の「功ある者には禄を、徳ある者には地位を」は教えている。そう、業績と昇進を直結してはいけないのである。会社に利益をもたらした者には、金銭的に報いる。でも昇進は別に決める。

とはいえ、「」とは何だろうか。それを半期に一度の人事査定で、評価できるのだろうか。お前の部下の徳を5点満点で答えろ、といわれても、わたしは正しく評価できる自信はない。逆に「佐藤は有徳とは言えないな」と評価されるなら、まあ強くは反論できないけれども。

では、組織の位階の中で、人を上位のポジションにつけるには、何を基準にすべきか。それは当然、「マネジメントの能力」ということになる。

そして、「マネジメントは職域から独立した専門的能力である」という概念が確立していないから、わたし達の社会では人事に混乱が生じやすいのである。以前も書いたが、日本の官庁や多くの企業では、いろんな部署を経験させた「ジェネラリスト」をマネージャー職につける、という考え方が伝統的に強い。

だが、それはオーケストラにたとえれば、「最初はビオラを弾き、それからフルートに異動させ、第一バイオリンでコンサートマスターを経験させれば、指揮者になれるだろう」という考え方に近い。楽器の奏法(つまり専門職域の固有知識)を知っていることは指揮者に必要だろうが、十分条件ではない。指揮者は指揮者であって、指揮の専門の勉強と訓練が必要なのである。

ただ、かりに能力ある者を昇進させるという考えを認めたとしても、まだハードルがある。「マネジメントの専門能力」を測る方法を確立していないと、結局、その部署の全体の業績やらKPIで、マネージャーの能力評価を代用することになるのだ。そして業績というのは、短期的な環境条件によってブレやすい。だから結果として、運の良かった者を昇進させる、ということも生じやすい。

結局、人材配置・昇進のやり方には、3つのレベルがあることが分かる。

レベル0は、リーダーの地位を、「生まれつき」で決めるやり方である。たとえば家柄とか人種とかカーストとかで。「器量」「人物」で決める、という考え方も、これに近い(そういうのは生まれつき持っているものだ、というのが通念だから)。

これはまあ、たとえば古代の王様のように、古い考え方ではある。現代でも、同族会社などこのタイプかも知れない。ただし一定範囲なら、それなりに有効である。同族経営にも、すぐれた会社は沢山ある(トヨタ自動車だって、ある意味そうだ)。ただ、その有効性は、同族の中できちんとした評価・選抜が行われていることが条件になる。

レベル1は、功績を挙げた人間をリーダーの地位に就ける、というやり方だ。ただ、その危険性については、これまで述べたとおりだ。専門職域で有能だからといって、マネージャーとして有能とは限らない。名選手、かならずしも名監督ならず。むしろすぐれた専門家は、高い報奨で報いるべきである。その結果として、役員よりも年収の高い社員が出現したって、いいではないか。その逆にして、人を使えない専門家が上に立って組織を乱すよりは、ずっと良い。

そして人材配置・昇進のレベル2は、マネジメントの能力によって、ポジションを決めるというものである。いや、リーダーの地位だけではない。専門職域への配置だって、やはり専門能力と適性で決めるべきだ。そういうのを適材適所とよぶ訳ではないか。

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ただ、レベル2に達するには、マネジメント能力という概念がきちんと確立して、かつ、それを適正に測る方法が必要である。人事制度にそれだけの成熟度が求められる。とくにマネジメント能力は、短期的な成果だけで測ってはいけない。それは野球にたとえれば、一打席の出塁結果だけで、打者の技能を測るようなものだ。あるいは一試合の勝敗だけで、監督の能力を測るようなものだ。

人を評価するには、「待つ」時間が重要なのである。


<関連エントリ>
 →「スペシャリストか、ジェネラリストか?」 http://brevis.exblog.jp/24313514/ (2016-04-18)
 →「マネジメントのレベル0からレベル2まで」 http://brevis.exblog.jp/26064558/ (2017-09-22)


by Tomoichi_Sato | 2017-09-30 21:00 | ビジネス | Comments(0)

プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」(10月12日)開催のお知らせ

各位:

プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」の2017年第4回会合を開催いたします。

今回は、製造業におけるプロジェクトの一つである、受注設計生産のスケジューリングについて、この分野の専門家である(株)シムトップスの伊藤昭仁様にご講演いただきます。

日本の製造業の生産形態は、高度成長時代の大量見込生産から、次第に受注生産中心へと移っています。中でも、顧客の個別仕様に合わせて、受注してから設計し生産する受注設計生産(一品受注生産ともいう)は、プロジェクトの一種でもあり、もっとも生産管理の難しい形態ということができます。それは設計・調達というホワイトカラー業務と、製造現場の両方をシームレスにコントロールする必要があるからです。また、生産スケジューリングの基礎データとなるBOM(部品表)が、受注時点ではまだ固まっていない、という難しさもあります。

この受注設計生産プロジェクトの分野において、早くからスケジューラをはじめとするソリューションを開発してきた伊藤氏から、現実に即したお話を伺います。また久しぶりにIT業界の方のご講演でもあります。

いささか直前のご案内になりましたが、ぜひご参加ください。

<記>

■日時:2017年10月12日(木) 18:30~20:30

■場所:慶応大学 三田キャンパス・北館会議室2(1階) (定員:28)
キャンパスマップ 【1】

■講演タイトル:
「受注設計生産のプロジェクトスケジューリングの課題と改善期待効果」

■概要:
 量産を前提にしない受注設計生産では、事前に基本マスターの整備ができず、プロセスフロー(BOP)の定義が困難な場合が多い。その結果、ストラクチャー型のBOM (部品表)を前提にした生産管理システムや生産スケジューラの適用を難しくしている。これらの現状の課題と、受注設計生産へのプロジェクトスケジューリングを適用するための取組みと日々の工程管理における改善期待効果を述べる。

■講師: 株式会社 シムトップス 伊藤 昭仁(いとう あきひと)

■講師略歴:
 1991年 株式会社シムトップス 設立と共に入社20年以上にわたり、受注設計生産の製造業向けの生産スケジューラ/工程管理システムの導入前の提案からシステム導入後の立ち上げサポートまで、広範囲の業務に従事。国内主要自動車メーカの金型部門、工機部門、試作部門、半導体製造装置から発電設備などのプラント設備まで、幅広い受注設計生産タイプの生産工場へ100社以上のシステム導入経験を持つ。

■参加費用:無料。
 ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、学会の入会金(¥1,000)は免除されます。

 参加を希望される方は、確認のため、できましたら当日までに三好副幹事(miyoshi_j@kensetsu-eng.co.jp)までご連絡ください。

以上、よろしくお願いいたします。
佐藤知一@日揮(株)

by Tomoichi_Sato | 2017-09-28 07:51 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

マネジメントのレベル0からレベル2まで

九州・佐賀県の唐津市。玄界灘に面した市のはずれに、名護屋という場所がある。Google Mapの航空写真で見ると、緑の多い、人家の少ないのどかな土地だ。かつてここに、一里四方の広さを持ち、10万人以上が居住する一大都市が、ごく短期間だが存在していたことを知る人は少ない。

その都市をつくるよう命じたのは、太閤秀吉である。彼が晩年、大陸支配をねらった戦争(後に文禄の役とよばれることになる)をはじめるにあたり、出陣の基地としてこの名護屋港を選んだのだ。彼は全国の諸侯・武将に、この辺鄙な港へ集結し、各人の負担をもって、都の聚楽第に遜色がないほど豪壮な城と館を築くよう言い渡した。そして数万の人力を投入し、半年ほどの短期間のうちに完成させた。

全国の大名武将たちは、たとえ些細な手落ちでも関白に訴えられ、無能者として俸禄を没収されかねないので、「自ら家臣を率いて森や遠方の山に出かけ、材木を切ったり、城壁や門に用いる巨大な石を運搬した」と、宣教師フロイスは記している(川崎桃太「続・フロイスの見た戦国日本」p.76)。できあがった名護屋城は、大阪城に次いで、日本で2番目に大きな城であった。当時の秀吉の、権勢のすごさがよく分かる。

わたしが子どもの頃、両親が買い与えてくれた本の中に、子ども向けの「太閤記」があった。とても面白い物語だった。太閤記は彼の生涯を、日吉丸の時代からはじめて、木下藤吉郎を経て豊臣秀吉になるまで、いろいろなエピソードを集めて物語ってくれる。秀吉という人物が、日本史でも傑出したリーダーであったことは間違いない。

しかしこの太閤記が、最後どのように終わったのか、なぜか記憶に残っていない。秀吉が大陸に出兵したことは書かれていた。だが、伏見城でどう斃れたのか、晩節があやふやなのだ。あまりヒロイックに描けなかったのかもしれない。天下人になった秀吉の意思と気まぐれには、日本中の武家たちが右往左往させられた。

大陸出兵に際し、秀吉は名護屋城に居を移した。すでに甥の秀次に関白の座を譲って太閤となっていた秀吉は、秀次に対して、この戦争に勝利した暁には、お前をシナの関白に任命し、都周辺の百ヶ国を与えてやる、と手紙で約束した。しかしその後、自分に待望の嫡子が生まれると、秀吉は秀次に蟄居、そして自害を命じた。秀次の首は京都で晒し首になり、眷属30数名は皆、殺害された。だが、このような罰を受けた理由は不明で、いまだに日本史学者の間でも謎である。

晩年の秀吉は、あらゆる事を自分で全て決めたがる、独裁者であった。むろん、戦国時代に独裁者は珍しくなかったろう。彼が仕えた信長だってそうだった。自分の狭い領地の中では、秀吉よりもっと気まぐれで暴虐な大名も大勢いただろう。だが歴史上、秀吉ほど巨大で広範な権力を手にした日本人はいなかった。関白の任命権は本来、天皇にあるはずだが、天皇家の権威など彼の眼中にはなかった・・

マネジメントのレベルということを、最近考えている。レベルといっても、上手・下手という意味ではない。自然なあり方から、どれだけ進化しているか、のレベルである。

世の中には、あらゆることを自分で全て決めたがるリーダーもいる。晩年の秀吉のように。あるいは、人に権限を任せて、働かせることで全体を動かすリーダーもいる。もちろん、任せるといっても、全面的に自由にさせることは少ない。自分が望む方向にむけて、働かせる必要があるからだ。そこで、どういう風に部下をしばるかで、さらに違いが出てくる。

人間は社会的動物で、お互いに関わり合いながら群れを作って生きているが、互いに競争心を持っている。どちらが優り、どちらが劣っているか、優劣・強弱・上下を、たえず繰り返し競い合う。これはある程度、本能的に持って生まれた性質らしい。上に立った方が、下の者に対して、命令的にふるまう。集団で一番上になった者は、他の全員に対して、判断や指示を下す。

だから、リーダーが全てのことを決めるのは、マネジメントにおいてある意味で一番自然的な、あるいは本能的なあり方だと言える。リーダーと、その他大勢。家父長制の家族など、この類型に近い。これを「マネジメントのレベル0」とよぼう。

ところで、人間の作る組織にはふつう階層があり、リーダーにはトップ・上位・中位・下位・・のような位階がある。その位階に応じて、決められる権限範囲が狭まっていくようなシステムをとるのが通例だ。その典型が軍隊である訳だが、秀吉は武将であり、つまり軍人の職業的リーダーだったといえる。彼は傑出した知将であり名君だったからこそ、あそこまで駆け上がったのである。会社組織などもこれに倣って、社長・本部長・部長・課長といった階層を決めている。

なぜ、組織はこのようなシステムになっているのか。そこには、どのような合理性があるのか。また階層は、多いほど良いのか、少ないほど良いのか。こうした問題を、システム工学の視点から、制御とマネジメントの最適なあり方に関連して考えている。

ちなみに、経営学に『システム論』を明示的にはじめて取り入れたのは、米国のバーナードであった。彼は”Functions of Executive”(邦訳「経営者の役割」)という本で、組織が機能するためには、共通目的・協働意識・コミュニケーションの3要素が必要だ、と喝破した。彼がシステムズ・アプローチをもって組織をとらえたのは、彼が電話会社の経営者だったことも関係しているかもしれない。

ただし、彼の著書では、組織になぜ「位階の体系」(Status System)の必要性が生じるのか、論じていない。この点について、後にバーナードは、「ハムレットは描いたつもりだが、オフェーリアを逸した」と洒落た言い方をしている。

この問題に本格的に取り組んだのは、経営学者としてはじめてノーベル経済学賞を受賞したハーバート・サイモンだった。サイモンは、組織に位階があるのは、意思決定のために必要な情報収集の完全性と、そのコストのバランスをとるためだとしている。「組織は、決定を分散させることによって、市場と同様、情報の需要を局所化し最小化することができる」(サイモン「システムの科学」p.49)。

部下に何らかの役割を与えて、それを任せる。これが位階のシステムの機能である。その事によって、トップの地位にある者は、より集約された情報を元に、より効率的に決断を下していくことができる。

リーダーが全てを決める、レベル0のタイプの組織で、何がまずいかというと、組織の規模が大きくなるほど、リーダーの決断のための負荷が大きくなることだ。当然、トップはあらゆる問題をめぐって忙殺されることになる。忙殺されると、長いスパンで先を見通すための時間がなくなってしまう。かくて組織は、その日その時のリーダーの気分によって、右往左往することになる。

家族や氏族、あるいはその延長としての、古代の地縁集団的な国家ならば、規模は知れているから、「あらゆることをリーダーが決める」方式で回していけるかもしれない。だが、それが一定規模を越えると、位階と権限分散の仕組みを持つ方が、組織として生き延びる可能性が高まることになる。

任せる、にも大きく二通りある。まずは組織なり守備範囲などをすっぱり分けて、それぞれにリーダーを置き、「あとは死ぬ気で頑張れ」「俺がほしいのは結果だけだ」といって働かせるタイプ。たとえば国土を領地に分割して、諸侯を冊封し、そのテリトリー内では殿様や貴族としてふるまうことを許す、中世の封建制度などは、その一つの表れだ。これを「マネジメントのレベル1」と呼ぶことにする。

もう一つは、組織の位階にしたがってリーダーやサブ・リーダーたちを順におくのだが、共通したルールと基準を定めて、それぞれの裁量範囲と判断のよりどころを与えるやり方。これは近代国家などでより多く見られる仕組みである。「マネジメントのレベル2」としようか。レベル1のサブリーダーないし殿様たちだと、まだ自分の領域内では気まぐれでいられる。だがレベル2の仕組みでは、各層のリーダーの決定や行動について、予見可能性が高くなる。だから部下たちは、ついて行きやすくなる。以前、英国のジョン王に関する記事(http://brevis.exblog.jp/21571341/)のときにも書いたとおり、リーダーの行動の予見可能性と、決断の一貫性は、ついて行く人間にとって死活的に重要である。

こうした違いは、単にマネジメントのスタイルの違いだ、という人達もいる。いわばリーダーの美学であり、個人の好みだと。その場合、どれが上でどれが下というレベル感はない。だが、わたしは3種類をあえて、レベルと考えている。その理由は、レベル0の方が自然発生的にできやすいのに、レベル2はかなり人工的で、作るのに時間がかかるからだ。いってみれば、レベル0は基底状態のようなもので、ポテンシャルが低いのである。レベル1から2へと上がっていくには、エネルギーがいる。

そして、組織や対象が大きくなればなるほど、レベル0かから1、そして2へと、マネジメントの仕組みを上げていく必要がある。そうしないと、回らなくなっていくからだ。
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もちろん仕組みやシステムには、完全な正解と言うことはない。レベル2にも欠点がある。それは、ルール・ベースであるため、ルール自体を変えるのに時間がかかったり、ルールが想定していない事態への対応がうまくいかないことだ。つまり、より安定した時代・環境向きの仕組みと言えるかもしれない。

でも、秀吉が天下を取った後は、世の中は平安に向かっていた。本当に全国津々浦々まで、支配権が拡大されていた。秀吉ほどの人物なら、作り上げるべき仕組みくらい、見えていたはずだ。ではなぜ、そうならなかったのか? なぜレベル1から、レベル0に逆戻りするような方向に動いたのか。

巨大な権力それ自体が、彼を引き下ろしたのだ。これがわたしの推測である。軍隊的な組織では、リーダーは部下に対して命令を下し、逆らえないよう強制力を持つ。これを権力とよぶ。そして権力とは、どうやら麻薬のように、それを所持する人間を惹きつけ、酔わせ、判断力を低下させてしまう効果があるらしい。これが権力というものの持つ、恐ろしさである。一旦権力を握ると、手放したくなくなる。

そしてそういうリーダーは、回りにイエスマンばかりをおくようになる。あるいは、面従腹背の者ばかりを。最終的に、リーダーの元には、本当に役に立つ客観的な情報は届かなくなる。それで適切な判断ができる訳がない。だから、大きすぎる権力をもったレベル0のマネジメントは、倒れるとき甚大な被害をもたらす。

だからこそ、人間社会はルールというものを発明してリーダーをしばり、システムがレベル0に落ち込むのを防ごうとするのである。ただ、環境条件によっては(たとえば大地震の際など)、いったんレベル1に戻る方が適応力が高まることもあるだろう。どういう条件の時に、どのようなマネジメントのあり方が最適になるのか。それについてずっと考えているのである。

太閤秀吉は結局、中国・朝鮮に対する戦争の最後を見ずして死んだ。秀吉が死ぬと、厭戦気分の広がっていた日本の軍勢は朝鮮半島からあっという間に敗走した。出陣基地だった名護屋城は、城壁にいたるまで破壊され、建物材木は持ち去られた。そのこと自体が、人びとの気持ちを物語っている。そしてこの無謀な戦争は最終的に、豊臣家の滅亡のみならず、東国に対する上方の没落をも、もたらす遠因となったのだ。


<関連エントリ>
 →「組織におけるルールはいかなる機能を持っているのか」http://brevis.exblog.jp/21571341/ (2014-01-14)




by Tomoichi_Sato | 2017-09-22 23:24 | ビジネス | Comments(0)

ミニレビュー:携帯用折畳みキーボード 3E Wallet

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3E社の携帯型折りたたみキーボードを6ヶ月ほど使ってみたので、感想を書いてみたい。商品名は”Wallet”という名前で、型番は3E-BKY4である。接続はBluetoothで、MacOS, Windows, iOS, Androidとすべて使えるようだが、わたしはもっぱらiPad Pro 9.7’と組み合わせて使っている。

この製品の良い点は、三つある。

(1) 薄くて軽いこと。厚さは6mmない。折りたたんでも13mmで、とにかく薄いので、携帯性にすぐれている。カバンに入れても邪魔にならないし、iPad(わたしはスマートカバーをつけて使っている)と重ねて持った際も、とても持ちやすい。重量は176gで、これも際だって軽い。

(2) フルキーボードで、キーピッチもまあまあ広いこと。これは入力機器の基本性能として大切なことだ。それに打鍵時のアクションも、まあしっかりしている。

(3) 写真で見てわかるように、開いたときに7度の角度で左右に傾斜のある、エルゴノミクス・キーボードになっていること。最初は慣れるかな、と少し不安だったが、すぐにまったくストレスなく使えるようになった。そして、手首の角度からいって、たしかにこの方が自然である。たたんだ時はほぼ長方形なので、収納に不便はない。

ということで、気に入って職場で毎日使っている。それまでは、ながらくREUDOのBluetoothキーボードRBK3200BTIをiPadと組み合わせて使ってきたのだが、職場では完全に3E Walletにかえてしまった。

ただし、気になる点もいくつかあるので、書いておこう。

(4) キー・ストロークが浅い。これは薄さを実現するためには仕方ない訳だが、わたしの好みからいうと十分とはとても言えない。この点は、REUDOのキーアクションの方がはるかに快適。だが、たとえば今この記事を書くのに使っているMacBook Proのキーボードだってかなり浅いので、まあ良い勝負だとは言える。

(5) iOSと組み合わせて使う場合、マニュアルや刻印と異なり、なぜかCaps Lockキーが英字/かなモードのトグルキーになる。これは便利なような不便なような仕様だ。「カタカナひらがな」キーで変わってくれるとうれしいのだが、まあiOS側にも問題があるのかもしれない。

(6) Controlキーが、左下にある。わたしはずっと、MacでもWindowsでも、ControlキーをAの左隣において使っている(Macキーボードは元々そうだし、Windowsではソフトで置換している)。ところが、Walletだけはそれがきかない。ちょっとだけ不便である。まあiOSで使う場合、Walletの「Win」キーがCommandキーに相当するので、Cut & pasteなどのショートカットでは問題は感じないが。

(7) 打鍵はわりと静かではあるが、静音とは言えない。大勢の中で使う際は、気を遣うべきだろう。

とはいえ、半年間ほぼ毎日使ってもきちんとトラブルなく動いているし、電池もまだ一度も交換していない。開けば、自動的にBluetoothで接続される。非常に快適である。キーアクションが浅くても良いから、軽量なキーボードを探している方には、おすすめである。

なお、なぜかしらないが、Amazonでは売っていないようだ。不思議だ。わたしはヨドバシで買った。



by Tomoichi_Sato | 2017-09-16 12:08 | ビジネス | Comments(0)

すべての工場は空調を付けるべきである

前にも書いたような気がするが、冷房が苦手である。20代の終わりころ、南国で冷房病にかかった。以来、冷たい人工の風にあたり続けると、次第に首肩の筋が緊張し、頭痛がする体質になってしまった。電車は、だから弱冷房の車両を探して乗る。職場でも、なるべく冷房の風があたらない席をありがたがる。

この数日間、台湾で休暇を過ごした。街は活気にあふれ、見どころも多く、食事も美味しい。とても良い所だと思ったが、一点、どこでも冷房がきついのには閉口した。盛夏は過ぎたとはいえ、日中の気温が34℃にもなるこの時季、むろん冷房なしで客を迎えるなどありえない。

それは分かるのだが、蒸し暑い陽当たりを汗だくになって歩いた後、冷房の効いた建物や乗り物に入ると、汗が急冷されて、体温のフィードバックコントロール系が混乱していくのを実感する。防護のために上着を持っているが、そんな物では追いつかない近代技術の暴力である。一日出歩くと、クタクタになった。

もちろんこういう困惑は、台湾に行かずとも、住む街でいくらでも体験できる。わたしがよく利用するT電鉄は、冷房をガンガン効かせることが顧客サービスの第一だと心得ているらしく、春の連休くらいになると待ち構えたかのように冷房を入れ始める。せっかく上着がいらない気節になったのに、用心のために持ち歩かなければいけない。冷房がT社のサービスポリシーの産物であることは、車両が乗り入れ先のS鉄道に入ると急にゆるくなることで分かる。もっともS社は、冬は暖房の効きがわるくて寒いので、これはこれで閉口だが。

というように冷房嫌いで虚弱体質(?)なわたしが、なんでこんなタイトルの、しかもある意味で挑戦的な記事を書こうとしているのか、賢明なる読者はいぶかっておられると思う。でも、もう少しだけ我慢して、個人的な思い出話に付き合ってもらいたい。

子どもの頃、両親に連れられて初めて東海道新幹線に乗った。夏休みに東京から熱海に行くつもりだったのだが、列車の中で両親は気をかえて浜松まで足を延ばすことに決めた。新幹線はまだ開通したばかりだった。日本が資金調達のために世界銀行から大枚を借りて、結局その借金が国鉄を潰す遠因となった、戦後の一大近代化プロジェクトの成果である。

その最新鋭の列車の席に座ると、車両の天井から冷気を出す仕掛けをさして、うれしそうに「エアー・コンディッショニングだ」と父親は言った。亡き父はエンジニアで、そういう進歩的な仕組みが好ましかったのだろう。わたしは子どもだったので、両親と一緒に海に行けるだけで楽しかったから、暑くても気にならない。でもこのとき父親が胸中、何を考えていたのかは、ずっと後になるまで分からなかった。

その頃の公共施設は、冷房なんてかかっていないのが普通だった。学校もそうだ。小学校から大学院まで、わたしが通った学校は(たまたますべて公立だったかもしれないが)、冷房なしだった。今では信じられないだろうが、某県立高校に至るや、冬の暖房さえなかったのである。「一冬我慢すれば慣れる」と、ベテラン教師はうそぶいた。同じテニス部のK君(後に台湾駐在を経験し、わたしに見どころを紹介してくれた)が、教室内でコートを着て震えていた姿を、今でも覚えている。

会社に入ると、さすがに冷房がかかっていた。入社当時のオフィスは、横浜郊外の住宅地にある、築30年は越した古い鉄筋の建物だったが、それでも空調はあったのだ。エンジニア達が働く職場で、図面を引きながら汗がポタポタ、紙の上に落ちるようじゃまずい、という配慮だったのかもしれない(当時は図面は製図台で引いていたし、仕様書なんか全部手書きだったものじゃよ、お若いの)。とくに電子計算機サマなぞ、室温20℃という尋常ではない部屋に置かれていた。

週休二日制で、大学と同じ最新鋭の電子計算機を実業務に使用し、職場にはちゃんと冷房のかかっている会社は、ものすごい大企業とはいえないけれども、少しだけ誇らしかった。

つまり、冷房というのは、ながらく近代化の象徴であり、また贅沢品でもあったのだ。これが昭和時代に育った人たちの、頭の中の概念なのである。平成になってもう30年近くになるというのに、私たちの社会はいまだに、昭和の概念で、しばしば動いている。

さて、以前、「工場レイアウト設計の典型的問題と、そのエレガントな解決法」 http://brevis.exblog.jp/24532084/ という記事で、工場のレイアウトについて、あえて2階に製品出荷口を設けることで、多層階ながらシンプルなモノの流れを作ったN社の例を挙げた。そして実はもう40年以上も前の事例だ、ともつけ加えた。実はこのプロジェクトをリードした人は、新工場を作るにあたり、どのような設計思想で取り組んだのかを、技術評論社から出版した「実践的NCマネジメント入門」という著書に書き残してくれていた。

その中心となる生産システムの構想については、ここではあえて触れない。ただ、この人は新工場を作るにあたり、「この日本に町工場を一つ、いまさら増やしても仕方がない」と考えたのだった。そして、きわめて先進的な生産システムづくりとは別に、実現したことが一つあった。それが、全館空調の機械工場である。

N社は金属加工と機械組立を仕事としている。まあ、鋳物のドンガラを削る仕事である。知っての通り、金属加工は切削油のモウモウたる煙漂う職場であり、その工場は鉄骨スレート葺の建屋、外気開放型の仕事と相場が決まっていた。夏暑く、冬寒い。そして危険だ。今で言う3K職場である。

この人はそういう職場を変えようとした。だが、ことは簡単でない。まず、切削油はどうするのか。彼は水性の切削油に変えることに決めた。もちろん、そんな事をしたら、工作機械の刃物の切れ味が、全く変わってしまう。今まで工場の職人達が、慣れて蓄積してきた加工のスキルが、全部チャラになってしまう。

この人の方針変更はしかし、それだけではなかった。切削に使うバイト(刃先)をすべて、使い捨てのスローアウェイに変えさせた上に、種類を50本に制限した。新しい工場ではNCマシンを全面的に採用する。そこで、これを期に加工条件の標準化を図り、データベース化しようというのが、ねらいだった。それは、従来、職人の各個人が抱え込んでいたノウハウの共有化だった。

それにNCマシンならば、それまでの人間の手作業ではできなかった加工条件を試せる。その際は、チップの寿命を無視しよう、と決めたのである。そして設計図を作る技術部には、この50本のセット内で加工できるように、部品図面を作り直すよう依頼した徹底ぶりである。

しかし、こうした急進的な方針は、当然ながら現場の職人の反発を招いた。ある日、彼のところに、現場の職長代表が20人くらい、談判にやってきた。そして、「こんな切れないバイトじゃ生産性ガタ落ちだ」という。

これに対し、この人はなんと答えたか。以下、技術評論社刊「実践的NCマネジメント入門」から直接引用しよう。

「わたしはこの時、2つのことを話したように記憶している。1つは、個人個人がそれぞれ自分流の研ぎ方でやっていたら、いつまでたっても個人であって、全体の能率が上がる可能性はない。それで組織的に統一して集中研磨に移っているのであるが、この集中研磨を担当している『トギ屋』に一生なってもいいと言う人は手を上げてもらいたいということ。

第2に、スローアウェイは切れないというが、NCはスローアウェイで問題なく作業を行っている。スローアウェイを使いこなす自信のない人は、NCに切削条件を習いにいったらどうだ、という2つであった。NCに習いに行けということは、とりもなおさず前年入った新入り(NCの加工プログラムを作成した)に習いに行けと言うことである。

現状ではいくら能率が落ちても過渡期だから一向かまわぬ。5年先で、どちらが良いか判断しようではないかと。」(同書p.96-97)

結局、この方針のまま押し通してして、新工場建設プロジェクトは進められた。そして工場への全面的空調の導入も、行った。ただ、新工場の建屋の費用や新しい機械の購入費はともかく、けっこう大きな費用となる空調費用だけは「どうやってソロバンを置いたらよいのかすら、わからなかった」と書いている(p.56)。つまり、今風に言えば、投資の費用対効果、ROIが計算できないということだ。

ともあれ、N社の新工場は、斬新なレイアウトから大胆な生産システムの構築まで、「多品種少量・受注設計生産の機械工場はこうあるべき」との理想を、既存のこだわりを捨ててゼロから発想して作ったものとなった。建物は建築学会賞を受賞した。

では、全館空調の効果はいかなるものだったのか? それは、直接には測れない。それまで冷房なしでやってきて、特に問題があったわけでもない。自分たちが『快適』に仕事をしようというにすぎぬ。 だが、「こうした環境整備とそれによる不断の整理整頓、モラールの向上によって、新工場建設後、かすり傷を含めて労災件数が10分の1以下に激減し、不就労災害がほとんどなくなった」ことは事実だ(p.57)。

それで? ながながと、40年以上も昔の事例のことを書いてきたのは、理由がある。N社の工場を設計したのは、じつはわたしの父親なのだ。

父親が新幹線で「エアー・コンディッショニングだ」といったとき、考えていたのは工場のことだったはずだ。言うまでもないが、空調とは冷房のことではない。空調は「空気調和」の略で、"Air Conditioning"の訳である。人が快適に過ごせるよう、建物全体の空気の純度や湿度・温度を調整すること。これが空調の意味である。もちろん、空調は冷房とイコールではない。多くの人が不快になる冷房だったら、それは空調として機能していない。

だが、なぜそんなものが工場に必要なのか。それは、工場とは人が働く場所だからだ。近代化の象徴でもなく、贅沢でもない。人が働いて、そこで価値を生み出す以上、少なくとも技術的に可能である限り快適な空間・環境であるべきだ。働くことには苦心も忍耐も伴うが、しかし、それ自体が「面白い」ことでなければ、良い仕事は生み出せない。

工場の労働が、一生をかけてやる甲斐のある仕事であるためには、どうあるべきか。どうあってはいけないか。著書の中では、「シビルミニマム」という言葉を使っているが、話は空調だけの問題ではない。細分化された仕事を延々繰り返すあり方が、望ましいのかどうか。チップのスローアウェイ化について、「工場全体をスローアウェイ化しようとしたのは、NCの問題を除けば、来る日も来る日もバイト研ぎをやっている『トギ屋』を廃止しようとしたのが主要な理由である。」という。それに比べれば、空調化などたやすい事だったろう。

むろん、こういう主張を書けば、いろいろな反論が寄せられよう。先回りして予見しておくと、
(1) そんなことをしたらコスト競争力を失い、結局は中国やアジアに仕事全体を奪われかねない、
(2) 工場の製品特性や製造レイアウトから考えて、建屋の空調化は現実的に無理、
(3) 工場労働以外にも寒暖激しい労働環境はいくらもあるのに、なぜ工場だけ空調するんだ
くらいに大別できるだろう。

(1)については、その程度で失われるような競争力ならば、しょせんビジネスとしては長続きしまい、と答えよう。だって本社のオフィスは空調しているのでしょう? だったら空調は必要経費ではないか。いや、そんなにコストが心配なら、いっそオフィスも空調はやめて経費を節約したらいい。そもそも、そんな事をいっていたら、人手不足が深刻化する昨今、働き手を確保できなくて立ちゆかなくなるに違いない。

エンジニアなら、(2)の理由もいろいろ思いつく。フォークリフトが内外を頻繁に出入りする、大型の資機材を搬出しなければならない、火を使う作業である、天井が高くて空調効率がわるい・・。だが、そうしたことは本質的ではない。水性の切削油と同様、やろうと思えばいろいろな工夫がありうるのだ。それを講じるのがそもそもエンジニアの仕事ではないか。

間違ってほしくないが、空調=冷房、ではない。働く環境をできるかぎり快適かつ衛生的にすることが、空気調和の目的なのだ。その目的を理解した上で、必要なら局所冷却とかミストシャワーとか成層空調だとかを取り入れればいい。

では、(3)はどうか。わたしは建設業の人間なので、屋外作業がゼロにならないことは重々知っている。建設業だけではない、農業も、警備業などサービス業も、屋外で働かなければならない。こういう人達がいるのに、なぜ工場労働者だけが空調にあたっていられるのだ? 他の業種を差別するのか?

答えは、逆である。他に屋外作業があるから、工場も空調不要なのでは、ない。厳しい屋外作業に対しては、むしろハードシップの費用を上乗せして払うべきなのである。それが市場原理ではないか? 自営業の農家はともかく、給料をもらって働く職場である限り、厳しい環境の方がフィーが高いのは当然である(スキルへの報酬差は別として)。今、もしそうなっていないのだとしたら、現状こそ差別されているのだ。

こういう発想が出てくるのは、結局、地方が低賃金労働者を出稼ぎの形で無尽蔵に送り出していた、昭和時代の意識の名残なのだろう。40年以上も前に、小さめの中堅製造業が実現できていた全館空調の工場を、多くの企業がいまだに思いつきもしない。わたしのこの議論だって、今はたまたま人手不足だから聞く人も多少いるだろうが、また景気が低迷すれば逆戻りする可能性大であろう。空調など贅沢だ、と。

工場というのは、「人が働くとはどういうことか」の思想を具現化したものである。どんな工場も、それを見るだけで、その企業が「働くこと」をどう考えているのか、分かってしまう。工場を見た人が、すごい、是非ここで働きたい、と感じる場所にしたいのか。それとも、自分の息子や娘には、働かせたくない場所なのか。あるいは、こうたずねてもいい:工場とは、働く人が知恵や技を育てて価値を生む場所なのか、それとも金が金を生むための道具でしかない場所なのか。

もし日本企業が後者のような経営観を是としないならば、工場には空調をつけるべきである。




by Tomoichi_Sato | 2017-09-12 23:56 | 工場計画論 | Comments(3)

IoT時代のMESをもう一度考え直す 〜 (3) MESの未来像とは


最近、ある工場を見学に行った。ここでは仮にX社と呼ぼう。中堅の機械メーカーで、精密な加工技術を要する製品(というか、より大きな機械に組み合わせて使うモジュール的部品)を作っている。顧客の個別仕様要求が多く、生産形態としては受注設計生産に属する。

組立工程の現場のチーフ格の人から、話を聞いた。ここの現場では、一種の「デジタル屋台」というべき方式を採用している。ちょうどラーメンの屋台のように、一人に一台の作業用のラックが与えられ、目の前の端末には組立工程の作業指示が1ステップずつ、3D的図面に表示される。

X社が作っているのは小さな製品で、組立にはネジ止めを多用する。ネジ止め作業では屋台(ラック)に付属する電動ドライバーから、トルクなどの情報を自動的に取って、作業を自動的にチェックし、ミスを防止している。他企業でも見たことがあるが、優れたやり方だ。

ラックのサイドに部品入れの抽斗が並んでいて、部品はそこから手で取り出して、とりつける。取り出すべき抽斗の位置も、自動的に表示される。そこまではいいのだが、使うのは小さなネジなので、どうしても取り出すのにイラついたり、あるいはサイズや本数を間違えて取ってしまうことがある。

そこでこのチーフ格の人は、何か解決策はないものかと考えた。そしてある日、100円ショップから、色付きストローを何本か買ってきた。ストローの先端を、ちょっと丸める。そしてストローの逆側からネジを何本か入れてみた。こうすると、ストローの中でネジが数珠つなぎになり、ストローの先端からは、ネジの先っぽが顔を出す。一本引っ張って取り出せば、次のネジがまた顔を出す。

かくてワンアクションで、確実にネジを1本取ることができるようになった。ネジの種類に応じて、ストローの色をかえれば、取り間違えも防止できる。見事な知恵である。これ以外に他の現場でも、いろいろ創意工夫を聞いて、X社の職場の志気の高さに感心した。

それにしてもX社は、多品種 小ロットの受注設計生産がメインである。このデジタル屋台の作業指示の3D的画面は、誰がどのように作っているのだろうか? 3D-CADで設計しているから、というのは答えの半分でしかない。繰返し性の高い量産工場なら、3Dモデルから、工程設計者が細かく作業展開して、指示データを作っておくことができる。しかし小ロット個別受注で、そんな手間がかけられるのか?

X社の秘密は、設計の標準化と、コンフィギュレータの利用にあった。設計については、徹底した標準化を進め、製品各部分のサイズや材質については、パラメータ化している。また、共通部分と、個別にカスタムで変えるべき部分についても切り分けられているようであった。その上で、見積と受注段階で、コンフィギュレータを使う。コンフィギュレータというのは、製品の顧客要望の仕様を入力すると、適切な部品やパラメータの組み合わせを自動的に検索・計算してくれるソフトウェアのことである。

これによって受注時に、基本的な設計BOM(E-BOM)が自動的に選定されており、また価格も見積もられる仕組みだ。その設計BOMと付帯情報は、3D-CADに組み込まれたロジックにより製造BOM(M-BOM)に自動展開され、さらに別のソフトにより、デジタル屋台の作業指示画面が生成される。

製造現場の作業者に対して、ステップ・バイ・ステップで標準作業の指示を与える機能は、典型的なMESの機能である。医薬品分野のMESでは、「SOP(標準作業指示)」機能と呼ばれる。組立の分野では、紹介したような組立図の画面表示がよく行われる。作業の着手と完了時に、ワークに付随するバーコードやRFIDを読み取って、誰がどの部品をいつ・どれだけの時間をかけて製造したかをモニタリングする「POP(製造時点情報管理)」と並んで、MESの基本機能と言っていい。かなり制御層に近いので、前回記事の言い方を借りれば”Lower MES"ということになるが。

ところで、作業指示をステップ単位で表示するためには、MESが対象製品の製造部品表(M-BOM)と、作業工程表(BOP=Bill of Process)のデータを知っていなければならない。ご存じの通り、部品表(BOM)と作業表(BOP)は、製品設計からスタートする情報の流れ、すなわち製品の『エンジニアリング・チェーン』の中で生成される。つまり、MESという仕組みは、企業のエンジニアリング・チェーンときちんとデータ・レベルで結合されていないと役に立たない、ということになる。

そして製品のエンジニアリング・チェーンというものは、納入先顧客数が増え、製品の品種数が増えるほど手間暇がかかるようになり、部品点数や個別仕様が増えるほど、設計変更の可能性が増える性質を持っている。少品種・大量見込生産の高度成長期に比べ、個別受注設計・小ロット生産が主体の今日は、エンジニアリング・チェーンとMESのスムーズな結合・連携は、はるかに重要かつ難しいといえるだろう。多くの企業では、生産技術部や製造部の技術者達が人手で対応して、つないでいるのが現実だ。

エンジニアリング・チェーンからBOMやBOPデータを受け取ることと並んで、MESにとって大事なのは、生産オーダーの情報を上位系から受け取ることである。どのオーダーは、どの顧客向けで、どんな数量と納期になっているのか。これが分からないと、各工程における優先順位やスケジューリングができないことになる。製造工程のスケジューラは、前回も紹介した通り、MESのもう一つの重要な機能である。こうした納期・顧客・数量のデータは、サプライチェーン関係の仕組みから入ってくる。MESの3層モデルが示すところである。

エンジニアリング・チェーンとサプライチェーン。MESがつながる相手は、これだけで十分だろうか。いや、まだある。

IoT技術が進展しつつある今日、MESの普及を阻害してきた現場の機械・制御系とのやりとりが可能になり、稼働監視や複数機械の連携制御、そして予防保全などが新たな期待となっている。それはつまり、MESが設備情報のマスタ・リストを持たねばならないことを意味する。工場の機械設備等のBOM構成・能力やプロファイルなどのマスタデータはどこから来るか。それは、設備に関するもう一つのエンジニアリング・チェーンからくる。多くの企業では、生産技術部門や保全部門などが主導し、工務部門や調達部門もかかわる業務の流れである。

他には? MESが現場作業者に指示を出し、制御系やPOPなどから工程実績をとれるようになると、次には工程別や個人別の生産性に目がいくと思う。「デジタル屋台」などはそれに非常に適した仕組みである。作業ステップごとに、組立作業時間の実績が分かる。こうなると、自分の目標値や自己ベストや職場のチャンピオンの時間との比較も可能になる。こうした生産性比較は、上手に使えば個人のモチベーションアップにつながる(もちろん、下手な使い方をすれば、単に全員を「競争馬の疲弊」に追い込むことにもなり得るが)。

ともあれ、こうなるとMESは人事や労務管理プロセスから、作業者のマスタ・データを受け取り、あるいは能力・実績を送り返す必要が出てくる。

まだある。製造現場には、顧客サイドからのフィードバックが入ってくることがある。主に品質に関する情報だ。顧客サービス部門が起点で、製造部門にまず入り、そこから設計をさかのぼって製品企画部門に至る、製品改善のチェーンである。5月にフィンランドで開催されたMPD 2017で、たまたまご一緒したIVIのエバンジェリストである富士通の高鹿初子さんは、これを「顧客サービスから製品企画に持ち帰るフィールド・プロセス」と呼ばれていた。よい言葉だと思うから、借りることにしよう。

MESには、フィールド・プロセスから来る品質に関するクレームや提案を、製品ロットやシリアル番号とともにインプットする機能も必要だ。

結局、それはMESが情報のハブになる、ということだ。これが、IoT技術の進展と共に、MESに起きる一つめの変化なのだ。従来のMES機能モデルでは、本社の上位系から計画情報を受け取り、実績情報を返す、と書いてきた。前々回で、わたしは「8の字モデル」をご紹介したが、そのバリエーションだ。ISA-95はもっと複雑だが、資材・スケジューリング・在庫といったSCM系情報が中心で、品質・保全系がサブに見える。だが今後は、MESは製造業における情報のハブとしての機能を、強化する必要があるだろう。もっと分かりやすくいえば、外部とのインタフェースがもっと増えるだろう。同時に、マスタデータの同期をどう図るかという、運用設計上いささか面倒な点も考慮しなければなるまい。
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もちろん、こうした機能の全てを皆がいつも必要とする訳ではない。また、MESパッケージがこれら機能全てを備えるべきだとも思わない。製造現場のニーズは多様であり、個別目的にフィットしたパッケージやモジュールを選んで組み合わせて使う、という風になっていくのではないか。それはプロセス産業で一足先に実現している姿だ。

さて、冒頭のX社の事例を見学しながら、わたしは10年近く前にかかわった別の企業のことを思い出していた。そこをY社と呼ぼう。Y社も個別性の高い多品種少量・受注生産形態の、機械のメーカーだった。受注の半分以上が、設計工程のある受注設計生産だったと思う。

Y社を思い出したのは、そこもやはり受注に当たってコンフィギュレータを活用していたからだ。かなり早い段階から自社開発していたと聞く。営業部門は引合いの段階からコンフィギュレータを使って型式選定や見積を行い、受注後は、自動的に標準製作部分と、追加設計の必要な部分に分けてE-BOMが出力される。部品の発注手配も、そこから行われる。設計部門が設計作業をおえてE-BOMを完成登録すると、システムが自動的にM-BOMに展開していく。なかなかすぐれた仕組みだった。

Y社の元々の構想では、M-BOMと図面情報から、工作機械(NCマシン)の加工プログラムまでつなげて、生産性を高めるはずだった。だが、Y社の製品は、部品点数や材料のバリエーションが非常に多く、またサイズも最初のX社の製品よりずっと大きい。結果として、マテリアル・マネジメントがいくつかの理由で混乱して、部品在庫が沢山あるはずなのに、欠品による納期遅れが多発していた。エンジニアリング・チェーンから自動的に製造管理の仕組みにつなげるアドバンテージを、生かし切れていなかった。何より、個別オーダーの納期管理の責任が、いくつかの部門間に分散されていた。

わたしは、社内に「受注コントロールセンター」的な機能を作って、納期管理を徹底させることを提案した。ちょうど空港の管制センターが、入ってくる飛行機に次々に指示を出して、限りある滑走路やゲートを割り当てていくように、個別のオーダーの指示とモニタリングを集中化するのだ。かなりの受注オーダーをさばくY社の業態には、こうした機能が必要に思われたのだ。だがそのためには、情報システム関係にもかなりの改変が必要になる。結局その提案は受け入れられずに終わった。

冒頭のX社は、PCベースの工場スケジューラを導入して、この問題を乗りこえようとしておられた。まだ工場の全工程まではカバーし切れていない様子だったが、その方向性はとても正しい。標準形はあれども個別性の高い要求使用を受けた受注生産を、マス・カスタマイゼーションと呼ぶ。そう。ドイツIndustry 4.0がターゲットにしている生産形態である。マス・カスタマイゼーションでは、製造全体をカバーするような、中央管制システムのような仕組みが必要なのだ。

そして、まさにIoT技術の進展が、それを次第に可能にしてくれている。これまで、現場の手作業やアナログ機械の状態監視ができなかった。また工場内を動く部品やワークの、所在や流れを追いかけることも困難だった。IoTのおかげで、そうした要求は、(コストのハードルはあれども)指呼の間に入ってきたのだ。Lower MESという言葉が出てきたように、MESが制御層と直接やりとりする界面がずっと広がった。今後は、MESと制御システムとのつながりはもっとシームレスになっていくだろう。そして工場全体の流れや動きがリアルタイム的に分かるようになるだろう。

MESの分野に起きる、もう一つの大きな変化とは何か。それは、MESと制御システムがより一体化して、工場全体の「中央管制システム」のような仕組みが生まれることである。従来からプロセス・プラントには中央制御室があり、そこから工場全体を監視し指示を出すことができた。ディスクリート系工場も、いずれ、似たような中央管制システムを持つようになるだろう。これがわたしの二番目の予想である。

もっとも、こうした予想に対しては、「欧米流トップダウン式の中央制御の仕組みは、日本のボトムアップな現場力を損なう」という反論があり得よう。読者はどう思われるだろうか?

でも考えてみてほしい。空港には管制塔がある。では、航空機の世界はトップダウンだろうか。飛行機の機長は、ただ上から言われたことをやるだけのロボットのような存在だろうか? そうではあるまい。たぶん、そういう意見は、中央に情報のハブを持つ仕組みと、軍隊式の命令服従型の組織構造を、なんとなくごっちゃにしている。冒頭のX社は、中央管制システムの実現に相当近い位置にいる。だが、現場の人はものすごく独自な知恵を出して、さらなる改善を続けているではないか。誰かがオーダーの最初から最後までを追いかけていることと、現場の創意工夫とは、まったく矛盾しないのだ。

わたしはむしろ、中央管制システムの実現に対して、もっと別の心配をもっている。それは、誰がこのような制御とITにまたがったシステムの構想を描き、設計をリードし、実装と運用の面倒を見るのだろうか、という問題だ。よほどの大企業だったら、工場にも情報システム部門があるだろう。だが普通の企業では、情シス部門は本社にいて、製造現場の泥臭いことには手を出したがらない。多くの工場では、生産技術や製造部の、「ちょっとパソコンに詳しい若手」が、片手間にその任に当たることになっているのだ。だがこんな大きな仕事、片手間でできるだろうか?

製造現場にIoT技術が広がる現在こそ、わたしは経営層に、こうした生産情報系への関心を持ってほしいと切望する。「ウチの現場力は外国に負けない」と自負されるのは結構だ。だがその現場力は、きちんとモノと情報が交通整理された工場ではじめて十分発揮できるのだ。

昨今、ものづくりの競争力のコアは製品開発にある、製造は単なる力仕事だ、といった通念がメディアで流布しているように思う。冗談言わないでくれ、というのがエンジニアリング会社で働くわたしの率直な実感だ。経営者はもっと製造現場を見て、そこで働く人達の悩みを理解してほしい。せめて聞く耳を持ってほしいと思うのだ。

それを怠ったら何が起きるかって? いうまでもない。ここに書いたこと、これまで3回にわたって縷々説明してきたことは、すべて日本にも外国にも共通した話なのだ。放っておけば、必ずや頭の良い外国人達が、情報のハブとしてのMESと、MESによる中央管制システムの仕組みを、実現していくだろう。それが第4次産業革命のコア技術となるのだ。いや、そればかりか彼らは例によって、勝手に標準規格を作って、押しつけてくるかもしれない。そして日本はまた、その動きを後追いすることになりかねまい。

そういう受け身の状態を、わたしはこれ以上見たくない。だから、こうした予測や議論を共有したくて、記事に書いているのである。まあこんなサイトに書いたからといって、経営層の人が見る気遣いはあるまい。しかし、読者の中には心ある技術者の方がいて、こうした意見を含め上申されるかもしれない。わたしはいろいろと足りない人間だが、言葉を連ねる能力だけは、多少あると思っている。

多くのエンジニアは、寡黙である。寡黙なるが故に、力量があっても理解されない。せめてわたしは、声なき技術者にかわって、言挙げし続けようと思っている次第である。


<関連エントリ>
 →「IoT時代のMESをもう一度考え直す 〜 (1) MES普及を妨げたもの」 http://brevis.exblog.jp/25991822/ (2017-08-19)
 →「IoT時代のMESをもう一度考え直す 〜 (2) MESの機能と階層を理解する」 http://brevis.exblog.jp/26007261/ (2017-08-27)
 →「部品表と工程表」 http://brevis.exblog.jp/25634844/ (2017-03-22)

by Tomoichi_Sato | 2017-09-04 23:28 | サプライチェーン | Comments(0)