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すべての製造業は受注生産かつ見込生産である

そんなバカな、なんだこの記事のタイトルは? と疑った、そこの貴方。はい、このエントリは、そんな貴方のためのものです。そもそも生産形態は見込生産と受注生産に分けられ、受注生産はさらに個別受注・繰返受注・受注組立生産などのバリエーションに分類される、というのが生産管理の教科書に書いてある常識ではないか! と思った、意識の高い方。貴方のような方が、日本の製造業を支えておられると思います。というのも、わたし達の社会で製造業に携わっている人はざっと1000万人くらいいるはずですが、自社の生産形態が何であるか、それが自社の競争力にどうつながっているかさえ、考えてみたことのない方が大半だからです。

・・と、「ですます調」ではじめてしまったが、ここから先はいつもの「である調」に戻させていただく(笑)。ですます調も好きなんですけどね、まあ、他のエントリとのバランス関係上。

バランス感覚は、いつでも大切である。製造業のよって立つ『生産システム』は、巨大で複雑なシステムだ。それを何か極端な理念で強引に動かそうとすると、見えないところに歪みが生じる。そしてその歪みは、たいてい、「在庫増」とか「欠品」だとか、あるいは「労働安全の低下」「離職率」みたいな現象につながっていく。

さて、在庫について考えてみたい。在庫とは何か。在庫にも、何か機能があるから、世の中に存在しているはずである。

かつてのアメリカの生産管理論では、在庫の主たる機能を分離(De-coupling)だとみた。在庫を挟んで機能が分離する。例えば、製品在庫を挟んで、製造と販売が機能分離する。あるいは原料在庫を挟んで、資材購買と部品加工が分離する。分離することによって、それぞれの機能が独立に動くことができるようになる。

そこで、工場の中の各工程を、複数の中間の在庫ポイントによって切り離し、それぞれの工程の効率化を追求する。また在庫のレベルについても、安全在庫と経済的ロットサイズの公式によって、最適化する。こうして、理想的な工場ができあがるはずである。

システムを個々の機能的要素に分解し、それぞれの要素を徹底的に効率化する。これはいかにもアメリカ的な、システムズ・アプローチである。そして全体は、スーパーマン的なリーダーが指示決定を行う。リーダーが全体を統合し、後の大勢の人間はリーダーに従うのだ。

複数置かれている在庫ポイントの中で、ちょうど顧客の注文に対応する工程が始まる出発点を、Customer-order decoupling point(略してCODP)と呼ぶ。それが完全な製品在庫だったら、見込生産(MTS)と呼ばれる。それがサブアッセンブリー化された中間部品であって、顧客の注文オーダーに応じて組み立てられ出荷されるならば、受注組立生産(ATO)と呼ばれる。

それが単純な部品材料で、顧客の注文と同時にそれらを加工し組み立て検査出荷するのであれば、繰返し受注生産(MTO)である。もしそのような在庫ポイントが社内になければ、それは受注設計生産(ETO)を行っているのである。このようにCODPの位置によって、その企業の生産形態を分類できるというわけだ。

さて、話は例によって、急に飛ぶ(いつもすみません)。

関東風の鰻の蒲焼きは、まず鰻をさばいて背側から二枚におろし、串を売って、白蒸しにする。その後で、こんどはタレにつけて炭火で焼く。所要時間はだいたい、30〜40分だ。だから関東でちゃんとした格式の鰻屋に入ったら、注文してから出てくるまで、かなり待たされる。お客の顔を見てから鰻を割く、というのが原則だからだ。完全なる注文生産である。客はその間、つまみで酒か何かを飲みながら、ゆっくり待つことになる。

しかし金と暇のある旦那衆はいざしらず、庶民の我々はもう少し、ご用とお急ぎの衆である。そこで格式よりも市場のボリュームゾーンのニーズを重視する町中の鰻屋さんは、もう少し略式の方法を生み出した。略式といっても、蒲焼きの作業の手順に変更はない。違いは、お客の注文をきいてから鰻をさばくのではなく、先にさばいて白蒸しにして置いておくのである。

そして注文を受けたら、タレをつけて焼くだけにする。こうすると、発注から納品までのリードタイムは劇的に短縮されて、まあ10分以内になる。そのかわり、蒸してからしばらく置いておくため、若干だが鰻の風味と歯ごたえが損なわれる・・といわれている。わたしは目隠しをされて食べ比べたら、違いを言い当てる自信はない。が、分かる人もいるのだろう。

私はこの鰻屋の話が好きなので、在庫ポイントの説明によく使う。

ところで(また話は元に戻るのだが)、日本の製造業は在庫の極小化を目指した。工場内のあちこちから、中間在庫のストックを取り去った。と言う事は、つまり工程同士を直接つなげると言うことだ。すなわち工場内を、粗結合から密結合に変えるということだ。

密結合なシステムとは、湘南新宿ラインのようなものだと以前も書いた。どこか1カ所で障害が起きると、全体のラインが止まってしまう。すなわち、在庫削減とは、トラブルを表に出すという事とワンセットなのである。いや、むしろ「潜在的な問題点を顕在化して改善すること」が主目的だと言っていい。この目的を抜きにして、各工程の担当者がトラブルを表に出さないよう、何とか隠して押さえ込むようでは、在庫ゼロ目標はむしろ無意味である。

在庫削減が徹底化された工場では、それぞれの工程の担当者が、自律的に判断して動く必要がある。そこにスーパーリーダーは不要である。

ただしそれでも、最低箇所は在庫が必要になる点が存在する。それは、
 顧客の要求納期 < 供給可能なリードタイム
となる点だ。

先程の鰻屋のたとえを思い出してほしい。30分も40分も待っていられない気短な一般客に対して、新しい鰻屋は、白蒸しにした鰻をストックすることで対応した。いや、昔風の鰻屋だって、さすがに飯は炊いていたし、うなぎだって仕入れていた。そうでなければ40分以内には出すことができない。炊いたご飯や、生け簀の中のうなぎは、やはり在庫ポイントなのである。

元・日立製作所で、現・早稲田大学教授の光國光七郎氏は、これを「カップリング・ポイント」と命名した。カップリングとは連結点である。先程の米国のDe-coupling (分離)点とは意味が逆になる点に注意してほしい。カップリング・ポイントは一つの品目(部品)では1点だけ存在する。それ以外の部分は極力在庫をへらし、リーン生産にする。

カップリング・ポイントは、顧客の受注オーダーを受け取る点でもある(その意味ではCODPと同じだ)。図を見て欲しい。そこより下流側は確定受注に紐付いた生産になる。そして上流側は、需要予測に基づいた生産になる。つまり、すべての製造業は、上流側の見込み生産と、下流側の受注生産がカップリング・ポイントによって連結されているのである。
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わたしは、たまに頼まれて人前で生産管理の話をすることがあるが、そのときは必ず、このカップリング・ポイントの説明をする。さらに、自社のカップリング・ポイントの位置を、どこに置くべきか考える練習を入れることにしている。製造業のたいていの人は、そう問われて初めて、さて自社の在庫ポイントはどこにあるべきなのかを考え始める。そしてそれが、自社の競争力(納期は明らかに競争力の一因子だ)とどうつながっているについて、初めて頭を巡らすことになる。現実には多くの場合、まあまあ適切な位置にカップリングポイントがあるのだが、それでも成り行きで決まるのと、自分で意図して決めるのでは天と地ほども違う

特に光國氏の卓見は、輸送中の在庫も「有効在庫」にカウントしたことであろう。これはグローバルなSCMでは必須の条件である。前回までも述べたとおり、海外生産して輸送すると1ヶ月近くは船上に在庫を持つことになるからだ。ちなみに光國氏は、カップリング・ポイントより上流側では、小刻みな在庫補充生産をすることを推奨している。これには十分な理論的根拠があるのだが、それでも季節性の強い商品の場合等は、別の考慮が必要であろう。

さて、ここまでの話が理解できたら、ようやく受注生産における生産計画の手法論に入ることができる。

そもそも計画作業の基本とは、先々のことについては大ぶりな計画の線を引いてプッシュし、直近の変動に対してはプルで細かく調整する、である。これは、どんな計画でも共通だ。

では具体的に、どうするのか。

まず、工場におけるデリバリー設計(リードタイムの設計)を見直し、カップリング・ポイントを決める。すなわち、原材料から製品までの流れの途中に置く、主要な在庫ポイントである。鰻屋なら、さばいて串を打って蒸しておく。あるいは寿司屋なら、すし飯とネタの塊までを開店前に仕込んでおく段階までが、上流側だ。

上流側は需要予測に基づく見込生産になる。カップリング・ポイントにおく在庫品目ごとに、基準在庫水準、有効在庫量(未引当て数量)、そしてタイムフェンス以後の需要量(消費量)予測をする。

需用量(消費量)予測は二通りのやり方がある。一つは最終製品の需要予測から、BOMと部品展開によって計算する方法。これは論理的でまっとうなアプローチだが、精度の高い先行内示をもらえる場合か、最終製品の需要予測がかなりうまく立たないと計算できない(そしてたいがいは、受注生産なので予測はうまく立たない)。

もう一つのやり方は、その中間在庫品自体の、過去の消費実績から推定する方法である。こちらの方が、普通はやりやすい。とくにカップリング・ポイントが共通性の高い部品材料にある場合は、最終製品の細かな変動が互いに打ち消し合って、需要傾向が安定するので読みやすいのだ。

下流側はどう計画するか。これは確定受注オーダーで動かす訳だ。このとき、すでに原料・中間在庫は上流側計画によって十分供給されるから、欠品の心配のない状態になっているはずである。必要なのは要員・機械・治具金型などのリソース手配計画と、より目の細かい順序計画=スケジューリングである。

まとめると、受注生産企業における生産計画の主眼は、カップリング・ポイントの在庫量推移をはさみ、上流側は数量の計画、下流側が順序計画におかれることになる。

実際には、たいていの製品のBOMはA型になっているので、一製品に対してカップリング・ポイントは複数設定しなければならないことが多い。また工場は複数の製品を作っており、同一の工程に複数の品目が流れるため、同じ工程に需要予測生産と確定受注生産が混在してしまう可能性がある。そのときに何を優先し、どうコントロールするのか。そこが生産計画マンの腕の見せ所になるわけだ。

それだけではない。工場とは単に、「設計したとおりのモノを作るだけ」「営業が指示した数量や納期で作るだけ」のコストセンターである、という思想にしばられている企業はいまだに多い。しかし、低コスト・短納期のバランスから、「カップリング・ポイントをここに置く以上は、BOMの形はこうでなくてはならない」、という風に技術設計部門が考え、「競争力を強めるために、こういう注文の取り方をすべきだ」、という風に営業は考える。それこそが、本当に全体が統合された組織のあり方ではないか。

望むらくは、わたし達の社会の製造業全体で、ここで述べたような基本的な知識が誰にも共有され、その上で各社が、生産計画や生産システムのデザインに腕を競い合う、という状況になってほしいと思う。どこの部門が強いとか弱いとかではなく、受注から納品までの全体の競争力向上のために、どの部門も協力し合う、そういう良さを日本企業は本来、持っていたはずなのだから。

<関連エントリ>
 →「受注生産企業に生産計画は必要か?」 (2015-11-18)
 →「Pushで計画し、Pullで調整する」 (2014-02-24)
by Tomoichi_Sato | 2015-11-25 23:36 | サプライチェーン | Comments(2)

受注生産企業に生産計画は必要か?

随分前のことになるが、 ある部品材料メーカーの 生産管理システムを見せてもらったことがある。 その分野では大手のメーカーで(A社と呼んでおこう)、 全国の製造業の顧客に対して、 部品材料を納入していた。 ほとんどが、顧客仕様による受注生産品である。 品目数は数千種類あり、常時、数百種類を毎月作っては顧客に納入していた。 原材料には共通性が高く、同種の原材料から多数の品目が生まれる。BOMのトポロジーでいうと「V字型」のタイプである。

典型的な受注生産であるにもかかわらず、面白いことに、A社の生産計画作業は「需要予測」の集計から始まっていた。全国の営業拠点の営業マンが、担当する顧客・品目ごとに、向こう3ヶ月間の需要予測を立てる。正確には月間ではなく旬単位の予測である。それを本社のコンピュータで集計した表が、生産計画立案の基礎となる。

工場の製造工程は大きく3工程に分かれている。正味の製造リードタイムは、製造ロット数量にもよるが、3工程の合計で数日から10日程度だ。ただし多品種を切り替えて生産しているので、顧客から注文をもらってから納入するまで、普通は半月から1ヶ月程度はかかる。しかもしばしば、納期や数量に変更がある。そのたびに、生産計画マンが営業と工場の間をとりもって調整しなければならない。とくに金型に特殊な制約条件があり、スケジューリングには熟練したエキスパートの経験が必要だった。

A社はS社のERPを導入していた。ただ、このような製造特性のため、単純なMRPでは役に立たない。そこでどうすべきか、という相談だった。ついでにいうと、この会社の購入する原材料は汎用的で、工場のすぐ隣の原材料サプライヤーから毎日運んでくることができる。長納期品がないため、材料調達にはあまり悩みがない。

それにしても、受注生産なのに、なぜ需要予測から計画が始まるのか? 受注をもらってから作るのではまずいのか? 答えは、イエスである。

理由は、多品種を切り替えて作るからだ。いや、もっと正確に言おう。数多くの受注(オーダー)を正確にさばかなくてはならないからだ。各オーダーは、品目と納期がキーになっている。工場の生産の効率性からいえば、同種の品目はまとめて作った方が良い。段取り替えも少なくなるし品質も安定する。しかし、そうすると納期に間に合わぬオーダーが出てくる可能性がある。かといってすべてを最早納期のオーダーに間に合わせて作ることは難しいし、仮にできたとしても在庫の山になってしまう。

さらにいうと、A社は全国の顧客をカバーするために東西に複数工場を持っていた。どのオーダーをどの工場に振るべきか。輸送費と納期と切替ロスの間に、複雑なトレードオフが生じる。

これらをうまくバランスさせるためには、予測を含む生産計画が必要になる。オーダーが入ってきた順番に《手なり》で作っていくわけにはいかないのだ。そして、この種のケースで計画の眼目になるのは、生産順序、すなわちスケジューリングになる。

生産計画は見込生産形態をとる消費財メーカーのためのものだ。受注生産の企業には必要ない——そんな風に信じている人も、世の中にはときどきみかける。だが、それは間違いである。そういった人たちは、「生産計画」という言葉を、「計画生産」(=見込生産)とごっちゃにしているのかもしれない。“あたりもしない予測に基づいて計画生産をするより、実需に応じて出荷し、足りなくなった分を補充生産すればいいのだ。必要なモノだけを、必要なときに、必要な量だけ生産する。これがJIT(ジャスト・イン・タイム)の考え方だ”、と主張をする『JIT生産コンサルタント』は、世の中に大勢いる。

別のある企業(B社と呼んでおく)は、こうした主張をそのまま取り入れて、工場のオペレーションを根本から変えようと考えた、という。これはわたしが直に接したケースではなく、伝聞を紹介するのだが、B社が作っているものは部品だが汎用品に近く、品種数は前述のA社よりはずっと少ないようだ。そこで、工場の都合で毎月の生産品目を決め、工場の作りやすいロットサイズで製造し作りだめする方式を長年とってきたらしい。しかし、従来のやり方は「在庫のムダ」が生じ、問題が多い。

そこで、月次サイクルの「計画的な生産」をやめて、販売店で毎日売れた分だけを物流センターから補充することに決めた。物流センターは出荷した数量を工場に毎日連絡し、工場は不足した分だけを小ロットで組立生産して、センターに送り込んでやる。すなわち、工場を「計画なしの受注生産」で動かそうという訳である。正味の製造リードタイムはかなり短いから、やろうと思えばできない話ではない。

これぞ正しいJIT生産のあり方だ! といさんで改革に取り組みはじめたのだそうだ。だが、途中ではたと問題に気がついた。いったい、サプライヤーへの原料資材の発注は、誰がいつ、どう決めるのか。

工場で消費した分だけ、毎日注文して翌日もってこい、といいたいところだ。だが、サプライヤーはそんなやり方にはついてこれない。どこでもそうだが、鋳物屋にも塗装屋にも材料屋にも、それぞれ釜や色替えや素材配合の都合があって、毎日ころころとは切り替えられないのだ。「来月どれくらいの量を納めればいいのか、事前にいってください。そうでないと納期はお約束できません。」あるいは、端的に「この値段ではきびしいです。」——資材部がこの種の抵抗に直面するに及んで、はじめてB社は気がついたらしい。つまり、「ジャスト・イン・タイム生産の実現には、先行内示が必須だ」という原理にである。

周知の通り自動車業界の慣習では、発注側が向こう3ヶ月分の先行内示をサプライヤーに示し、同時に毎日の納入量には「かんばん」(トヨタ系列以外は別の名前を使うが)で調整するやり方だ。かんばんは発注書ではない。一種の分納の指示なのだ。来月はトータルで200個納入してもらう予定だ、とまず内示で告げる。ただ、それだけでは毎日均等に10個ずつ作るべきなのか、上旬に50個・下旬に150個を納めればいいのかはわからない。その量とタイミングは、日々の「かんばん」で伝達されてくる、そういう仕組みだ。

かんばんの受領から納品までのサイクル(納期)はきわめて短い。かんばんを受け取ってから作り始めるのでは間に合わない。だから、サプライヤーは内示を受けて、生産準備に入るのである。また各サプライヤーのサブ・サプライヤーにも内示が出される。

B社は、いわば自社の物流センターと工場との間、また工場とサプライヤーとの間で、この「かんばん」による納入指示の仕組みを動かそうとした訳である。ところが、物流センターは工場に「先行内示」などは出せないし、工場だってサプライヤーに出せない。だから、たとえ自社工場は短納期・翌日即納が実現できたとしても、B社のサプライヤーまではついてこれなかった、という訳である。

では、B社が工場を受注生産型で動かすためには、どうすべきだったか。簡単である。自社で出荷量の予測をたてるしかないのだ。それを元に、部品表と所要量展開をして、サプライヤーに先行内示を与える。これだったら、(その先行内示がある程度ぶれずに信頼できるなら)なんとか動くであろう。

つまり、言いかえれば内示とは「需要予測」のことなのである。こう考えると、じつは最初のA社のケースと相同だと分かる。すなわち、受注生産でも計画が必要で、その起点は需要予測なのである。自社で立てれば需要予測と呼び、顧客から与えられれば先行内示と呼ぶ。ここで大事になるのは精度の高い数量の計画である。

ちなみに、最初のA社のケースでは、この企業自身が一部の大手顧客から「JIT納品」を要求されていた。日単位・納入時刻指定の納入指示票を、直前に受け取る。ただし、先行内示は出してもらえないか、あっても量のブレが大きく、あてにならなかった。

そこでA社はどうしたか。その大手顧客の会社の近くに自分で営業倉庫を借りて、翌月分の需要予測の0.5ヶ月分を、つねに積んでおくよう計画するのである。翌月の需要予測・先行内示が1000個だったら、「用心のために」500個分を在庫にキープするよう、生産するのだ。

わたしはこの話を聞いて、パレット1枚あたり何円くらいの在庫コストになるか、頭の中で概算してみた。バカにならない金額だ。そのコストを、A社は負担している。ということは、もちろん、利益を出すためには、その在庫コストを売値に乗せるざるをえない。だから、「JIT納品」を要求していた大手顧客は、じつは少しばかり高い買い物をしていたことになるのだ。

サプライヤーに対しては、数量をまとめて、予期しやすい納期(余裕のある、あるいは前準備しやすい納期)で発注をする方が、安くなるし品質も良くなる。これは自明の理だ。先行内示とかんばんを組み合わせた本家トヨタの方式は、この原理で成り立っている。そして、この原理にたつ限り、トヨタは自分で需要予測を立て、月度生産計画を回す必要がある。だから、彼らはそうしているのだ。

ただし、トヨタの系列サプライヤーは、自分では需要予測はしない。トヨタからの先行内示がベースとなるからだ。与えた内示に対して、勝手に「0.5ヶ月分」などの余裕率を加味することを、トヨタは嫌う。高コストを招くからだ。だからトヨタは、サプライヤーに対しては「需要予測などするな」と説く。どうも、この点が誤解の元となって、「かんばん方式による受注生産では、計画も予測もいらない」という神話が流布するようになったらしい。

受注生産企業に生産計画が必要な理由を、「多品種(多数オーダー)のコントロール」「サプライヤーへの資材手配の必要」の2点にしぼって説明してきた。

むろん、多品種や資材手配だけが、生産計画の必要理由ではない。一般に、顧客の要求する納期よりも、自社の生産リードタイムが長い場合は、なんらかの事前の用意・手当が必要になる。これが計画の要る所以である。かりに顧客が明示的に納期を定めていなくても、競合関係の中で納期が競争要因になっていたら同じである。つまり、

要求納期 < トータルの供給リードタイム

だったら、生産計画が必要なのである。ここでいう《トータルのリードタイム》とは、自社内の製造リードタイムの合計だけではない。工程間の滞留や輸送の時間も含む(だからA社のように多品種になると滞留による待ち時間が増える)。さらに、生産が常備品在庫だけで間に合わない場合は、資材手配のリードタイムを加えなければならない(B社のケース)。あるいは、資材ではなく要員や金型など、別のリソース手配がネックになる場合も、トータルのリードタイムに加味しなくてはいけない。

逆に言うと、受注生産企業で生産計画が不要な場合とは、
(1) 世界でオンリーワンの製品を作っていて、顧客は行列をなし、どんな納期でも待ってくれる
(2) 工場の製造能力にはふんだんに余裕があり、どれだけ受注が集中してもさばいていける、あるいは
(3) 作る製品はごく少数で、それぞれ専用の製造ラインを持っている
などの条件が満たされる企業である。こういう素晴らしい状況を経営者が作り出しているならば、生産計画担当者などという存在は不要であろう。

以前も書いたことであるが、日本の製造業の9割は受注生産である。見込生産の消費財メーカーが1社いれば、その背後に部品材料のサプライヤーが9社いると思っていい。そして、その9割の受注生産企業も、ほとんどが生産計画を必要とするのだ。なぜなら、たいていの製造業は、じつは確定受注生産と見込生産(需要予測生産)の混合だからだ。一つの製品であっても、下流側は確定受注生産で、上流側は見込生産になる。ただ、その混合の仕方と比率によって、生産計画の主眼が数量の計画になるか、あるいは順序の計画になるかはかわってくるのだ。

では、どのような場合にどんな計画手法が大事になるのか。例によって長くなってきたので、それについては項を改めて、また別に書こう。
by Tomoichi_Sato | 2015-11-18 23:16 | サプライチェーン | Comments(0)

トマト・ケチャップから考える米国のリショア(製造回帰)現象

ハインツ(ヘインズ)のトマト・ケチャップの瓶を見るたびに、“なんて米国的なモノなんだろう”といつも思う。あの、8角形のガラス瓶で、内容量がたしか11オンス(oz)だかのやつだ。わたしの小さな手で握ると、周囲が余る。もっと手のでかい、白人サイズなのだろう。白い金属のふたの下には、広口瓶のような何の変哲も工夫もないネックが現れる。これを手に持って逆さにして振って、ケチャップを出すのだが、なにせケチャップはどろどろしているし、瓶の口は直径が3/4インチ(2cm弱)くらいあるから、振ってもちっとも出ないか、あるいはドバッと出過ぎるか、どちらかなのである。その大ざっぱさがまた、ある意味アメリカ的だ。
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驚くのは、そのシェアの大きさと均質性だ。全米のどこに行っても、食堂ではこれが出てくる(家庭用に樹脂製容器を売り出したのは、何と今世紀に入ってからである)。瓶のサイズも全く同じ。もっといろんなサイズがあっていいと思うのだが、見かけない。ガラスも厚くて、ある種の重みがある。もっと薄手の方が輸送費が少ないはずと思うが、大量輸送で乱暴な扱いにも耐えるよう、強度が大事なのだろう。工場では自動ガラス製瓶機に、同一金型をずらりと並べて作っているに違いない。均一サイズ、大量生産。まことに工業生産向けだ。内容物であるケチャップの味自体、ひどく無個性である。香りも酸味もあまり強くない。

ハインツがどこでこのトマトケチャップを生産しているのか、わたしはよく知らない。一つ頭の体操として、あなたがハインツの社長だったら、この製品のサプライチェーンをどのように設計するか、考えてみてほしい。製造リードタイムを短縮し受注即応、注文があったら、当日製造・翌日配送できるようにするか? まあ、そんなことは考えないに違いない。スーパーの棚に、ずらりと並べておいておける商品だ。当然、見込生産であろう。賃金の安い海外、たとえばメキシコで生産して輸入するか? それも考えにくい。そんなことをすれば、人口の多い東部や西海岸の都市まで運ぶのに、物流費がかかりすぎる。また、この種の食品製造プロセスは一種の装置産業であり、人件費比率はたかがしれいてる。

さらにいえば、ハインツは市場を圧倒するブランド力である。わざわざ安値で売る必要がない。仮にもし参入を試みる業者が現れても、そのときその地域だけ、集中的に安値で売って圧倒すればいいだけだ。こうした王者の戦略を『コスト・リーダーシップ戦略』という。また、そもそも、海外に工場を持っていけば、米国内での付加価値(=製品価格-外部コスト)が減ってしまい、その分はメキシコ国内に移ることになる。つまり米国のGDPが少し減って、その分メキシコのGDPが増えることになる。米国は経済効果をGDPの金額でなく、いちいち「雇用数」で測る国である。何万人分の雇用を創出した、みたいなことを政治家も言いたがる。原料のトマトを含め、全部米国内で生産できるのに、わざわざ海外生産したら雇用が減るではないか。

公的統計によると、米国では2001年に中国がWTOに加盟して以来、320万人の雇用が中国に流れた。その3/4は製造業である。流通販売業には局地性、サービス業には同時性の原理が働くから、海外に移転しにくい。だから、ハインツほど盤石の競争優位性を持っていない製造業が、一番外に流れ出たのだろう。その分、失業率が上がるわけだから、米国政府は苦々しく思ったろうが、個別企業の経営判断なので口は挟めない。その分、利益が上がって税収が入ればいいか、と上は考えるであろう。

しかし、中国・アジアの低賃金国への工場移転が利益をもたらした期間は、思ったほど長くなかった。現地の賃金が上がってきたからである。おまけに、アジアで生産して米国に船積み輸送すると、輸送期間はかるく1ヶ月はかかる。その1ヶ月分、企業は保有する在庫が増える勘定になる。輸送期間が長くなるほど、サプライチェーン内の在庫量は増えるのだ。これは資金的にも重荷だし、需要変化への対応能力をかなり落としてしまう。

(余談だが、在庫管理システムを下手くそなSEが設計すると、自社内の在庫転送にともなって工場Aから出荷し工場Bに入荷するまでの間、よく全社の総在庫保有量が減ってしまうことがある。出荷で在庫を引き、入荷で在庫を足すから、輸送中在庫が消えてしまうのである。しかし、正しくは輸送中だって立派な在『庫』であるから、これが減るようなシステム設計はおかしい)

米国ではすでに、海外生産は再考の時期に入っている。いったん海外に移転した雇用を、国内に戻すことを英語でリショア(Reshore)とよぶ。オフショア(Offshore)の反対語である。"Made in USA News" 2015年10月1日付記事によると、オバマ政権下の2010年2月から2014年5月までの期間に、米国内の製造業は45%成長し、64万6千人の雇用が生まれた。さらに、まだ24万3千人分の求人があるという。これが、製造のリショアの流れの背景にある。

そして米国はすでに、2013年に“転機の年”を迎えた。この年、とうとう米国から海外に移転する雇用数を、米国に回帰する雇用数が上回ったのだ。米国にとって、すでに海外移転と空洞化の時代は終わったのである。このニュースは、今回半月ほど米国に出張した中で、わたしが接した最も驚くべきニュースだった。

リショア=製造の国内回帰のメリットは何か。大きく、4つあろう。まず、製造品質である。日本人の目から見れば米国製品もずいぶん粗放だが、それでも中国や新興国よりはレベルが高い。品質問題による顧客信用の失墜と機会損失は、製造や販売の現場にいる人間は肌身で感じている(ただ問題なのは、それが本社の財務屋の目には見えにくいことだが)。第二は、知的財産権の保護である。知財流出問題には日米ともに頭を抱えている。正直、人の知恵をコピーして何とも思わない連中が、新興国にはあまりに多い。

第三は、先ほど述べたように、輸送中の在庫量がずっと削減できること。これは財務諸表的にも明らかだ。第4は、輸送在庫量の減少にも絡んでいるが、サプライチェーン全体の即応性が上がり、コントロールがききやすくなることだ。これは、需要変動が大きく、競合商品の多い業界ほどメリットになる。前にも書いたとおり、広大な米国ゆえ、人件費の安さよりもむしろ消費地への近接性がカギだ。はるか東アジアから1月もかけて荷物を引っ張ってくるより、米国内で生産する方が利益になるソロバン勘定になる。複数国をまたがるサプライチェーンをマネージしたことがある人は、この即応性のメリットを痛感するだろう。

このようなサプライチェーン観をさらに敷衍していくと、前回紹介したようなDistriubuted Manufacturingのような概念に至るのだろう。複数企業間で、工場の余力を随時取引し、互いに製造や物流を引き受け合って、柔軟性と効率性を両立させる「つながる工場」のシステム。まだ普及はこれからだが、おそらくドイツなども、同じ発想を持って進んでいるのだ。

もっとも、過去5年間で米国内の雇用が増えたのは、いわゆるシェールガス革命によるおかげの部分もあった。オイル&ガス業界はしかし、過去1年間の石油価格低迷で、かなりの痛手を受けた。独立系のシェールガス生産企業は、当初予想よりはかなり長くつぶれずに頑張ってきたが、さすがに生産量が落ちてきている。石油メジャーも、Chevronは7,000人弱を、BPは4,000人を、Shellは7,500人を削減するといっている(いずれも米国内だけでなく全世界の雇用者数)。石油業界の首都であるテキサス州ヒューストンでは、コスト・カットと人減らしの風が吹き荒れていた。

ただし、コインにはつねに表裏の両面がある。石油・天然ガスの値段が安いと、よろこぶ業界もあるのだ。精製された石油やガスを主原料とする化学業界や、電力業界である。あたりまえだが、原料ガスの価格が安いほど、化学製品は利幅が増える。電力会社の中には、火力発電のガス購入価格が安くなったから、コストの高い原子力発電所は廃炉にすると宣言したところまで現れた。

いや、そもそもむしろ、石油業界の方が不思議な業界なのである。どんな製造業だって、普通は原料が安くなれば儲かる。ところが彼らは、原料であるはずの地中の原油や埋蔵ガスの価格が上がる方が、業績がいいのだ。なぜか。それは、彼らの保有する原料の資産評価額が増えるからだ。そして、石油業界は製品への価格転嫁がつねにたやすく行われる。だから原油高=好業績なのだ。しかし他の普通の製造業から見れば、原材料費や電力価格が安くなるほど、競争力が上がるに決まっている。だから(という訳でもないが)わたしの勤務先が米国で現在建設中のプラントは、化学プラントだったりする。

米国におけるリショア=製造回帰の流れが、上記のようなDistributed Manufacturingの動きと結びつくと、サプライチェーンも従来米国で主流だった見込生産的なあり方(Forecast driven)から、より日欧的な受注即応型生産のあり方(Demand driven)へと変化するだろう、と予測する論者もいる。 本当にそこまで行けば、パラダイム・シフトだといっていい。そして企業経営にとって、最も重要な出来事とはパラダイム・シフトのゆっくりした動きである。

最初にあげたハインツのような寡占メーカーにとって、ケチャップ市場への新規参入者はたいして怖くない。怖いのは、「ケチャップという調味料をつかった料理全体の退潮」というパラダイム・シフトなのである。かつて米国を代表する庶民的食い物だったホットドッグは、今では探さないと食べられなくなってきた。ハンバーガーはまだ旺盛だが、健康志向とともに挽肉料理や揚げ物自体が減っている。だとしたら、ケチャップ屋はどこで生き延びるのか。四半期決算の数字以上に経営者が考えるべき点は、市場全体のゆっくりしたパラダイム・シフトなのである。それがどこに向かっているかを察知するには、世界で最も社会変化の先導が起きやすい米国で事業をするのが一番分かりやすい。

わたしは昨年、知人の田尻正滋氏と共同で、“米国こそ工場立地の適地である”という趣旨の記事を書いた。
 →「お知らせ:ITmedia/MONOistに『実は穴場!? 製造業が米国に工場を設置すべき8つの理由』を公開しました」(2014-09-09)参照
 →「なぜアメリカに海外工場を展開しないのか?」 (2014-04-06)
そこで、エネルギー価格・原材料価格・物流コストの安さと言った、比較的自明な利点から、離職率の低さ・機械修理の得意な人材といった(常識的通念とは異なる)利点、そして工場組織における改善やイノベーションへの抵抗の薄さ、などをあげた。こうした利点は、原油価格崩壊後の現在、薄まるどころかむしろ強まっている。

そういう観点から、今後も日系企業による米国進出の好機は続くのではないかと思われる。もちろん、米国社会にだって問題はいろいろある。所得格差、麻薬、銃所持、そして隠れた人種差別など。理想社会というのは、わたしの知る限り、この地上には今のところない。だからこそプラスとマイナス、リスクとチャンスをはかりながら、工場立地を決める仕事が面白いのである。


<関連エントリ>
 →「産業用IoTが実現する(かもしれない)、新しい『つながる工場』のコア技術とは」 (2015-11-03)
by Tomoichi_Sato | 2015-11-11 08:56 | サプライチェーン | Comments(0)

講演のお知らせ2件(東京・沖縄)

(1)生産革新フォーラムの月例会で講演します

中小企業診断士協会の研究会である「生産革新フォーラム」(通称MIF研)で、わたしの新著発刊を記念し

世界を動かすプロジェクトマネジメントの仕組み

と題する講演を行います。

日時:11月19日(木)18:30より
場所:中央区日本橋堀留町区民館
(→最初「瀧田ビル」と書きましたが修正します。場所は向かい側です)

診断士でなくとも研究会は参加できますので、ご関心のある大勢の方のご来聴をお待ちしております


(2)経営情報学会で講演発表を行います

11月28・29日に沖縄で開催される経営情報学会2015年秋期大会 で、

プロジェクト入札の最適価格と撤退戦略

と題する講演発表を行います。

日時:2015年11月29日(日)11:30~12:00
場所:沖縄コンベンションセンター
   (沖縄県宜野湾市真志喜 4-3-1)

概要:内容的には、7月にOR学会の「オペレーションズ・リサーチ」誌に執筆した論文をわかりやすく敷衍したもので、プロジェクト入札の競争環境下における最適価格戦略と、市場縮小期の撤退戦略についてお話しします。
本講演は、オーガナイズドセッション:「マーケットデザイン」の一環で、司会は静岡大学の八巻直一名誉教授です。

場所が沖縄ですので、気楽に来られる方は多くはないと思いますが(笑)、この機会にオークション問題やマーケットデザインに関するミクロ経済学も学んでみたいと思われる方には、興味深いセッションになると思います。感心をお持ちの方のご来聴をお待ちしております。

by Tomoichi_Sato | 2015-11-07 02:11 | プロジェクト・マネジメント | Comments(2)

産業用IoTが生み出す(かもしれない)、新しい『つながる工場』のコア技術とは

IoTInternet of Things=モノのインターネット)という言葉は、現代のIT関連業界では最大の流行語だろう。デジタル的に接続可能なデバイスが全て、インターネットを介して通じ合う。そんな世界像から様々な技術や市場が生まれる、という期待感が世の中にあふれている。

その事情は米国でも変わらない。たまたまこの文章は米国ヒューストンのホテルで書いているが、雑誌やWebなどで見てもIoTの記事の注目度は高いようだ。先週もEmerson社(工場自動化メーカーの大手)が新しい顧客提案を発表したとか、SAP社がIoT部門を新設したとか(これはドイツ企業だが)、かまびすしい。

IoTには、スマホなど一般消費者向けデバイスをビジネスにつなげる面と、産業用途としてIoTを利用する面とがあり、後者を区別のためにIIoT(Industrial IoT)と呼んだりしている。調査会社ARCの発行するIIoTニューズレターには、EMCがDellに買収された真の原因は?、という記事があって、IIoTとどう関係するのかと興味を持ってよんだら、Amazon AWSの伸びが高級ストレージ市場を奪ったという話だった。そこまでIoTの話題にするのは、ちょっと牽強付会すぎるんじゃないだろうかと思う。

じっさい、ガートナー社が8月に発表した2015年の「ハイプ・サイクル」の図によると、IoTは今やまさに『過剰な期待のピーク』 にあると位置づけられている。ガートナーのハイプ・サイクル論というは、あらゆるIT系の新技術や新概念は、最初は小さな期待から始まり、ヒットしはじめると急速に注目度が高まるが、それを過ぎると幻滅の谷底に落ち、そこからあらためて着実な現実解へとまたゆっくり成長していく、というモデルである。どうやらIT業界は流行に弱い業界らしく、何かが現れるといったんは救世主の如くあがめられるが、すぐにうち捨てられ、その後ようやく真の普及が始まる、というものらしい。前述の図を見ると、たとえば機械学習(人工知能の要素技術)はすでにピークを過ぎつつある。Hybrid cloud computingは今、谷底に急落中の例であるらしい。

たしかに、産業用IIoTの技術的核心は何かと思って調べてみても、センサーデータをVPN経由でクラウドに送るだけ、みたいなことしかまだ読み取れぬ。クラウドに送れば、あとはビッグデータ・アナリティクスや機械学習など、他のバズワード要素技術が料理してくれる、ということらしい。そして現実の応用例は、現在のところ工場の予防保全に集中している。たしかに、機械の稼働状況をリアルタイムにモニタリングして、いつ部品交換や定期補修を行うべきかを予測するか、というのは実用的であろう。

ただし、言いたくはないが、その程度のことはプラント業界ではもう15年以上前から取り組んできたことだ。わたしが1999年に南米におさめたプラント用MESでも、その程度の保全用機能は実装していた。それどころかプラント全体で数万点の運転計測データを1秒周期に取り込んで、それを2年分圧縮蓄積し、WAN経由でどこのオフィスからでも見えるようにしたのだ。無論、当時に比べればデータ解析技術は進んだろう。しかし、今更どこがビッグデータだよ、という気持ちがどこかある。

この予防保全の話の出所は、GEの回転機モニタリング技術であろう。GEは世界トップのタービン機器メーカーである。こうした産業用大型回転機は、震動検知が重要だ。震動検知は1秒周期どころかミリ秒単位でデータを監視する。監視データはPCでリアルタイム処理して、異常診断に用いる。この分野でトップだったのが米国のBently Nevada社だったが、GEは2002年にそこを買収して傘下に収めた。GEのIoT技術の下回りは、ここが基点になっている。

それはともかく、IoTの産業応用はまだ始まったばかりである。そして、この「過剰な期待」の火に油を注いだのが、ドイツ発の『インダストリー4.0』であった。Industrie 4.0は技術的シーズではなく、産業ニーズから出発した概念である。ドイツらしく製造業が中心だが、流通その他の分野もねらっている。Industrie 4.0はIoTなどの要素技術を元に、"Horizontal and vertical integration"をねらうと標榜している。これは政府主導のイニシアチブだが、背後にはドイツ大手企業でGEのライバルであるSiemens社と、ERPで世界を制覇したご存じSAP社が控えている。ちなみにSiemens社の強みとは、PLCのデバイスレベルから火力発電装置まで、世界的技術を垂直統合で持っていることで、ここがGEや日本企業に欠けている点だ。

さて、この動きを見てあわてたのが、われらが経済産業省である。そもそも工場の海外移転を「グローバル戦略」の美名で奨励してきた上に、“もう日本は製造業の時代じゃないし”みたいなことまで内心思っていたフシがある。日本は頼みの電機業界が惨憺たる有様で、あとは自動車業界ぐらいしか世界的な競争力がない。ところがドイツ政府は新しい概念をひっさげて製造業を強化し、EUを束ねようという勢いである。そしてドイツの製造業は、自動車のみならず重電・化学・産業機械などの分野で相変わらず強い。週35時間しか働かないし夏休みはたっぷり取るくせに、何だこの差は!?--と霞ヶ関の人達が思ったかどうか知らないけれども、政府としても何らかの対抗策が必要である。そのキーワードに、Horizontal and vertical integration=製造の垂直・水平的な連携統合、すなわち「つながる工場」が浮上してきた訳だ。

ところでGoogleで「つながる工場」を検索すると、最初に日本機械学会の研究分科会が出てくる。このリーダーは法政大学の西岡靖之教授だが、この6月に経産省のバックアップもあって、「Industrial Value Chain Initiative」(略称IVI) という標準化のためのコンソーシアムを立ち上げられた(ここもGoogle検索ですぐ下に出てくる)。企業メンバーはトヨタ・日産・ソニー・富士通・三菱重工、とそうそうたるものである。そしてこの配下で20のプロジェクトを動かし、提案している日本版インダストリー4.0としての「つながる工場」IVI標準モデルを実証していくことになっている。このIVIという略称、よく見ると製造(Manufacturing)のMの文字になるのだが、実はここがドイツのIndustrie 4.0研究の日本の公式なカウンターパートの一つになっている。

西岡靖之教授は、じつは昔からの知人である。わたしが現在、法政大学デザイン工学部で講師としてプロジェクト・マネジメントを教えているのも、西岡先生のご縁による。西岡先生は革新的生産スケジューラAPSの研究者でもあり、APSを他のAPSや基幹系システムと連携するためのXMLベースの標準言語仕様「PSLX」を開発されてきた。そして、PSLXの普及のために、「ものづくりAPS推進機構」(略称APSOM)というコンソーシアムを立ち上げられたのだが、わたしはそこの理事でもある。APSOMもまた、IVIのリエゾン団体になっている。

では、「つながる工場」=製造の垂直・水平的な連携統合とは、何を意味するのか。ここから先は、IVIの孫引きではなく、わたし個人の考えになる。

工場の水平垂直連携と言っても、それには三つのレベルがあるはずだ。まず一番下の層として、機械・装置・センサー間のレベルの統合である。次に中間として、部門間ないし同一企業の工場間のレベルにおける統合がある。そして最上位に異なる企業間レベルの統合があると考えられる。ただし、企業間レベルの統合というのは、単なる受発注の関係や、製造委託を指すのではなく、生産計画レベルでの連携調整がなされている状態を指す。

次に区別しなくてはいけないことがもう一つある。それは対象とする工場の生産方式が、ディスクリート型かプロセス型かの区別である。この二つの生産方式によって、実は連携の仕方が大きく異なるからだ。わたしの勤務先が得意としている、いわゆる「プラント」(石油・ガス・化学・発電など)はプロセス系の産業に属する。そしてプラントというのは、機械・装置レベルにおける統合が非常に発達している。それはプラントが『密結合』なシステムだからだ。これに比べて、機械加工組立系のディスクリート型工場は、どうしても工場全体が一種の『疎結合』なシステムになっている。なぜ、プロセス系の工場が密結合になるのかの説明は、長くなるので今回は省略する。

そしてもう一つだけ考えるべき因子がある。それは文化的な違い、ないしは物づくりに対するとらえ方の違いである。典型例として、日本とドイツをとろう。

ディスクリート型工場で活躍する工作機械、その制御盤に入っているシーケンサーには、当然ながらCAD/CAMのプログラムを送り込んで動かすことになる。ところで「ものづくりAPS推進機構」の研究会で最近知ったことだが、日本ではその制御盤の通信インタフェースは、いまだに何と、RS232Cなのだそうだ。このようなシリアル通信をいまだに使っている理由は定かではないが、ともかく、このために各工作機械が、具体的なワーク(加工対象)のどこを削っていて、全体の切削加工の進捗はどれほどで、いつ加工が終わる見込みなのか、監視するのは技術的に簡単でない。

ところが聞くところによるとドイツでは、この工作機械の制御盤に対するインタフェースがデジタル化され、さらにオープンな業界標準化されているらしい。このため、どのワークを今どこまで削っていて、いつ終わりになるのか、といった製造作業の状態監視がリアルタイムにできるようになっているらしい。日本で工作機械の制御盤を作っているのは、事実上たった一つのメーカーなのだが、多くのユーザーが要求すれば、もっと標準的で高速なデジタル・インタフェースにかえることが技術的に難しいとはとうてい思いがたい。したがって業界全体のこの差は、すなわち使うユーザー側の意識レベルの差だと解釈せざるを得ない。

以上を元に、ざっくりと対比してまとめてみたのが、次の表である。
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機械・装置・センサー間レベルでは違いが明瞭である。部門間、同一企業の工場間については、日本は(一部の優秀な企業を除いて)一般に壁が高く、サイロとサイロの間に在庫の山がある状況だ。ドイツはどうかというと、これは証拠がなく印象論なのだが、あの国の企業もずいぶんと縦割りになっているが、まあ本社権力が強いので、多少はマシという程度ではないか。ただプロセス系では、国がどこにあるかを問わず、かなり連携がとれている。

異なる企業間の連携について言えば、日本では例は殆ど聞かない。唯一の例外は、自動車業界の「かんばん方式」的なPull型システムで、それは(系列にもよるが)それなりに機能している。ドイツは、わたしは分からない。ただ、米国では日系自動車会社でさえ、カンバンではなく週次確定オーダーで動かしているから、ドイツも似たようなレベルだと想像する。

ところが、プロセス系には昔から「つながる工場」の実例がたくさんある。『コンビナート』とよばれる工場群がそれである。原料・中間品や水素、ユーティリティまで、お互いに配管で結んで融通し合っている。垂直連携の実例を見たければ、化学工業を見ればいいのだ。

では、そもそも製造業における水平・垂直連携とは、どのようなメリットを業界にもたらすのだろうか?

それは、より機敏で柔軟性の高いサプライチェーンの実現という言葉につきよう。部門間連携で考えてみれば分かる。生産・販売・物流の部門間が「つながらない」メリットとは、各部が自律分散・局所最適化で動けることである。そのかわり、在庫の山と部門の壁(非効率)が生じやすい。「つながる」メリットはその逆だ。つまり、在庫削減とリードタイム短縮を同時に実現したかったら、部門間連携は必須なのである。そのかわり、会社の中に中央管制塔が必要になる。トヨタがその良い例である(これについては下記リンク参照)。

同じ事は、企業間連携でも言える。現状の日本の、いや、米国やドイツを含む殆どの国のサプライチェーンは、企業間の、広域的でオフラインで非同期的な「発注と交渉」によって調整されている。つまり疎結合である。サプライチェーンの需給調整のキーとなるのは、価格と在庫の圧力であり、つまり市場原理を介したゆっくりした受動的な調整になる。必然的に、大量見込み生産と値引き交渉こそが利益の源泉、との発想に人を導く。

他方、密結合のシステムでは、需要と供給の推移予測に基づく能動的な制御が可能になる。すなわち地域的でオンライン的で同期化された、ダイナミックな連携の姿である。そこでは需要と供給の可視化と、変動に即応するリアルタイムなスケジューリングが利益の源泉になる。企業間がつながるメリットは、日本の自動車産業である程度実証済みとも言える(ただし電子化はまだこれからだが)。あるいはDellのBTO方式をあげてもいい。Dellはサプライヤーの製造工程まで監視しているが、これはつまり供給予定と生産余力を見ているのである。

疎結合と密結合の違いは、首都圏の人にとっては「湘南新宿ライン」を例に取ると分かりやすい。以前は東北線・高崎線・東海道線・横須賀線そして埼京線が別々のラインとして非同期に動いていた。そこには必然的に「乗り換え」という手間が発生した(サプライチェーンで言えば工程間の在庫に相当する)。それを連結し、また山手線東側(上野・東京)に集中していた物流を西側にも分散することによって、需給のミスマッチを防ぎ、顧客の利便性を向上したのである。

そのかわり、密結合にしたことによって、一箇所の事故や故障がライン全体の停止につながるケースが増えた。水平連携することで、以前は「在庫に隠れていた」問題が水面上に浮かび上がってきた、とも言える。密結合なシステムは、各要素の高信頼性と共に、コア部分の冗長化・複線化が必要なのである。そしていうまでもなく、各サブシステムが、透過的に中央管制塔から見えていなくてはならない。

従来、企業間連携が止まってしまったのは、この透過性が壁になったためである。各社が隠そうとしたという面もあるが、上で触れたように、そもそも工場内でも機械レベルで何がどう進行しているのかよくつかめていないのだ。

産業用IoTという新しい技術は、このような工場間のダイナミックな連携を可能にするイネーブラーとして、大きな潜在的価値を持つとわたしは考えている。今後、企業系列の枠を超えて、サプライチェーンが水平・垂直連携する姿が広がるだろう。工場が互いに製造委託を拡げ、生産余力を取引する時代へと進だろう。こうした構想を、Distributed manufacturingとよぶ。

いずれ遠からぬ将来、工場内がデジタル的に可視化されていないとモノが売れない時代が来るかもしれない。そうなると、工場の(本来の意味での)プロセス・システム・エンジニアリングが必要になるだろう。疎結合と局所最適な工場の時代は終わりが来るのだ。では、そのような「プロセス・システム・エンジニア」という技術職種を組織的に抱えている業種はあるのだろうか?

それは、すでに存在する。それはエンジニアリング会社とよばれる業種だけだよ、というお話でした。


<関連エントリ>
 →「トヨタのグローバル・サプライチェーン・マネジメントを理解する鍵」 (2015-07-01)
by Tomoichi_Sato | 2015-11-03 13:00 | サプライチェーン | Comments(1)