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Push vs. Pull - Comparison of Toyota and Nissan Production Systems

Manufacturing Innovation Forum ("MIF-Ken") is a small study group of consultants in Tokyo. Most of members, including myself, are Registered Management Consultant for Small and Medium Enterprizes who are interested in production systems. We usually conduct plant visit tours twice every year.

Several years ago, our MIF-Ken had a three day journey to Kyushu, a western part of Japan, to see car manufacturing plants of Toyota and Nissan. I was not able to join it, unfortunately, but reports by visiting members were very interesting. The two rival companies have many similarities in facilities and work ways of their plants, although terminologies are quite different from each other. Such similarities are not surprising, because the they manufacture the same category of complex, yet voluminous, machinery product: cars. They both implement "Pull type" production systems. Toyota calles it "Just in Time (JIT)", and Nissan calls it "Synchronization (Douki)". However, we learned there was a fundamental difference between the pull type manufacturing of the two car giants.

"Pull type" manufacturing is usually understood as the way of production that replenishes goods or products which are just consumed. In other words, only needed items of needed quantities shall be supplied at needed timings. "Push type" manufacturing is a conventional way of production of "Make-to-Stock (MTS)". It requires the demand forecast, production planning and pushing out products to the market. To the contrary, "Pull type" is a way of production of "Make-to-Order (MTO)" that is triggered by consumption (pulling out) of parts or products by downstream consumers. Famous "Kanban" system of Toyota is a typical tool to implement this idea to the entire production processes which starts from the product shipping to the raw material supply, and even to suppliers. Other Japanese carmakers do have somehow similar work processes, yet under different names.

Therefore, in order to implement the Pull type manufacturing, you have to allocate minimum quantities of product inventories and work-in-process (WIP) in every stock points and let every work center replenish items in quantities just as much as consumed. No production planning thus is required. In fact, many consultants of "JIT Production" advise such stories to part manufacutrers in Japan.

However, you will later face one difficult problem when you try its plant-wide full implmentation. Stances of Toyota and Nissan to resolve this problem are - according to my colleagues report - very opposit. What is the problem?

It is regarding "Naiji" (advance notice of purchase, or the blanket order). If you wish to make perfect Pull type production system, you have to let suppliers deliver their parts of needed quantities at needed timings. However, suppliers are not like "Doraemon", a cartoon hero who can pull out any items he wants from his magic pocket. In order to cope with daily Kanban orders in a short time, they need preparation in advance. Naiji, an advanced information of parts purchase for coming months, is an inevitable element of Pull type production system. Car makers usually issue Naijis of every items they plan to buy in 3, 2, and 1 month prior to the actual orders.

This Naiji is nothing but the forecast of parts demand. Lead time of the car delivery from factory to dealer is minimum 10 days in Japan. Delivery to the end user will take nearly one month from the final order confirmation because paperwork with authorities takes time. Anyway, it is far shorter than 3 months. Therefore, demand forecast is necessary to provide Naijis to suppliers.

Such demand forecasts are, of course, associated with errors. Car makers revise forecasts every month until the actual month comes. Still, final order confirmation by the end user is just several days before "line-off" (shipment). Gaps between the forecast and actual demands cannot be avoided. In other words, risks of stock surplus or shortage will arise. The main difference between Toyota and Nissan lies in the policy to deal with this issue - directions to hedge such risks seem opposite.

Nissan tries to adjust the gap on the production side. Since stock inventory is always kept minimum, it is difficult to absorb demand fluctuations by part or sub-assy stocks. So, they make every effort to conduct Pull type replenishment and request suppliers to follow them. Lead time to suppliers are forced to be shorter, because longer lead time means larger errors in forecast. In fact, we heard from one supplier that Nissan allowed only 72 hours to them although they needed 96 hours to manufacture. In spite of these efforts, considerable gaps between Naiji forecasts and actuals are still headache for them.

Toyota way is very different from Nissan. Toyota allocates some buffer stocks intentionally. Basic process of automotive plant is (1) body shop -> (2) paint shop -> (3) final assembly line. They seem to have the buffer between the paint shop and the final assembly line, though they never disclose it to visitors. They have some other buffer stock points beside this. When firm orders are given, buffer stocks of part/sub-assy are dispatched in accordance with the sequence schedule. It is like BTO (Buid to Order) production system by Dell Computer.

"Nissan Production Way is Kanban system, and Toyota Production System is BTO" - this was the conclusion by my colleagues. Nissan Way is based on the concept of synchronized production to the firm demand. Nissan's Master Production Schedule (MPS) is just a monthly forecast or a rough indication. It is not a target that leads people. To the contrary, once stepping in Toyota plant, you will see "Production Plan of This Month" shown on the announcement board, with each car model and target quantity.

Then, how and where can Toyota fit the demand gap? They match demand and supply roughly on monthly plans, and precise gap closure is done through controls using Kanban system. Therefore, Production Plan is very important for Toyota.

Professor M. Kuroiwa of Kyushu Institute of Technology, a Toyota Fellow who long served as manager of the carmaker, has once summarized this policy as "Pushing with Naiji and Pulling with Kanban". Very brief but perfect explanation. We see that Toyota never hopes to do "100% make-to-order" like Nissan desires. Push type production comprises one part of their system. They even request selling side to off-take products when necessary. It is aiming at ensure "Heijunka" (production leveling) which is a core of Toyota Production System. I learned this from a Toyota CTO in face to face a few years ago.

In Nissan Production Way, risks of demand gap will be borne by production side. In Toyota Production System, sell side takes the risk. We can regard Nissan as a perfect Pull type producer, whereas Toyota is combining Push + Pull type production. Pushing along with the plan, and pulling for the adjustment/control - this is the way of Toyota.

There would be some arguments, discussing which is the better way. But I think the sales sections knows demand variations and trends better than production sections, as they are closer to the market needs. Therefore, isn't it reasonable that more responsibilities should be on the side who is more sensitive to market needs?

P.S. If you would like to read academic research on this subject, please refer to Takahiro Tomino: "Nissan Production Way and Make-to-Stock: A Comaprison with Toyota", Tokyo University Manufacturing Management Research Center (2010, in Japanese) . Professor Tomino concludes in the paper that Nissan shows strong tendency toward "market-in", while Toyota has attitude of "product-out" that enables sales side to cope with stable production plans.


by Tomoichi_Sato | 2014-02-28 23:43 | English articles | Comments(0)

「プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会」(2014/03/17) 開催のお知らせ

先のエントリにもお言葉を引用した、トヨタ社友の黒岩惠氏に、研究部会でご講演いただけることになりました。
「ト ヨタ生産システム」と、「アジャイル開発」という、一見無関係とも思える二つのやり方に共通する思想について、お話しいただきます。

ぜひご期待ください。

<記>

日時: 2014年3月17日(月)18:30-20:30
場所: 三田キャンパス・旧図書館・小会議室
    http://www.keio.ac.jp/ja/access/mita.html
    ※キャンパスマップ・【2】になります

タイトル: 「トヨタ生産方式(TPS)の本質とアジャイル(Agile)プロジェクトのあり方

講師: 黒岩 惠 (トヨタ自動車社友、九州工業大学客員教授)

内容:
TPSは80年代にLean方式と命名され、業種業態を超えた競争優位のモデルとして適用。 最近はソフト開発分野でAgile方式が普及。TPSの原理原則を遵守し、US研究者らの 貢献とICTツールで進化したTPS/Lean/Agile方式と適用について。

講師プロフィル:
トヨタで生産技術開発、生産・物流、FA/IT、国のIT化施策に関わる。 定年後は名工大・九工大の客員教授と非営利団体の活動に従事。 ・一般社団法人「持続可能なモノづくり・人づくり支援協会(ESD21)会長 ・NPO法人「モノづくりAPS推進機構(APSOM)」理事長 ・九州工業大学 大学院情報工学研究院客員教授

参加費用: 無料。
ちなみに本研究部会員がスケジューリング学会に新たに参加される場合、
学会の入会金(¥1,000)は免除されます。

参加を希望される方は、確認のためできましたら当日までに佐藤までご連絡ください。
by Tomoichi_Sato | 2014-02-27 21:52 | プロジェクト・マネジメント | Comments(2)

Pushで計画し、Pullで調整する

わたしが以前から所属している「生産革新フォーラム」(Manufacturing Innovation Forum、通称「MIF研」)は、中小企業診断士を中心とした生産系コンサルタントの集まりである。毎年2回、工場見学を実施することをモットーとしており、昨年夏には慶応大学管理工学科の学生さんたちと合同見学会を実施したりした。製造現場をほとんど全く知らない学生と、それなりに経験を積んだ診断士では当然、同じ工場を見ても目をつけるポイントが違う。しかし学生さんにも素人ならではの意表を突く着眼点があり、交流してみるとなかなか楽しい。

そのMIF研で、もうけっこう前になるが、九州までの工場見学旅行があった。二日がかりでトヨタと日産の工場を一日ずつ回って見学し比較する、という興味深い企画で、わたしも行きたかったのだが、諸事情で参加できなかった。ただ、行ってきた仲間の報告が、とても面白い。トヨタと日産の生産方式は、用語は違うが、似ているところもたくさんある。自動車という複雑かつ大量の機械製品を扱う以上、当然のことかもしれない。そして両者とも、顧客の需要に合致したプル型生産を行っている。トヨタはこれをジャスト・イン・タイム(JIT)と呼び、日産は同期生産と呼ぶ。だが、同じプル型生産といっても、じつは根本の思想がかなり違う、というのが、見てきた仲間が語ったことだった。

では両社は、どう違うのか。ふつう、プル型生産とは、次のように理解されることが多い:需要に応じて、消費された分だけを補充して作る方式である。プッシュ型生産は、需要を予測し、生産計画を立てて製品を市場に送り出し(Push)する「見込生産」であるのに対し、確定した需要に応じて引きとられた(Pull)消費分を補充していく「受注生産」である、と。トヨタの有名な「かんばん」(引き取りかんばん)方式は、これを後工程から順次、最上流の部品材料投入やサプライヤーまでさかのぼって適用したものであり、自動車各社は呼び方は違えども似たような方式をもっている。

したがって、プル型生産を徹底するとなると、生産計画などは廃し、少量の製品在庫や中間在庫を要所要所に積んでおき、その消費された分だけを補充生産する、ということになる。事実、そういう風に部品メーカーを指導している、いわゆる「JIT生産」コンサルタントも多い。

ところが、このやり方を全社で貫こうとすると、非常に困った問題点が一つ出てくる。その問題に対するスタンスが、トヨタと日産ではほとんど正反対だ、というのが、見学してきた仲間たちの報告であった。その問題点とは何か。

それは『内示』の出し方である。プル型補充生産を徹底するためには、サプライヤーからも、「必要なときに必要なモノを必要な量だけ」納品してもらう必要がある。トヨタ風用語で言うと、ジャスト・イン・タイム納品(JIT納品)である。しかし、サプライヤーは、ドラえもんのポケットではないのだから、いわれたものをすぐ次々と宙から取り出してみせる訳にはいかない。事前の準備が必要なのだ。このために、自動車メーカーは通常、本生産の前月、2ヶ月前、3ヶ月前というタイミングで、部品別の発注量の「内示」を出す。

ところが、この「内示」とは、需要の読み(見込み)に他ならない。自動車の納入リードタイムは、ディーラーで内容・オプション等の細かな仕様が確定し注文してから、組立・製造・輸送(陸送)を含めて、最短でも10日程度だといわれている。書類手続きがはいるため、ユーザの手元に届くのは1ヶ月近くなるが、いずれにせよ、3ヶ月よりはずっと短い。だから、内示情報をサプライヤーに与えるためには、どうしても「需要の先読み」行為が不可欠になる。

ところが、当然ながらこの「先読み」には誤差が伴うわけだ。そこで3ヶ月前、2ヶ月前、前月、というタイミングで少しずつ修正をかけていくのだが、それでも、受注が確定するのはラインオフ(工場出荷)のわずか数日前である。どうしてもずれが生じる。別の言い方をすると、在庫や欠品のリスクが出てくる。そのリスクを、どうヘッジするのか。これが、トヨタと日産で逆方向なのである。

日産の場合、生産側でなんとか誤差を調整しようとするらしい。もとより在庫はミニマムだから、部品在庫や中間在庫で需要変動を吸収することは、難しい。頑張って、全工程に渡ってプル型補充生産を実行し、それをサプライヤーにも要請する。サプライヤーに手配する納入リードタイムも、いきおい短く設定せざるを得ない。リードタイムが長くなるほど、読みの誤差が大きくなるからだ。事実、別の時に、あるサプライヤーの工場見学できいた話では、96時間ほしい所を、どうしても日産は72時間しか与えてくれない、ということだった。それだけ努力しても、先行内示と、現実の発注量には、やはりけっこうな差が出てしまう。これが悩みらしかった。

ところが、トヨタのやり方は全く違う、という。まず、トヨタは意図的にバッファー在庫を持っている。自動車工場は、(1)ボディショップ→(2)ペイントショップ→(3)最終組立工程、というのが大きな工程の流れだが、彼らはペイントショップと最終組立工程の間に、バッファー在庫を置いているらしい(らしい、というのは、この部分は決して外部に見学させてくれないからである)。それ以外にも、いくつか、意図してバッファーを持っているところがある。そして、受注が確定したら順序計画で引き当てていく。まるで、デル・コンピュータのBTO(Build to Order)方式である。

日産はかんばん方式、トヨタはBTO方式」というのが、行った仲間の結論だった。日産は確定受注に同期して生産する、という思想なので、生産計画というものは予測ないし目安に過ぎず、位置づけが弱い。ところが、トヨタは工場に入ると、生産表示板に「今月の生産計画」が機種と台数で掲示されている。計画生産なのである。では、どこで計画と実需のアジャストをするかというと、大きくは月間生産・販売計画(最後は旬単位になる)で合わせて、細かな差は直前の引取かんばんで制御する、という仕組みになっている。だから生産計画の位置づけが重い。

トヨタ自動車社友(OB)で、現在は九州工業大学客員教授である黒岩惠氏は、このようなトヨタの思想を、端的に「内示でPushして、かんばんでPullするのがTPS(トヨタ生産方式)だ」と表現されている。まことに至言である。ここにあらわれているように、トヨタは決して、日産のように“100%受注生産”を志向していない。彼らは、ある部分は見込で、プッシュ生産である、と割り切っている。そして、必要とあれば、販売側に引取義務も課している。それは、トヨタ生産方式の最大の眼目である“平準化”を実現するためなのだ(これは別の機会に、トヨタの技監の方から直接うかがった話である)。

結果として、日産のやり方では、需給ギャップのリスクは生産側が負うのに対して、トヨタのやり方では、販売側が負うことになる。日産は全面的にプル型生産であるが、トヨタは実はプッシュ+プル生産だと言えるだろう。プッシュで計画し、プルで制御(調整)するのが、トヨタのやり方なのだ。

両者のどちらがベターかについては、議論もあろう。ただ、生産側と販売側と、どちらが市場に近く、どちらが需要(の変動)に敏感かといえば、やはり販売側ではないかと、わたしは考える。だとしたら、敏感な側に、より責任を持ってもらう方が合理的なのではないだろうか?


<関連エントリ>
 →「あなたの会社にトヨタ生産方式が向かない五つの理由
 →「ATO、BTO、CTO

追記:
部外者のわたしの説明では信用されない方は、富野貴弘「日産生産方式と受注生産 ―トヨタとの比較を通じて―」(東京大学ものづくり経営研究センター、2010年) も、参考までにご覧いただくといいと思う。この論文は最後に、日産はマーケットイン的な色彩が強く、トヨタの場合は「販売が安定的な生産動向に合わせる」プロダクトアウト志向が強い、と結論づけている。


by Tomoichi_Sato | 2014-02-24 22:51 | サプライチェーン | Comments(0)

書評:最低限必要なマクロ経済学 野口光宣

最低限必要なマクロ経済学  要点だけで完全理解 野口光宣・著 (Amazon)

工学部出身のわたしが、会社に入って最初にやった仕事は、なぜか経済性分析だった。某電力会社の依頼で、液化天然ガス(LNG)と燃料メタノールの比較に関するフィージビリティ・スタディを、新入社員として手伝ったのだ。プラントの基本計画と費用見積は先輩たちが行い、わたしの仕事はタンク容量の計算と、経済性計算だった。比較ケース数が200以上もあって、そこつなわたしは難儀したが、とにかくこのとき財務諸表の意味と、DCF (Discounted Cash Flow)法の基本を、文字通り身体で覚えたのは、後々まで役に立った。

しかしその後も、経済学それ自体に対しては、縁が遠いままだった。むしろ経済学という学問には、何となく不信感みたいなものを抱いていたと言っていい。プラザ合意後の円高不況、そしてバブル経済の有頂天と、その後の長い不況の時代を過ごして、経済学が本当に社会を指南する羅針盤として役に立つのかという疑問を持ち続けた。

経済学者やエコノミスト達はさかんにメディアに登場して、あれこれと意見を表明しているが、奇妙にお互い矛盾することを言い合う。そこには、論争を解決する明確な方法論が学問として欠けているように感じられた。経済学は一種のモデリングなのだろうが、『実証』のプロセスがないため、議論はほとんどモデラー同士の好みの言い合い、水掛け論のようにも思えた。

とはいいながら、ライン業務を離れて本社企画部門の仕事に就くと、やはり新聞に出てくるような基礎的な用語・概念くらいは分かりたいと思うようになる。モデリングには、それなりの歴史と体系、そしてそれに従った統計値が存在する。元々、システム・モデリングはわたしの専門ではないか、ならば、何ほどのことがあろう--そんな気持ちで、本書を手にとったのである。

本書は、大学初年生むきのテキストとして書かれた。帯の宣伝文句は、「ポイントだけをざっくりと絞り込んだ 超文系向きのテキスト」である。著者は、はしがきの中で、新入生対象のマクロ経済学入門の講義ノートとして工夫して作ったものであり、“中学校程度の数学の知識があれば十分”である、と書いている。数学が苦手なわたし(いや本当です)には、心強いではないか。ちなみに、著者は名城大学経済学部教授だが、米国の大学の数学科で博士号をとった人で、専門はゲーム理論のようである。その人が、中学程度の数学で、国際マクロ経済学の基礎概念までは工夫すれば分かる、といってくれているのである。かつ、教科書らしく計算の例題や章末問題がかなりついている。これならば勉強しやすいだろう。そう、思わせてくれる。

まあ、勉強しやすいかどうかは、もちろん読み手の取り組み度合いと、頭の柔らかさによってくる。とてもよく分かった、とは、言わない。しかし、読んで良かったことは、確かである。

わたし達は、自分のよく知らないことを、なんとなく感覚で議論することが、よくある。というか、社会人なんて、それで綱渡りして生きているような面もある。そうはいっても、たとえば「経済成長」とは何か、正面切って問われて、どれだけの人が答えられるのか。日本のDGP成長率がたとえば年2%足らずでは低すぎる、とか、原発を再稼働させなければもっと成長率が低くなる、とか、いろんな議論がある。いや、経済成長ばかりを目指すこと自体が誤りだ、もっとスローでワークライフ・バランスドな行き方が望ましい、という反対意見、etc, etc..

だが、肝心のDGPが何を測ったものなのか、わたしは本書の第1章を読むまで、よく知らなかった。GDP (Gross Domestic Product=国内総生産)とは、1年間に国内で生みだされた財・サービスの付加価値の合計を市場評価したもの、である。

付加価値とは、生産された財の価値から中間投入された財の価値を差し引いたもので、「おおざっぱに言うと、(売上-原材料費)のこと」(p.2)だ。この式には賃金が入っていないことに注目してほしい。賃金をいくら抑えても、(会社の利益には好都合かもしれないが)付加価値には影響しない。ということは、賃金を下げても、それが直接経済成長を増やすわけではないし、逆に賃上げしても、成長にすぐブレーキがかかるわけではない。

わたし達は、ともすると経済成長というものを、「会社が利益を得ること」「もっとお金持ちになること」と混同して考えやすい。しかし、本書はそうした誤解をきちんと解いてくれる。もちろん、賃金水準は間接的にはGDPに影響を与える(その事は後の章を読むと分かる)。だが、「利益=成長」ではないのだ。

同じように、「生産と無関係な価格の変動による価値の増減はGDPに計上されない。例えば土地や株のキャピタルゲインなど。」(p.2)という記述にも驚く。ということは、わたしが東京の土地転がしでひそかに儲けた10億円や、スイスの銀行に隠して預けている100億円(笑)は、まったく日本のGDPや成長には関係がなかったのだ。まことに残念なことである。とうぜん、東証株価がいくら上昇したって、成長率には無縁である。

さらに、「日本企業の海外支店が生み出した付加価値は日本のGDPには計上されない。」(p.2)とも書いてある。だとしたら、ソニーやトヨタや大手銀行が海外支店でどれほど儲けようと(あるいは損をしようと)、それは一切、日本のGDPにはカウントされないことになる。これら“日の丸企業”の業績と経済成長はイコールではないのだ。

では、GDPは何で決まり、何で動くのか。ごく簡単に言うと、投資が引き金となって、それが国民所得増を生みだし、それが需要を押し上げるため、さらに投資を生むという循環、ポジティブな経済スパイラルが生じるのである。スパイラルの着地点を予測するために、限界消費性向や均衡国民所得、そして乗数効果などの概念が必要になる。乗数効果のおかげで、初期の投資ΔIよりも数倍大きな、経済拡大の結果が得られる。これがマクロ経済学の教えだ。

だから日本経済を拡大してGDP成長率を上げたければ、企業が日本国内に投資すべきだ、ということになる。そして、日本の大企業は現在、じつは過去にないほど高い内部留保を抱えている。このお金を国内で投資して雇用を生みだせば、経済成長がもたらされる、はずである。

しかし現実にどうかというと、むしろ経済メディアなどがあおっているのは海外投資であり、海外への工場移転、あるいはオフショアへのサービス移転である。それによってコスト競争力をつけ、あるいは新興市場の海外支店で設けろ、そうすれば日本企業は復活し繁栄する、とのメッセージを毎日流している。ぜんぜんマクロ経済学の要請と合っていないではないか。メディアの経済ライター達は、初学者のわたしに解らぬ全く別の理路をとおって、記事を書いているようだ。それとも、全然知らずに書いているのか--まさかね。

本書の一つの特徴は、古典派とケインズの論点の違いをいろいろな箇所で並記していることだ。たとえば「古典派は利子率のことを、資金を貸すことによって一定期間の消費を断念することに対する報酬だと考えた。一方、ケインズは利子率のこと、資金を貸すことによって一定期間の流動性を犠牲にすることに対する報酬だと考えた。」(p57)など、面白い視点だ。ケインズ経済学というと、まるで左派の経済学の代名詞みたいに言う人もいるが、ケインズ自身は保守主義者であった。ただ彼は、名目賃金の下方硬直性や、政府の財政政策の役割などの論点で、市場万能主義とは一線を画しているようだ。

本書は国民経済計算の定義からはじまって、最後はマンデル・フレミングモデルをつかった国際マクロ経済学の理解、たとえば「資本移動が完全自由なとき、変動相場制の下では財政政策が無効となる」(p.136)といったところまで一応たどり着く。(この法則など、TPPと公共事業を同時に推進しようとしている人たちなどは、どう解釈しているのだろう?)--たしかに著者のいう“最低限必要な”範囲はカバーされているようである。

最初に書いたとおり、マクロ経済学は一種のモデリングである。経済という複雑なシステムの挙動を、モデルを元に予測し、どのような政策が有効かを考える、一種のシステム工学と言ってもいい。そういうセンスを身につけた人には、それなりに入っていきやすい分野かな、と思わせる良書である。このような優れた本を出版する日本評論社には、感謝とともに、ぜひこの種の本は電子出版してほしいと要望する。数式も多く練習問題も多い。また用語・概念の良きリファレンスでもある。プログラム学習をふくめた電子出版にぴったりではないか。

ともあれ、経済記事の用語が気になるような人には、ぜひ手にとって勉強する価値があるテキストだ。強くお薦めする。




by Tomoichi_Sato | 2014-02-16 18:48 | 書評 | Comments(0)

社長で会社は決まる、のか?

以前から読まれている方はお気づきのことと思うが、このサイトでは個別の会社批評や経営者論は、まったく書かないことにしている。本サイトの記事は、外部からは「経営」とか「ビジネス」に分類されることが多いが、特定の会社や経営者の批評をしない点が、たぶん他との一番の違いかな、と思う。ついでにいうと、ビジネスマンの居酒屋トークでもっとも好まれる話題の一つは、よその経営者批評だろうが、懇親会や飲み会で人と話すときも、その種の話題のときは、わたしはずっと黙って聞き役に回ることにしている。

数ヶ月前、昔からの友人と一緒に飲んだときにも、日本を代表する超有名企業S社の業績不振が話題になった。というのも、彼はその会社に長らく勤めた後で、少し前に辞めたばかりだったからである。抑えた口調だったが、業績悪化の理由は経営者にあった、と彼はいう。かつて自分が勤め、また好きでもあった会社を、外人社長がいかに壊していったか、具体的なエピソードをいくつも交えて語ってくれた。ひどい話だ、聞きながらわたしはそう思った。だが、それでは、その外人が去って、もっとまともな新社長が職につけば、業績は急回復するだろうか?

わたしは、そう思わなかった。高度な技術的ポテンシャルをかかえた同社だが、安定的に業績が回復するまでには、たぶん何年単位もの期間がかかるだろう。ひどい経営者が大企業をこわすのは短期間でできるが、良い経営者が機能する大組織を再生させるのには、長い時間がいる。こわれるのは早いが、作り上げるのには時間がかかる--それが、「システム」というものだからだ。

たぶん、世の多くの経営論者との最大の違いは、(当否は別としても)この「システム感覚」にあるのだと思う。

つい最近も、任天堂を成長させた立役者・山内溥氏の破天荒な人生の話を、ネットで読んだ。元・外資系経営コンサルタントの文章である。山内氏が真に傑出した経営者だったことは、よく分かった。その文章では、山内氏の最大の功績の一つに、3人のすぐれた後継者を見いだして引き上げたことを、あげていた。たしかに、偉大な経営者の一番の問題は、後継者選びだ。そこで失敗する例も、よく耳にする。山内氏はその点で成功し、会社も見事に成長した。賞賛すべきなのだろう。

ただ、読んでいてひっかかった点が一つだけあった。それは、「見いだす」「引き上げる」という言葉の使い方だった。なんだか、会社の成長は、一にも二にも経営者にかかっていて、かつ、経営者の力量は、ほとんど生まれつきの資質で決まっている。だから大事なことは、将来、経営者となるべき人を早く見つけて、ポジションに据えることだ--そう、読めてしまう。いかにも外資系経営コンサルタントらしい言い方ではある。

わたしは任天堂のことは何も知らない。本当に、まったくその通りだったのかもしれない。だが、任天堂のケースを他の事例にも普遍的に適用してもいいのだろうか? その文章の著者を批判しているのではなく、それを読む読者の人々に、ちょっと考えてもらいたいのである。

世の中の経営論にひろく共通するのは、三つのテーゼであるとわたしは考えている。それは、

(1) 社長=経営者は資質で決まる
(2) 会社の業績は社長で決まる
(3) 経営の変化はすぐに業績に表れる


である。だから、会社の成長や失墜を、すぐ経営者個人の資質の問題で説明することになる。居酒屋トークの多くは、これだ。

しかし、わたしの考え方は、ほとんど真逆である。いや、こう言い直そう。中小企業の場合ならば、上記テーゼも、かなり当てはまると思う。従業員数がせいぜい200か300名程度で、各人の顔と名前と資質を経営者がちゃんと覚えて判断できる間は、一人のリーダーシップだけでかなり組織を引っ張ることができよう。

しかし従業員が数千人規模、売上が千億円単位のような大企業になると、もはや、上記はあてはまらない。大組織を動かすのは、経営者個人の判断ではなく、「システム」になるからだ。そのシステムが健全に機能しているか、それとも病に陥っているかで、企業の中期的な業績傾向は決まる。だから、経営者論だけで会社業績を論ずるのは一面的であり、間違っている。

ここで言うシステムとは、もちろんコンピュータ・システムなんかのことではない。システムとは、暗黙または明示的なルール、組織と階層構造、情報伝達系、金銭や資源や報酬の配分方法、外部との契約、などの要素からなるまとまりで、その構成員一人一人の考え方や判断基準を方向づける仕組みのことである。

もともと組織というものは、なんらかのミッションを達成するために生まれたものだ。人がひとりだけでできることには限りがあるから、他者と協働しようというモチベーションが働く。つまり、会社組織というのは本来、目的達成の道具にすぎない。この組織に、ある種のまとまりと目的意識を生み出す仕組みが「システム」なのである。システムの中の構成員は、いちいちトップにお伺いを立てたり、自分であれこれ考えて悩まなくても、与えられた権限と役割の中で、責任を果たせばよい。こうして良いシステムは、組織に有用性と効率と安定性をもたらす。結果として、すぐれた業績を中長期的に生み出す。たとえば『トヨタ生産システム』なんかを思ってみるといい。

ところが、システムは、放置しておくと次第に統合性を失っていく。あるいは、暴君が私利私欲のために乱用するとこわれていく。なぜなら、システムを支えているのは、経営者の指し示す共通目的と、各人が「この組織に貢献すれば、最終的には自分の人生にも益になるはずだ」という協働意識だからである。システムが壊れて共通目的や協働意識が薄くなると、各部門・各組織が、それぞれの存続だけを自己目的とし、自己の報酬を最大化しようとふるまう、いわゆる『局所最適病』に陥る。組織全体は方向感覚も安定性もうしない、荒波にもまれる木の葉のごとく、成果も外界まかせで浮沈が激しくなる。

もちろん、システムを設計するのは経営者の役目である。だが、小さな家でも設計図を書くより建てる方が、ずっと時間がかかる。ましてシステムは、組織一人一人の行動レベルにまで浸透して、はじめて成立する。だから、これを立て直すのはとても時間のかかる作業である。それまでは、業績の浮沈も覚悟しなければならない。

以上の考えを、三つのアンチテーゼにまとめると、次のようになる:

(1) 経営者は大企業を短期間に壊すことはできるが、機能する大組織を短期間に作り上げることは難しい
(2) 中小規模の組織はリーダーの資質やセンスで引っ張ることができる。しかし、大組織を動かしていくのはシステムである。
(3) 短期的な業績は“時の運”に左右されやすい。
(無論、「運も社長の実力のうち」と言うことは可能だが、その運が長く持続可能かは、誰にもわからない)

あいにく、システムは目に見えにくい。とくに外部から見抜くのはなかなか難しい。システムは財務諸表のマクロな指標にも、製造現場のミクロな流れからも、簡単にはつかめない。だから、よく知らない企業の経営者批評の話になると、わたしはにこにこしながら黙って目の前の杯を飲み続けるのである。


<関連エントリ>
 →「問題はミッドスケールのシステムで生じる


by Tomoichi_Sato | 2014-02-09 23:41 | ビジネス | Comments(0)

オーケストラの指揮者かジャズ・バンドのリーダーか - プロジェクト・マネジメントの4つの類型を知る

前回、「プロジェクト・マネジメントの教育について」(2014-01-27)で、“PM教育の第1ステップは、自分たちが持つべきPM能力がどんなものかを考える”ことだと書いた。あるべき姿が決まらなければ、成長の道筋も決まらないからだ。当然のことである。

ところが、自分の組織に必要な『PM能力』というものに関して、どうも誤解が多いようだ。世の中にあるPM標準、たとえばPMBOK Guide (R)や、それに準拠した資格であるPMP(Project Management Professional)の習得が、「あるべき姿」だと想定している人も多い。あるいは、英国発のPRINCE2や、日本のP2Mでもいいが、これら標準書を教科書のように思い込み、その教科書に自分の現実の方をあわせようとする。これは、プロジェクト・マネジメントの標準化活動がもたらした副作用かな、と感じる。

わたし自身もPMPの資格を持っているし、PMBOK Guideがプロジェクト・マネジメントの世界に偉大な貢献をもたらしたことには、大いに感謝すべきと思っている。どんなプロジェクトでも共通に話せる言語・概念を確立したことは、とても重要だ。そこには、制定に尽力した米国人たちの抽象化能力が生かされている。しかしその反面、PMBOK Guideの普及は、プロジェクトの分野に対し"One-size-fits-all"な発想、つまりどんな種類の仕事にも同じ手法論が適用可能だ、という考え方ないし錯覚を広めてしまったようだ。今回は、この誤解を解き、プロジェクト・マネジメントのスタイルには4つの類型を区別する必要がある、という話をしたい。

いうまでもないことだが、プロジェクトには大規模なものと小規模なものがある。家一軒建てるのも、超高層ビルを建てるのも、等しくプロジェクトであり、共通の性質を持つ。だが、そのマネジメントの仕方が異なるのは当然だろう。あるいは、友人一人を呼んで食事をふるまうのと、友人100人を呼んで食事をもてなす違いを考えてもらっても良い。100人前となれば、材料の調達から下ごしらえ、調理、配膳までの十分な計画と、手伝ってくれる人の役割分担が必要である。あるいは自分では作りきれないから、仕出しなど外部サービスに委託しなければならない。100人来る訳だから、受付係や名簿や座席表もいる。出欠の急な変更や飛び入り、遅参などの連絡にどう対処するか・・etc, etc.

小規模なプロジェクトではその場その場で対処できることも、大規模プロジェクトになると、事前の十分な計画と、スタッフの専門分業的組織で対応しなければならなくなる。仕事の規模によって、マネジメントのやり方が変わるのである。こうした規模の違いに対するセンスを、わたしは『スケールアップ感覚』と呼んでいる。そして、大規模なプロジェクトでは、計数管理が必須となる。

もう一つ、プロジェクトの性格を決めるものとして、「自発型」か「受注型」かの区別があげられる。受注型の意味は、おわかりだろう。受託開発のSIプロジェクトとか、建設、造船などは受注型である(英語ではExternal projectという)。逆に、自発型(Internal project)とは、自らが発案して自ら実行するタイプのプロジェクトで、たとえば業務改革であるとか新製品開発とか新社屋移転などが自発型である。

受注型プロジェクトと自発型プロジェクトの最大の違いは、スコープ(遂行すべき責任範囲)が明確で他者から与えられるか、それとも自分自身で決められるか、にある。受注型では、契約書や要求仕様書によって、最初から文書化されているケースが多い。自発型ではそうはいかない。トップや関係者のもやもやとした期待からスタートし、プロジェクト・チームはまず、その内容を明らかにするところから仕事せねばならない。

もっとも、受注型といっても日本の顧客は欧米企業に比べて“自分が欲するものが何か”が不明確な場合が多く、請負側の提案するアイデアに依存する傾向がある。また、準委任契約で行う基本設計なども、スコープは受注側がそれなりに提案できる。だから、受注型か自発型かは契約形態だけで決まるものではなく、スコープの「明確さ」で測るべきものだろう。

これを図示すると、次のようになる。縦軸はプロジェクトの規模である。大規模になるほど、プロジェクト組織も専門分化した集団になっていく。横軸は受注型か自発型かの区別を表す。左の方がスコープが明確で、右に行くほどスコープは変幻自在、自分で決めるべき範囲が大きくなる。読者諸賢が普段たずさわっておられるプロジェクトは、どこらへんに位置づけられるだろうか?

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 <プロジェクトの4つの類型>
 (佐藤知一「プロジェクト・マネジメントの教育について」 スケジューリング学会プロジェクト&プログラム・アナリシス研究部会発表資料より(2014/01/16))

ちなみに、わたしの所属するエンジニアリング業界は、左上の象限の、大規模受注型プロジェクトが多い。プロマネは、きちんと計画を立案し、専門分化した大所帯のプロジェクト・チームを率いて、計数管理のツールを駆使しながら仕事を回していく。設計などの実務に手を動かしているヒマはないため、自身はマネジメント業に専念する。したがって、PMBOK Guideなどにあるような、WBSやEVMSやCPMといった、マネジメントの技術やツールの知識が重要である。

その対極にあるのが、右下の、小規模・自発型プロジェクトだ。少人数で、まったく斬新な次世代製品をデザイン・開発したりする種類の仕事である。そこでは、よって立つ契約や仕様書などないし、計数管理なども意味が薄い。大事なことはクリエイティビティや問題解決力であり、関係者と交渉し動かしていく説得力である。このような種類の仕事では、WBSの知識などなくても、メンバー間の協調と、一人ひとりの強いリーダーシップさえあれば、なんとか進んでいく。

両者をたとえていうならば、左上の大規模受注型プロジェクトはオーケストラのようなものだ。他種類の楽器からなる専門職集団を、一人の指揮者が引っ張っていく。指揮者は自分では演奏したりしない。演ずるべき曲(スコープ)は、作曲家から与えられる。これに対して、右下の小規模自発型プロジェクトはジャズ・バンドのようなものだ。指揮者はいない。バンドリーダーはいるが、ソロのときには各人がリードする。曲は、そのときの状況に合わせて自由に即興で演じていく。両者で、演奏をまとめるスタイルがまったく異なるのは分かるだろう。

図に戻ると、右上の象限は、大規模で自発型のプロジェクトである。これはかなり難易度が高い。こうした分野では、単なるプロジェクト・マネジメントではなく、その上位概念であるプログラム・マネジメントの方法論が要求される。日本のP2M(Project & Program Management)や英国のMSP(Managing Successful Programmes)などは、この領域をねらった標準書である。

ちなみに、PMBOK Guideは左上の、大規模受注型プロジェクトの領域を、暗黙のうちにターゲットとしている。これは、米国PMIで初期のPMBOK Guideの枠組みをつくった人たちの多くが、防衛産業・航空宇宙産業やエンジニアリング産業の出身だったからであろう。また右下は、巷間のリーダーシップ論で十分カバーされる世界である。

さて、残る左下の象限は、小規模の受注型プロジェクトだ。中堅・中小のSIerなどに多いタイプだが、こちらが簡単かと言えばそんなことはなく、別種の難しさを持っている。巨大プログラムが大型タンカーの航海のようなものだとすれば、中小の受注型プロジェクトはヨットの操縦である。タンカーは滅多に沈まないが、ヨットが沈んでも新聞記事にもなるまい。しかも、自分で行き先を決められる自発型プロジェクトとちがい、顧客の意向という名前の変わりやすい風を受けて、定められた目的地まで進まねばならない。制約が多く、自由度は少ない。きちんとしたコントロールが必要だが、大げさな自動化航行システムを乗せられるほど、船には余裕はない。WBSなど、ある程度のマネジメント手法と、簡略化した道具立てのバランスが必要なのだ。

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 <プロジェクト・マネジメント標準のカバー範囲>

そして、お分かりのとおり、左下の象限だけは、世の中にガイダンスとなる標準書や参考書が欠けている。だから、PMBOK Guideを勉強してPMPを取得してみたはいいが、何だか自分の仕事にはフィットしない、と感じる人が出てくるのである。世の中では、この左下のマネジメント類型に対するガイダンスが足りないと思う。だから、わたしが大学などで行っている教育は、ある程度この左下の象限を意識しているつもりだ(とはいえ、受講生がその意図を理解しているかは定かでないが)。

ここまで読んだ方の中には、“この佐藤という奴はPMBOKやP2Mを批判している”と勘違いする人がいるかもしれないが、それは誤解だ。どのプロジェクト・マネジメント標準書も、普遍性を志向している。ただ、それぞれが生まれたコンテキスト(歴史的文脈)や、前提している問題意識をよく理解して、それを使いこなさなければいけない。WBSとかEVMSとかいった技法は、ノウハウである。だが、それをいつどのように使うかは、各人に任されているのだ。G・ワインバーグの名言を借りて言えば、大事なのは「Know How(やり方)ではなくKnow When(しおどき)」なのである。


<関連エントリ>
 →「プロジェクト・マネジメントの教育について」(2014-01-27)
 →「組織のスケールアップと変曲点」(2013-06-16)


by Tomoichi_Sato | 2014-02-02 21:58 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)