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生産システムの性能を測る

製造業における生産活動をささえる仕組み全体を、私は『生産システム』とよんでいる。生産システムの機能とは、何か。それは「需要情報というインプットを、製品というモノ(あるいは製品に実現された付加価値)に変換してアウトプットする」ことである。そのための副次的なインプットとして、原料・部品と用役・副資材などを利用する。また人員・機械設備・作業空間などは、生産システムを構成するリソースの要素である。さらに計画指示および実績情報の伝達ルートがあり、これらをもとに「判断」する機能がある。これが生産システムの成り立ちだ。

生産システムの中心には、人間系がある。ここが、機械的な仕組みとちがって、一筋縄ではいかないところだ。人間系を中心としたシステムをつくり、運転し、維持する仕事を総括してマネジメントと呼ぶ。人間系のない、機械的なシステムの運転は、たとえそれがジャンボジェットや原子力発電所のように複雑なものであっても、「マネジメント」とはいわない。運転、制御、あるいはコントロールと呼ぶのがふさわしい。

マネジメントの目的とは何だろうか? 世の中の外部環境が安定して変化が少なく、システムが一応のアウトプットを出しているときは、マネジメントの目的はシステムの安定維持だけになる。組織の存続だけが自己目的化する--これは、多くの硬直化した古い組織に見られることだ。こういう組織では、機能的な見方は、あまりいらない。このシステムは良い性能を発揮しているか、といった疑問は、よけいなことだ。前例と慣習にしたがって動いていればよい--これを別名、官僚主義ともいう。官僚主義においては、過去の経験をたくさん知っているかが能力のすべてだ。だから、年功序列だけが幅をきかせる。そして、ピーターの法則にしたがって、組織全体が次第に機能不全に陥っていく。

機能不全に陥りかけた生産システムに、外部環境(市場)の急な変化が襲いかかったら、ひとたまりもない。需要情報というインプットに、製品というアウトプットがついていけないのだ。これが10年以上にわたる長い不況の間、日本の製造業が直面した問題だった。技術も人材もあり、立派な製品や資産を持ちながら、多くの企業が苦しんだのは、生産システムのマネジメントという基本的な理解が欠けていたからだ。何かの仕組みをマネージしたかったら、その仕組みの性能を測る尺度を持たなければならない。では、生産システムの性能を測るものとは、いったい何なのか? 製造ラインの能力か? あるいは原価率か、はたまた在庫レベルか?

いずれの答えも、直接にはNOである。こうした問に答えるには、一度問題を抽象化してとらえる必要がある。この抽象化というのが、多くの日本の企業人には苦手らしい。だが技術屋にとって、問題解決の一番のヒントは、『抽象化』と『類推』だ。管理技術もその例外ではない。

システムの性能を測る尺度として最低必要なものは、三つある。有効性と、効率性と、安定性の三つである。それは、自動車のような仕組みを考えてみればわかる。思った方向に早く進めるか(有効性)、燃費よく走れるか(効率性)、そしてすぐに揺れたりこわれたりしないか(安定性)、の三つだ。これらのどれか一つでも満たさないものは、自動車として実用の役に立たない(飾っておくだけの趣味なら別だが)。それでは、これらを生産システムに適用すると、どのような尺度になるだろうか。

有効性(Effectivieness)とは、あるべき方向に向かっているか、また向きをすぐに変えられるか、を示す。これは、生産システムにおいては、需要にたいして供給が数量・タイミングともにうまく一致しているかどうか、に相当する。これは、横軸に時間を取り、縦軸に製品数量(累積値)をとって、需要と供給のグラフを書いてみたときに、需要カーブと供給カーブが極力一致することをしめしている。供給カーブが需要を大きく上回れば、それは在庫過剰(作りすぎ)を意味する。供給カーブが需要を下回れば、それは納期遅れ(欠品)を意味する。両者が常に一致していることが、理想だ。二つのカーブの差は、それを数量軸で見れば、在庫量になるし、時間軸で見れば、リードタイムになる。

したがって、リードタイムの短さが第一の指標:有効性の尺度だといっていい。

効率性(Efficiency)とは、燃費の良さを示す。これはすなわち、投入量(リソースの消費量)に対する産出量の比率を表すといってもいい。生産システムの主要な投入リソースは人間であり、主要なアウトプットは、製品の付加価値(販売価格マイナス外部購入費)である。つまり、いわゆる「付加価値労働生産性」が効率性の指標になることがわかる。もっとも、生産システムに機械設備の占める割合が高い業界(よく「装置産業」などと呼ばれる)の場合は、投入リソース量を補正するために、「労働装備率」を同時に参照すべき場合も多い。

さて、三番目の指標が安定性(Stability)、あるいは別名頑健性(Robustness)だが、これは生産システムの何に相当するのだろうか。工場の機械設備がこわれないことか? --たしかに、それも必要なことだろう(とくに、この頃のように保全活動が軽視されている時代には)。

しかし、もっとずっと大事なことがある。生産システムの中核をなすのは人間、それも直接作業に従事する、ふつう「労働者」と十把一絡げにされる人間達である。この人達が、安心して快く働き続けられなかったら、生産システムなどすぐにバラバラになる。人間を交換可能な部品としてしか見ない“モダンな管理思想”が幅をきかす今日、人が最低限のよろこびを持って働けるようサポートすることが肝要だ、などと主張したら時代遅れ扱いされかねない。しかし、私はあえてここで書いておきたい。人はパンのみに生きるにあらず、である。生産システムの頑健性とは、その職場の事故率や離職率の逆数で測られねばならない(「誰のための生産管理」2007/5/6)。

そして、この生産システムの頑健性は、有効性や効率性とは相反する、トレードオフの関係にあるのだ。有効性や効率性は、短期的に上げることも一応可能だ。だが、そのような方策は頑健性を長期的には損なってしまう。だから、マネージャーは、これらの同時の実現とバランスに、細心の注意を払わなければならない。三本脚の鼎は、どれか脚の一本でもひびが入ったら、倒れてしまう。私たちは、立体的な視野の中で、生産というものをとらえる必要があるのである。
by Tomoichi_Sato | 2008-10-27 08:14 | サプライチェーン | Comments(1)

メーラーを閉じろ

時間管理術」のような本を書き、タイム・マネジメントに関して時おり講演などをしていると、たまに思いもよらぬ誤解にあうことがある。「佐藤さんはきっと仕事が速いんでしょう」というのは、まだかわいい方で(自慢ではないが人並みのスピードでしか仕事はできぬし、文章を書くのは遅い部類である)、「きっと早起きで夜もあまり眠らないはずだ」などというのは、どこをどう押したらそういう理解が出てくるのか不思議に思う。私にとって日常の主要な関心事は睡眠時間の十分な確保であって、寝る間も惜しむ時間管理術など、私の最も好まぬ解決法だからである(『睡眠時間の必要』2007/08/06)。

もともと、時間というのは1日24時間、誰にも平等に与えられている。それをどう、うまく使うかがタイム・マネジメントの要点なのだが、「時間が足りないのは自分が浪費しているせいだ」とはたいてい考えず、“あの人が楽そうに見えるのは、本当に楽な仕事しかしていないか、めちゃめちゃ仕事が速いか、あるいはどこかから時間をよけいに取りだしているからにちがいない”という風な憶測が生まれるらしい。

タイム・マネジメントにおいて一番重要なことは、『着手日を決めて、それを守る』ことで、これは本にも書いたとおりだ。我々は日常、さまざまなタスク=宿題を抱えてすごしている。各タスクには、締切や納期や、(もっとたちのわるい場合)ASAP、つまりAs Soon As Possible「できるだけ早く」という条件がついている。そこで、タスクを完遂するのに必要な期間を見積もって、最遅着手日(LS = Latest Start)を考え、他のタスクとの優先順位を考えながら最早着手日(ES = Earliest Start)との間で実際に着手すべき日を決める、というのが基本だ。

むろん、現実には予期せぬ割り込みや遅れがつきものだから、所要時間の見積には幅ができる。いつも最遅着手日に着手していたのでは、納期を割り込むリスクがあるわけだ。だから最小限のバッファー日数を考えて着手日を決めなくてはならない。これは、工場の生産スケジューリングだろうが、オフィスでのワーク・スケジューリングだろうが共通の原則だ。

ところで、オフィスワークにかぎって言うと、ここに一つ考慮すべき要素が入ってくる。それは『集中度』というパラメータである。知的成果物をつくる仕事には、ある程度の精神的な集中が必要になる。より良い仕事が求められれば求められるほど、「連続して集中して考える時間」が入り用になるのだ。これはどのようにスケジューリングに組み込むべきだろうか?

オフィスワークの仕事量は、ふつう人日や人月で測られる。IT産業はその典型だ(私の属するエンジニアリング産業では、人時で測るのが国際的な慣習になっている)。5人日の仕事とは、すなわち、一人でやったら正味5日かかる分量を示す。これを私は「量としての時間」とよんでいる。この人が、似たような仕事をもう一つ同時に抱えていて、両方を平行に作業していたら、終わるのは10日後になる。5人日の仕事だが、所要期間は10日の長さである。これを私は「長さとしての時間」とよんでいる。コンピュータの世界でいう、ellapsed timeである。そして、多くの場合、同時並行のタスクを二つ持とうが三つ持とうが、個々に必要な人日は変わらない、と仮定する。

ところが、ソフトウェア工学で有名なトム・デマルコは、これはたいへんな間違いだという。
彼は、“ソフトウェアの開発工数とは、集中して考えられる時間の合計で測られるべきだ”と主張している。あるモジュールの開発工数が100時間だとすると、それは、静かに集中して考えられる時間が合計100時間必要だということだし、集中できない細切れの時間が1000時間あったって、そのモジュールは完成しない、と彼はいう。つまり集中して考えることのできる2時間と、10分ずつ細切れになった合計の2時間では、まったく質が異なるというわけだ。

私もこの考え方には、まったく同調する。そもそも、オフィスワークの生産性を下げる第一の要因は、他人からの割り込みなのだ。考え事をしている最中に上司に呼ばれたり、電話が鳴ったり、誰かに話しかけられたりして、集中が途切れると、あとでまたその集中状態に戻るには、かなりよけいな手間と時間がかかる。この間の生産性の低下は、誰がどう補ってくれるというのだ。

しかし、あなたが組織で仕事をしている限り、上司や同僚を切り捨てるわけにはいかない。個室でも与えられていれば別だが、日本ではそんな贅沢はまず望めない。

それでは、どうしたら良いのか? じつは、ここには一つの解決法がある。それは、職場全体で「集中タイム」を設定することである。たとえば、朝9時から11時まで。その間は、会議も招集しない。電話もかけない。部下も呼ばない。ただ皆が、自分の席で仕事に集中するのである。これを実践している会社もある。

そんなこと、ウチの会社では不可能だって? そもそも、外から電話がかかってきたらどうするんだ? --たしかに、そうだ。しかし、昨今、電話というものはずいぶんと少なくなったのも確かである。今や、たいていの仕事の連絡は、電子メールで行われる。ひどいときには、隣の席にいるのに、メールを打ったりしている。同時発信の効用があるからだ。面と向かっては言いにくいことだからメールにしたりすることもある。おかげで、電話のベルが鳴る回数は以前に比べて、ずいぶん減った。

そこで、もう一つの解決法がうかぶ。つまり、メーラーを閉じて、自分で「集中タイム」を自発的に作ってしまうのである。なぜ、オフィスにいる間じゅうずっと、メーラーを開けていなければならないのか。電子メールとはそもそも、非同期的な通信手段である。相手を呼び出して、同時性を強制的につくりだす電話とは質の異なる手段だ。だから、到着したからといってすぐに読みに行く必要も義務もない。さっき送っただろ! と送信者に文句を言われたら、「え、まだ読んでなかった」と答えればすむ。だって、会議で2時間席を空けて、読めない可能性だってあるのだ。いつからメールはリアルタイムな通信手段になったのだ。

ある調査によると、55%の人が、どんなに忙しくても届いた途端にメールを読みに行っている、という。これはじつにもったいないことだ。そんな必要性はないのだ。メールは、そもそも自分の都合で読みに行けばよい。集中したいときは、メーラーは閉じておけばいい。まるで、どこに球が飛んできてもすぐにキャッチしようと、ずっと中腰になっている内野手のように、メーラーを開け続けていることは自分の負担なのだ。

自分が集中したい時間帯は、メーラーを閉じよう。そして、自分が自分の主人になれる時間を作りだそう。
by Tomoichi_Sato | 2008-10-18 18:36 | 時間管理術 | Comments(3)

Web新連載記事のお知らせ

IT MediaのWebマガジン「@IT MONOist」(ものづくりスペシャリストのためのポータル)に、連載『こうすればうまくいく生産計画』を開始し、第1回記事「生産計画はなぜ必要か? ズバリお答えしよう」を掲載しました。どうぞご覧ください。
by Tomoichi_Sato | 2008-10-14 21:44 | サプライチェーン | Comments(0)

超入門・生産管理

Kさん。今月から工場勤務に移られたそうですね。本社の企画部と比べて、工場の住み心地はいかがですか。たまには都会の混雑をはなれて通勤するのも、わるないでしょう。

さて、ご質問の件、生産管理の良い入門書は、というおたずねですが、なかなか答えがむずかしいですね。それなりの本はいくつかあるのですが、Kさんの要求にぴったり、とまではいきません。ご希望の条件は(1)文系でも読めて、(2)御社の工場にフィットし、かつ(3)業務改革のヒントに満ちているもの、と理解しました。せっかく工場勤務になるのだから、生産のあり方を改革したい--その心意気はなかなかご立派です。

一般に生産管理の本というと、「生産形態と生産方式」からはじまって、「工程管理」「在庫管理」「現物管理」「作業管理」「日程計画」・・・という風に4文字漢語がならんでいく章立てのものが多いのですが、私はあまりこうした本をおすすめする気になれません。生産の全体像を理解するのに、あまり適当とは思えないからです。

要素をいくら並べ立てても、全体の働きや機能は見えてこない点が、「システム」というものの特徴です。ここで私が「システム」と呼んでいるのは、単なるコンピュータを使った情報処理のからくりのことではなく、工場の人や機械やからなる生産の「仕組み」のことを指しているのはおわかりだと思います。生産管理への入門とはすなわち、この見方への“入門”でなければならないと私は信じるのです。

ところで、生産管理とは実際にはどんな仕事だと想像しておられましたか。え、生産全般を管理する仕事、ですって? すると、たとえば工場長を管理するのも生産管理課の仕事なのでしょうか? むろん、これは冗談ですが、生産管理課長の上に製造部長がおられ、さらにその上に工場長がいるのは何のためでしょう。

これは結局、マネジメントとは何のために存在するのか、という問題にかかわってきます。この点をおろそかにしてどんな生産管理の本を読んでも、ゴールとずれた方向にさまようばかりでしょう。私がこれまでにもときおり書いてきたように、「管理」と「マネジメント」は区別すべきことがらです。というのも、日本語の『管理』に対応する英語は3つないし4つあるからです。

英語にはManagementの他に、管理に相当する言葉としてControl、Administration、Supervisionがあります。Managementという語が、どちらかというと“暴れ馬を乗りこなす”ようなイメージがあるのに対して、Controlは「制御」という訳語もあるように、きちんと記録し正確に計数化して、順序や方向を指示していく事をさします。Traffic controlを「交通管制」と呼びますが、これが語のイメージです。

これに対して、Administrationはもっと行政手続きないし作業環境整備にちかく、会社でいえば「総務」の仕事です。またSupervisionとは監督指導であり、実地訓練というニュアンスがちょっとあります。

こうしてみると生産管理というのはあまりにもアバウトな訳語で、実際にはその部門の仕事の内容に応じて、生産管制課・生産総務課・生産指導課・・という風に命名する方が実態を表すかもしれません。“ここは生産雑用課さ”と先輩が自嘲気味におっしゃったとのことですが、これはつまりAdministrationの仕事が多いからでしょう。

では、生産のManagementはどこにいったのだ、と思われるかもしれません。マネジメントはPDCAサイクルを回すことであるはず、とKさんは書かれていましたが、私は生産についてはPDCAサイクルを考えてもわからないと思います。なぜなら、Doは生産管理課とは別の人達がやるから、です。

じつは、マネジメントとは「仕事を他の人たちにやってもらうこと」を示す言葉なのです。そして、他人にやってもらうからには、まず、気持ちよくやってもらう必要があります。上手にやってもらう必要もあります。また適切にやってもらう必要もあるわけです。

気持ちよくやってもらうためには、作業環境の安全や清潔、保険や厚生などの気配りがいりますね。これがAdministration=生産総務の部分になります。また、上手にやってもらうためには、やり方・ツール・治具の整備や作業の訓練評価が大事です。Supervision=生産指導(あるいは生産技術)の課題ですね。そして、適切なタイミングに、適切なモノをつくってもらうことで、無駄な在庫や欠品を出さないよう、プロンプトを出すことがControl=生産管制のポイントになります。

一つの会社全体の生産とは大きなシステムであり、巨大な仕組みです。まるで船団を組んで海をゆくかのごときもので、それなりの秩序はあっても、船体も積荷もちがい、方向もばらばらになりがちです。舵を切ろうとしても急に全体の方向は変えられません。このような大きな集団をマネジメントしていくために大事なことは、適切な評価尺度をあてはめて測りながら具体的にリードすることです。人はモノサシによって動かされます。

仕組みのパフォーマンスをどう測るか、から学ぶのが、入門の最初の入口です。これが船団の指揮だったら、船の速力・燃費・方向が大事でしょう。生産の場合、これに相当するのは、
 船の速力 = 付加価値(スループット)
 船の燃費(効率性) = 労働付加価値生産性
 船の方向(有効性) = リードタイム、または在庫・欠品量の差違
となります。

こうしたことを理解できるかどうかは、文系/理系にかわりはありません。設計や製造の技術的な詳細を知らなくても、生産管理は十分可能です。ただし、「管理技術」=マネジメント・テクノロジーは存在します。こうした独自の技術領域があることだけは頭に入れておいてください。そうすれば、設計の固有技術を知っているだけの技術屋に、大きな顔をされなくてもすみます。

生産はシステムである、ということをつねに意識してください。システムは二つの性質を持っています。ミクロな最善を積み上げてもマクロな最善にならないこと。そして、制御・判断の仕組みがいること。制御は計算機にやらせても良いですが、判断には人間が必要です。なぜなら、マネジメントとは先読みが必須だからです。

生産システムの具体的な要素としては、マテリアルリソース・情報があり、またオーダーと作業とレポートがあり、さらにスケジュール・品質・コストという制約があります。これらを支えるツールとして、在庫管理とか品質管理とかスケジューリングなどの理論などがあるのです。道具を学んだってマネジメントを知ったことにはなりません。

そして何よりも、生産管理とは製造ラインで働く直接工の人たちを支える仕事だということを忘れてないでください。この人達が、明日も気持ちよく、整然と、やりがいをもって働けるかどうか。自分の子供達にも、同じ仕事を自信を持ってすすめられるかどうか。そうなってはじめて、生産管理は役目を果たしたといえるのです。

Kさん。人が他の人間を「動かす」のはむずかしいことです。お互いに相性も感情もあります。唯一の正解はなく、スキルと経験が必要です。でも、みな同じ船の上に乗っているわけです。ゴールを忘れなければ、多少の波風は超えていけると信じております。
by Tomoichi_Sato | 2008-10-07 23:17 | サプライチェーン | Comments(2)