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ピーターの法則と無能なる社会

遅ればせながら、私のところにも「ねんきん特別便」がきた。社会保険庁からだ。私の分については、中身はあっている。と思う。なにせ卒業以来、ずっと同じ一つの会社に勤めている。しかし卒業して以来、転居し結婚し何度も転職した私のつれあいの年金記録は、案の定まちがっていた。何度も社会保険事務所とやりとりをして、ようやく一本の記録にまとめることができた。膨大な手間の浪費である。

そもそも、この「ねんきん特別便」を見て、“これには一体どれくらいの金がかかっているのかなあ”と感じる。日本の人口は1億2千万人強である。年金記録対象者は子供をのぞくほとんど全員だから、1億枚近いだろう。これはつまり、A4のプリントアウト1億枚、ということだ。毎分20枚打てるプリンタがあったとしよう。それでずっと印字し続けて、10年かかる。業務用高速プリンタならさらにその数十倍の速度だろうが、それでも数ヶ月かかる計算だ。それぞれに、郵便代がかかる。そして紙代。システムの開発費と運用費。データ入力の手間は言うまでもない。

データのハンドリングという仕事は、扱うデータ量が増えると手間も指数関数的に増大する、というのがITにたずさわった者の経験則だ。10人の名簿と、100人の名簿と、1万人の名簿とでは、質的に異なる。どういうわけだか現実社会のデータというものには雑音的な「汚れ」がつきまとうからだ。こうした「汚れ」を落としてデータの整合性を保つ作業をデータ・クレンジングと呼ぶが、これはまさに例外処理との戦いである。そんなことは、年金データを紙から電子化する仕事を請け負った、プロの人々には常識だったはずではないか。それなのに、なぜ国の基盤を支える社会保険に、このような無能なる事態が生じるのだろうか。

しかし、よく考えてみると、私たちは他にもたくさんの無駄と無能と浪費にかこまれて暮らしている。建築確認申請の検査機関は、構造計算書の鉄筋の量が過小であることを見過ごした結果、あちこちに立ち腐れのビルを作ってしまった。シリコン原料の確保を忘れた電機メーカーは、太陽電池世界トップの座から転落して製造ラインを遊ばせている(正確に言うと、原料長期契約にサインする決断ができなくて、だが)。ひどく交通不便な地に開業した地方空港は、初年から赤字だ。どれもこれも、立派な大学を出て、上等な教育を受けた頭の良い人たちが企画して進めたことではないか。

私たちは、頭の良い人たちが作り上げた廃墟のような社会に住んでいる。いったいなぜ、一度は世界トップだったはずの国や企業が、かくも無能なていたらくに陥るのか。それには理由がある--必然とも言うべき理由が。そう言い出したのは、アメリカのローレンス・ピーターという社会学者だった。念のためにいうと、それは“政治がわるいから”でも“首相(アメリカの場合は大統領)が馬鹿だから”でもない。理由は、誰もが同意するであろう原則=「有能な人間は出世する」という原則のためなのだ。

ピーターの説明は、こうである。近代的な組織はみな、ピラミッド状の階層的な組織になっている。そして、有能な人間は、その階層の中を、ヒラから係長へ、係長から課長へ、そして部長、事業部長、役員へ、という具合に引き上げられ、昇進していく。

ところで、実際の人間の能力は、その個人個人で限界がある。ヒラの営業マンとして有能だった人間が、係長としてさらに実力を発揮し、課長でもっと大きな仕事をとってくることはよくある。しかし、課長で有能だった彼も、もしかすると部長になって部下をマネジメントする立場になると、急に無能になるかもしれない。じっさい、多くの会社では、有能な営業マンは多いが、有能な営業管理者は少ない。有能そうに見えても、じつはプレイング・マネージャーで、自分でもラインの仕事をしてくるから評価されるだけだったりする。

かりに部長でも有能さを発揮したとしても、事業部長になって生産も物流も統括するようになると、急に判断がおかしくなったりする。もし事業部はうまく回せたとしても、役員になると・・・有能な人間の出世は、いつかはあるレベルに達して止まる。

ピーターはこの事情をこう説明する:「組織において有能な個人は出世して、階層を一段ずつ上がっていく。そして、彼(彼女)は、自分がもはや有能でないレベルに達すると、それ以上は出世できない。」 そして、彼はこう結論するのだ。「したがって、組織の中のポストは次第に、無能な人間によってすべて埋まっていく。」だから大きな組織は、たいてい全体として無能になっていくのだ。

彼はこれを『ピーターの法則』と名付けた。これはきわめて強力な法則で、公共民間を問わず、すべての大組織に当てはまる。彼がこの法則を発見した30年前のアメリカでは、すでに無能で無用なビジネスやサービスで一杯だった。彼が共著者と書いた本「ピーターの法則」には、そうした滑稽な例がたくさん載っている。なによりも良いのは、彼は個人が無能レベルに落ち込むのを避けるための、処方箋を書いていることだ。だがそれはあくまで個人への処方箋であって、組織自体は法則から逃れようがない。

私はこの本を20年以上前に読んで、とても面白く感じたが、他人事と思っていた。中間管理職となった今、私はこの本を読んでも、単純には笑えまい。部下の目からはどうみたって、私自身『無能レベル』に達した人間と写っているに決まっている。いや、それはおろか、社会全体が、次第に無能レベルに近づいているではないか。

もっとも私は化学工学の出身だから、非平衡なシステムが平衡状態に陥るまでには、有限の時間がかかると知っている。企業の中にもまだ有能な人物が占めているポジションがある程度の割合でのこっていれば、組織は機能するはずだ。いったい企業組織が、全体として無能レベルに達するまでにかかる年数は、どれくらいなのか。

むろん、この問への答えは、その組織の中で有能な人間が出世するスピードに依存する。そして、出世スピードが速ければ速いほど、組織は全体として無能レベルに近づいていく。逆に言えば日本企業や役所では年功序列がまだ多少は生きているから、数十年単位でかかるのかもしれない。

しかし、たとえばアメリカでは、ビジネススクール出身のMBAたちが出世街道の「追い越し車線」を突っ走っていく。その結果、どうだろう。いかに大学院では優秀だった彼らも、トップに至るころには無能レベルに落ち込んでいる可能性が高い。そうでなければ、

 “業績不振の米国企業のエグゼクティブでMBA取得者の比率は90%
  業績好調の米国企業のエグゼクティブでMBA取得者の比率は55%”
 (Adaga.com 2006/3/21より--H・ミンツバーグ「MBAが会社を滅ぼす」表紙帯から引用)

などという統計事実がでてきたりするわけがないのだ。そして、そのMBAが最も早く頭角を現す業界はどこだろうか?

私たちはすでに、その答えを知っている。それはウォール街の「投資銀行」「金融業界」なのだ。
by Tomoichi_Sato | 2008-09-29 22:58 | 考えるヒント | Comments(0)

BOQとは何か

BOQ(Bill of Quantities)とは、タスクの作業量をあらわす指標を指す。この用語には、まだ確たる訳語がない。強いて訳せば「作業量表」ということになりそうだが、エンジニアリング業界などではすでにそのまま3文字略語として、あるいは「B/Q」の2文字略語として流通しており、訳語の定着しないままつかわれる言葉の一つになる公算大である。

BOQは製品の原価企画ならびに生産計画において重要となる概念である。周知の通り、製造原価とは「材料費」「人件費(労務費)」「経費」の三つの部分からなっている。このうち、外部から購入する材料費の推算については、<BOM>(部品表)が基礎データとなる。製品をBOMに展開すれば、各部品(マテリアル)の所要量がわかるから、それに標準単価をかけて合計したものが、その製品の材料費になる。

それでは材料費とならんで原価の柱となる人件費は、どう推算すべきか? これは業種および生産方式によって異なる。たとえば化学産業のようにプロセス生産方式をとる業種では、基本的にオペレーターの数は、製品種別ではなく装置ライン構成に応じて決まる。個別のどの製品について何時間働いたか、というような集計はしにくい。したがって、総生産量の中の比率によって、固定した人件費を配賦することになる。

また自動車部品業界や電子部品業界のように、量産性の強い組立加工生産方式をとる分野では、生産量は製造ラインのサイクルタイムやタクトタイムによってきまる。このタクトタイムは、労働者の行う「繰返し動作」の数や種類に密接に関わっている。右腕を伸ばして部品を1個とる→横に1ステップ移動→左手でボルトをはめ込む→目視確認→・・・といった具合だ。それぞれの単位動作について、何秒かかるかがわかれば、1サイクルの作業時間がわかる。こうしたことを研究し改善するのが、IE(インダストリアル・エンジニアリング)分野におけるタイム・スタディであり、また生産スケジューリングも、工程の標準作業時間をマスタとして計算することができる。。

ところが、製品により個別性の強い業種では、こうはいかない。たとえば造船・航空機・産業機械といった産業である。また、建設業も、現場組立を行う一種の巨大組立加工生産だと考えることができる。こうした製造の現場では、サイクルの閉じた繰返し動作ばかりではない。そもそも、個別受注生産が主であるため、製品ごとの標準構成を決めることが難しい。では、原価推算や生産スケジューリングはどう行ったらよいのか?

そこで登場するのがBOQの概念である。BOQとは、労働時間を左右する作業量の指標である。たとえば、ある程度の量の金属配管を溶接する作業を考えると、溶接箇所や配管径など個別に見れば様々だが、全体の直接工の労働時間は、ほぼ溶接長さの合計に比例することがわかっている。そこで、配管溶接作業では溶接長がBOQの単位となる。配管製作図が決まれば、溶接箇所と径を拾い出して表とし、BOQ合計を算出することができる(溶接長合計は、配管材料の材料費には必ずしも比例しないことに注意してほしい)。

あるいは、電源ケーブル敷設の作業であれば、レイアウトがどうこみいっていようと、直接労働時間はケーブル長の合計にほぼ比例する。すなわち、ケーブル長がBOQの単位である。そこでレイアウト図からBOQ合計を求めれば、作業に必要な労働時間が次の式で計算できる。

「直接工の作業時間」=「BOQ」×「単位BOQあたりの作業時間」=「BOQ」÷「生産性」
タスクの所要期間」=「直接工の作業時間」÷「投入人数」

BOQという概念は、19世紀末に英国で開発されたと言われている。そして、長らく建設業の世界で用いられてきた。しかし、あいにく日本の生産管理では、材料費としての物量と、作業量としてのBOQを区別して用いる習慣がうすい(モノと労働が一体に扱われている)。そのため、いったん生産方式が量産的な枠組みをはみ出すと、うまく製造原価がつかめなくなる現象が生じがちである。

今後、多くの製造業では、総合原価から個別原価へ、そして製品群単位の採算性に注目するPLM(Product Lifecycle Management)の思想が広まっていくと思われる。またこれと平行して、情報システム産業では、期間と進捗にもとづく進行基準原価管理が求められつつある。このような時代において、BOQの概念の重要性はこれからますます高まっていくと考えられる。
by Tomoichi_Sato | 2008-09-21 23:54 | サプライチェーン | Comments(0)

PMO(プロジェクト・マネジメント・オフィス)の命運 ~ESC Lille PM Seminarより(2)

前回に引き続き、8月にフランスのリール大学院ビジネススクール(ESC Lille)で行われたEDEN Project Management Seminarでの話題を紹介しよう。

ケベック・モントリオール大学のMonique Aubry教授が行った、"Making sense from PMOs through a multi-phases and multi-methods program of research" という研究発表はなかなか衝撃的だった。M. Aubryはカナダのベテラン研究者として学会では有名だが、何年かかけて継続的にPMO(Project Management Office)組織の実態調査を実践している。その結果の一部はすでにProject Management Journal(PMI発刊の学術誌)に発表されているが、それを概括した講演である。じつをいうと、私自身、昨年秋からエンジニアリング会社の中の一種のPMO組織に属することになり、その点でも興味深い話であった。

さて、Dr. Aubryによると、PMOという組織は2000年以降ポピュラーになり、さまざまな業種の企業・公共機関に生まれてきた。しかし、その機能や役割にはバラエティが多いという。そればかりでなく、数年間隔の調査の間に、目標や位置づけ、職務機能などが大きく変化するのが常であり、消滅している場合も多いという。彼女は、"PMOという組織はhigh mortality rate(高死亡率)であり、その平均寿命は2年程度である"と述べている。

この原因については、研究者らしく慎重な態度で「分析中」としている。が、PMO組織とは、プロジェクトに関するガバナンスの確立を共通使命としている。そのPMOが抱える、社内改革ならびにガバナンス確立という使命と、現実の組織がもつ変化への抵抗性の間の矛盾が原因であろうことは想像に難くない。PMO自体、永続的な組織ではなく、ガバナンス・システム構築という目標を達成したら解散すべきものだ、という考え方はあるだろう。しかし、わずか2年足らずでそのゴールを達成できる企業ばかりではないはずだ。

Seminarでは他にもPMO設立に関する事例研究発表があったが、PMOとは、作るのは易く、使命達成するのは難しい組織である、ということがうかがわれる。

もうひとつ、今度は日本人の発表をご紹介しよう。日本人と言っても、ギリシャの会社Consolidated Construction Company(CCC)の顧問をしておられる石倉氏の講演である。CCCは中東でも指折りの巨大建設工事会社だが、その立場から、中東における11のエンジニアリング・プロジェクトの現況を分析し、欧米エンジニアリング会社と日本のエンジ会社の違いを分析している(社名は明記されていないが、私の勤務先も明らかに含まれているようだ)。

評価軸は、建設マネジメントのパフォーマンス、設計・調達(E&P)のパフォーマンス、そして従業員満足度(Employee satisfaction)の3つの切り口で採点する。「顧客満足度」ではなく「従業員満足度」が入っている点が、いかにも多国籍建設会社である。多くの国から労働者を集めてプロジェクトを進めなくてはいけない企業にとって、従業員のパフォーマンスは死活問題だからである。

さて、石倉氏の調査によると、欧米と日本のエンジニアリング会社のパフォーマンスには明瞭な差がある。むろんジョブ毎の差はあるが、3 つの評価軸いずれでも日本は欧米を上回っており、とくにその差はE&Pのパフォーマンスで著しい(百点満点で日本75点vs.欧米59点)。"端的に言って、工事に必要なときに、必要なマテリアルと図面を供給できる能力の点で、大きな違いがある"という解説があった。

石倉氏はさらに、これをHackman & Oldhamのモチベーション・スコアリング手法を用いて分析し、現場に対してより大きなautonomy(権限委譲)feedback(発言力)を与えていることによるモチベーションの差があるのではないかと結論している。逆の言い方をすれば、欧米企業にとって建設現場とは「お前たちは言われたことだけやればいいんだ」という位置づけにしがちで、現場のモチベーションを削いでいる上に、じつは本社側も計画通りに事を運ぶ能力が高くない、ということを意味しているのだろう。下請けの立場で世界中の会社とつきあっているからこそ、公平に比較評価できるわけで、単なる身びいき批評とはちがう客観性のある発表だった。

ところで、すこし仏のセミナーで垣間見た、世界のPM標準化団体の動向について記しておこう。現在、世界のPM団体としては米国のProject Management Institute(PMI)が圧倒的な勢力を誇っており(会員数20万人以上)、またその標準書である"PMBOK Guide"(A Guide to PM Project Management Body of Knowledge)第3版が唯一のグローバル・スタンダードであるかのように、我が国(とくにIT業界)では受け取られている。

しかし、欧州やアジアでの情勢を見てみると、それは少し偏った理解である。例えば英国にはPRINCE2(PRojects IN Controlled Environments)という標準が'96年から存在しており、APM Groupが認定試験を実施している(今回のSeminarにはAlan Harpham会長が参加し講演している)。日本PM協会の田中理事長の解説によると、PRINCE2は“PJは放っておけば失敗する性質のものである”という認識が根底にあるらしい。したがって、プロジェクトの状況に応じて適用すべき手法を決める、との考え方に立っている。この試験は英国以外でも実施されている。

また、欧州には国際団体International Project Management Association(IPMA、本部スイス)があり、欧州各国およびインド・中国・韓国などのプロジェクト・マネジメント団体が参加している。IPMAはICB(IPMA Competence Baseline)と呼ばれる、PM資格認定制度の水準を統一するためのコンピテンシー標準を制定・発行している。IPMAは国別の文化・風土を尊重し、各国が独自の要件を追加変更することを認めている。こうした点が、PMBOK Guideこそ万国共通のスタンダード、と考える米国PMIとのスタンスの違いであろう。

欧州のPM関係者は、米国に比べると、プロジェクトを広い視点(事業の将来価値や社会との関わり)から見るという特徴がある。PMIが最近、Program Managementの標準を制定したのも、これに対応する動きのように感じられる。

現在、ISOではISO 21500と呼ばれる新しい標準を制定するためにISO/PC 236というWGを立ち上げている。これは英国標準局(BS)の提案になるものだが、内容は上述PRINCE2とは別のものである。ただし実質的にはPMIがこの動きに先制して参加し、方向性を主導しつつある現状であるという。

いずれにせよ、プロジェクト・マネジメントの世界は標準化・手法・理論のいずれの面でも急速に動いている。今回のセミナーでは、日本からの参加者は私を含め3人だけだった。国内にいるだけでは分かりにくい、世界の潮流を肌に感じるためにも、もっと多くの人がこうした集まりに参加するべきだと私は信ずる。
by Tomoichi_Sato | 2008-09-13 18:40 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

プロジェクトにとって成功とは何か ~ESC Lille PM Seminarより

8月17日から22日までの一週間、フランスのリールで開かれた"EDEN Project Management Seminar"に参加してきた。リールはベルギー国境に近い北フランスの古都で、フランドルの入口に位置する商業都市だ。そこに、Ecole Superieure de Commerce de Lille(略称ESC Lille)という、フランスでも有名なビジネススクールがある。ESC Lilleは、欧州におけるプロジェクト・マネジメント研究のメッカともいうべきセンターであり、そこで毎夏開催される"EDEN Project Management Seminar"は、実務家とアカデミックな研究者が各国から集い、最先端の研究報告や情報交換を行う場となっている。

私は今回、日本プロジェクトマネジメント協会理事長でESC Lille教授でもある田中弘氏のご紹介により参加招待を受け、最近の研究テーマであるRisk-based Project Value Analysisについて発表した(写真)。リスクの伴うプロジェクトにおいては最適予算が存在する、という講演内容は好評をもって迎えられたと一応感じたが、その話はまた別の機会にしよう。今回は、そのEDEN PM Seminarで聞いた内容の中でも、とくに面白かった講演をいくつか紹介したい。

ちなみに、世界のPM関連団体といえばProject Management Institute(PMI)が唯一最大で、標準といえば"PMBOK Guide"(A Guide to PM Project Management Body of Knowledge)第3版がグローバル・スタンダードであるかのように思っている人が、我が国(とくにIT業界)では多いようだ。しかし、このセミナーに集う人々の顔ぶれと意見を見れば、それは誤解であることがわかる。PMIは米国発の団体だが、欧州にはそれより古くからInternational Project Management Association(IPMA)が設立され活動している。そしてPMIの学術雑誌"Project Management Journal"の編集長Christoph Bredilletと、欧州を代表する論文誌"International Journal of Project Management" の編集長J. Rodney Turnerが、二人ともESC Lilleの教授であることを見れば、このセミナーの層の厚みが想像できるだろう。

前置きはこれくらいにして、まず、英Middlesex大学Darren Dalcher教授の"The Success School in Practice"という講演を紹介しよう。

元々実務家としてのキャリアをもつDalcher教授は、英国のプロジェクト・リスクマネジメント関係の諮問委員会のメンバーらしく、かかわった実例の中から、"プロジェクトにとって何が成功なのか"という根本の問題をあらためて問い直す。たとえば、彼自身が関わった2つのITプロジェクトで、A:片方は納期も予算も守ったが、成果物はろくに利用されなかったケースと、B:納期も予算も超過したがシステムは13年間にわたり使い続けられるケースを紹介する。いったい、A・Bどちらのプロジェクトが成功といえるのか? 

この問いは一見単純に見えるが、案外奥が深い。納期も予算も超過したら失敗だ、とプロマネなら答えるだろう。よく、「ITプロジェクトは7割が失敗といわれている」と語る人が多いが、実はこの数字は米国Standish Groupが発表している統計資料によっている。

その一方、顧客満足が最大価値であるから、システムを使ってもらった方が成功だ、と答える人もいる。経営論を学んだ人に多いような気がする。しかし、システム開発を受託する企業は慈善事業でなく、営利でビジネスを動かしているはずである。だとしたら、赤字を出して成功というのは、自社の経営戦略とマッチしないことになる(もっとも、ハード販売が利益の源泉でソフト構築は無償でも良い、というのが戦略なら別の話だが)。

さらにDalcher教授は、有名な英仏海峡のEuro Tunnel事業をとりあげる。大陸と英国を海底トンネルで結ぶこのプロジェクトは、予定の6倍の予算超過を引き起こした。旅客数は当初予想の1/3、いったんは倒産状態に陥る。巨額の借金棒引きにより、開通後14年後の今年になって、ようやく単年度黒に転じた事業である。彼は、これがプロジェクトとして成功か失敗かを問う。あなたの意見はいかがだろうか?

聴衆の意見はさまざまに割れた。納期やコストの点では明らかに失敗だ。ビジネスとしてもかなりの難点がある。トンネルは不法移民の移動手段にもなってしまった。しかし! トンネルのおかげで、ロンドンと大陸は非常に近く、便利になった(何しろリールからロンドンまで列車に座っていけるのである)。英仏両国の記念碑的協力事業となった。また、難工事だったかもしれないが、あの海底トンネルは技術としては偉大な成果ではないか・・・。

結局その答えは、誰にとって、どのような尺度で測るかに依存する。プロジェクトは、遂行を請負うプロマネの視点、発注当事者の視点、利用者等のステークホルダの視点、そして事業を取り巻く社会の視点がある。これに応じて、成功には次の4レベルがある、というのがDulcherの定義である。

レベル1 Project Management Success:納期・コスト・品質(スコープ)が守れること
レベル2 Project Success:プロジェクトの成果物に価値が認められること
レベル3 Business Success:プロジェクトがビジネスの成功をもたらすこと
レベル4 Future Ptential:プロジェクトが将来への可能性を生み出すこと

ふつうプロジェクトの成功は階層的にレベルを上がっていくと考えられる。しかし、それは必ずしも必須条件ではない。というのは、小さいレベルでは失敗だが、上のレベルでは成功というケースもあるからだ。たとえば、最初の二つのプロジェクトの例では、Bはレベル1では失敗だが、レベル2では成功だったわけである。ユーロトンネルの場合は、レベル1~3まではことごとく失敗であった。しかし、レベル4の視点に立てば、成功と呼ぶことができる。そして、米Standish Groupが発表している「プロジェクト成功率統計」は、レベル1の成功率を示しているにすぎないことが分かるだろう。

私自身、受託プロジェクトの遂行をビジネスとするエンジニアリング業界に身を置いているため、どうしてもレベル1の狭い視点に限られる傾向があったようだ。そうした意味で、本講義はまさに目を開かれた思いであった。読者諸賢も明日からは、“頑張ってプロジェクトを成功させろ!”と号令されたら、「誰にとっての、どのレベルでの成功ですか?」と問いかけるといいかもしれない。あるいは、レベル0(Activity Success)というのを考えてみるのも面白いだろう。各アクティビティの担当者は過労でボロボロになったのに(レベル0=失敗)、プロマネは納期通り利益を上げて昇進・栄転した(レベル1=成功)、という風に。

この講演でも分かるように、欧州では、より広いコンテキストからプロジェクトをとらえる思考様式を持っている。また社会との調和を重視しようとする点も、欧州的思考の特徴だ。これに対して、一般に米国では、明確に決められた枠組みの中で、量的にはかりやすい尺度でビジネスや物事を評価したがる。だからStandish Groupのようにレベル1に着目するのだ。プロジェクトの成功の判定に、両者のスタンスの差がくっきりと出てくる点が面白い。

このように、EDEN Project Management Seminarでは、興味深い発表が他にもいくつもあった。今回は長くなってしまったので、それらについては、次回紹介しよう。
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by Tomoichi_Sato | 2008-09-05 00:03 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)