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サプライチェーン・マネジメントの実現をはばむもの

久しぶりに、大先輩のR先生のもとを訪れた。もう随分年配だが、私にとってマネジメント問題の師匠である。かつて企業経営にタッチされた経験から、私の思いもよらぬ広い視点でものを見ておられる。

--先生、お久しぶりです。最近ふと気がついたのですが、私が研究会の仲間とともに、『SCM研究会』の名義で「サプライ・チェーン・マネジメントがわかる本」という書物を出したのが、1998年でした。それからちょうど10年間たったわけです。しかしこの間、日本のサプライチェーン・マネジメントはどれだけ理想に向けて進歩したでしょうか。はなはだ心許ない現状だと思うのですが。

「佐藤君が10年前にその本を書いていたときは、どんな理想を心に描いていたんだね?」

--そうですね。「わかる本」の中で、私は供給計画の章を書いたのですが、当時はちょうどAPS(先進的生産スケジューラ)が現れはじめたころでした。また、ECRのような米国の小売業と製造業の協調的な取り組みが紹介され、ゴールドラットのTOC理論も出てくるなど、なんだかこれから新しいわくわくするような動きが現れて、古くさい企業単位の風習を乗り超えるような期待を感じたのですが。

「はは。いかにも夢見がちな君らしい発想だな。」Rさんはやんわりと私をいなした。「'90年代の終わり頃のアメリカには、コンピュータ・ソフトによる生産計画最適化のおかげで、もはや米国経済は好況→在庫過剰→不況のサイクルを脱して永遠の繁栄期に入ったのだ、なんて大真面目に主張した経済学者がいたものだ。君もその手合いと五十歩百歩じゃないかのかな?」

--ですが、SCM実現のマクロなメリットはあれほど明らかなのに、世の中がそれにむかって動かないのはなぜでしょう。誰にも理解されなかったのでしょうか?

「わかる人は理解したと思う。だが、企業行動というのは必ずしもメリットにむかって動くとは限らない。しばしば不合理に見えるものだ。」

--利益最大化という目的合理性のもとに会社は動くものだと思いますが?

「ちがうな。会社は人間から構成されていることを忘れちゃいけない。その人間は、それぞれの目的意識や評価尺度で動く。評価尺度に動かされると言ってもいい。たいていの企業では、この尺度が制約になって、君の夢見るようなマクロなSCM実現に動けないのだ。」

--もう少し説明してください。

「何もかもワンマン社長が全部を決める中小企業ならともかく、普通の会社は機能別組織で分権的な意志決定をしている。そうだろ? そこで部門毎に業績評価の指針となるモノサシを用意する。たとえば、営業部門なら受注額や売上高、製造部門なら製造原価、物流部門なら物流費率、といったモノサシだ。そして、大組織になればなるほど、部門間の調整に時間がかかるようになるから、しぜん意志決定は自部門だけで決めるようになる。」

--分業病ですね。

「そうだ。これを克服すべく事業部制やカンパニー制を導入するところも多い。だが、そのマネジメントには会社トップから事業部別売上高や利益率の目標値が与えられる。私も経験があるが、赤字を出したら独立採算だから会社からお金を借りなければならない。他の事業部から部品を供給してもらえば、振替コストで利益込みの値段を取られる。いきおい、『社内は高いから外部調達だ』という発想になりやすい。」

--同じ社内なのに、もうサプライチェーンが分解しはじめていますね。

「売上や利益目標は事業部ごとに積み上げで、足し算の論理で決められる。事業部間のシナジーなどお構いなしだ。これがすすむとどうなると思う?」

--在庫の押し付け合い、とかですか。

「その程度ならまだかわいい方だ。足し算の論理が突き進むと、工場はコストセンターだから分離しよう、あるいは安い海外生産に出そう、そうやって製造のコストダウンをはかろうということになる。売上を上げるのも、利益を出すのも、まずコストダウンが第一だ、というマインドセットが生じる。これを私は“コストダウン病”とよんでいる。」

--コストダウンが病気なのですか。

「企業戦略の第一優先が製造コストダウンだとしたら、そうだ。そもそも企業の競争力の源泉はどこにあるか。それは、新しい製品・新しい顧客・新しい売り方を切りひらいて、高付加価値と生産性を確保することにある。つまりイノベーションの能力だ。それは急激に伸びている会社を見ればよくわかる。
 ところがコストダウン病にかかると、販売競争に勝つにはコストダウン、利益確保もコストダウン、と一点集中型になる。販売で勝つカギが低コストだ信じているとしたら、それは『価格競争』という恐るべき土俵にいつのまにか乗ってしまっていることにならないかね? 消耗な価格競争を避けることこそ、企業戦略の第一優先ではないか。」

--たしかに、売上拡大→大量生産→生産コスト低減→さらに売上拡大、というサイクルは高度成長期のモデルですね。

「本来、企業のパフォーマンスを一番表すのは付加価値額とリードタイムなのだ。それなのに、会社が求めるのが相変わらず売上拡大と製造コストダウンでは、意識は各部門内で内向してしまう。それに追い打ちをかけたのが“成果主義”の人事評価だ。SCMは統合と協調がキーなのに、動かされて向かう先は分割と競争になってしまう。君が夢見るようなサプライチェーンなど実現するわけがない。」

--すると、そういう指標で社内を動かす経営者に問題がある訳ですか。

「いや。彼らもまた動かされているのだ、株主という人種に。株主は、つねに結果だけを求める。“増収増益”とか“原価の削減”といったニュースを喜ぶ。自分の利益だけを考える。結局この10年間に進展したのは、株価重視の経営、時価総額経営ではなかったか。サプライチェーン・マネジメントは結果が出るまで時間のかかる、リスクもある取り組みだ。このような環境で、誰がそれにチャレンジするだろうか?」
 
 R先生はグラスを置いて、こう言われた。

「サプライチェーン・マネジメントの実現をはばむものがあるとしたら、それは結局、人の心の中にあるのだよ。」
by Tomoichi_Sato | 2008-03-25 23:00 | サプライチェーン | Comments(0)

プロジェクト・マネジメントの世界は動いている その3

先週は東京でPM関連の大きなイベントが二つあった。10・11日は「国際プロジェクト&プログラムマネジメント・シンポジウム」 が江戸川タウンホールで開かれ、また14・15日にはプロジェクトマネジメント学会春季大会 が白山の東洋大学キャンパスで開催された。いずれも数百人の参加者を集め、盛況だ。PMに関する関心が世間で高まっていることは明らかなようだ。ちなみに私自身はPM学会で「Convertible LSTK契約によるプロジェクト・リスクの緩和」という研究発表を行った。

日本PM学会は、今年9月にアラスカのアンカレッジで開催される予定の国際大会ProMAC 2008を応援しており、参加をさかんに呼びかけている。ProMACは2年ごとに開かれるアジア/パシフィックの大会で、私自身も、2004年の東京、2006年のシドニーと2回にわたり、研究発表を行った。今回のPM学会の懇親会にも、アラスカからゲストが見えて、日本人に海外に目を向けてほしいと呼びかけていた。

しかし国際色という意味では、「国際プロジェクト&プログラムマネジメント・シンポジウム」(IP&PMS)の方が上をいっている。この大会、講演者の半分近くが外国人、ホームページも講演プログラムも予稿集も全て英語である。むろん、何も別に英語だから偉いと言っているのではない(念のため)。参加者の顔ぶれのバラエティから、必然的にこうなったということである。主催は日本プロジェクトマネジメント協会(PMAJ)だ。

PM学会の発表は、どちらかといえば実務に根ざしたプロジェクト運営の改善研究が多い。他方、IP&PMシンポジウムはハイレベルな戦略論ないし経営論に近い視点の講演が目立つ。前者はプロジェクトの現実に悩むIT業界系参加者が中心であるのに対し、後者はエンジニアリング業界なども加わり、プロジェクト&プログラムという上位の視点をメインに据える違いが現れているようだ。私には、どちらもとても面白かった

とくに興味深かったのは、IP&PMシンポジウムの最後に行われたパネル・ディスカッションだ。壇上にはなんとPMI・IPMA・PMAJ・AIPMの代表者/元代表者が顔をそろえて議論を行ったのだ。念のため書いておくと、国際的PM団体=PMI、国際PM標準=PMBOK Guideだけ、と信じている人が案外多いが、これは“アメリカ=世界”と思いこみがちな日本の視点の狭さを表しているに過ぎない。

ところで、「なんで世界に国際プロジェクトマネジメント団体がいくつもあるんだよ? PMの理論や技法は世界共通だろ? 資格だって、なんで国ごとに作る必要があるんだ。」と疑問に思われる方もいるだろう。当然の疑問だ。この狭い日本にも、PM学会とPM協会とPMI東京支部が3つひしめき合っている。この議論を、パネルディスカッションの司会者Hugh Woodward(米国人・元PMI会長)があえて、"burning question"として提起したから面白い。

Adesh Jain(インド人・初めての非欧州人のIPMA理事長)は、「医師やエンジニアのように、異なる資格の間での対応付けmappingをするべきだろう」と答える。これはある意味で順当な意見だ。Lynn Crawford(豪Bond大学教授・AIPM理事)の答えは、「競争があるのは健全だ。何事も独占はよくない」というものだった。たしかに、互いに切磋し刺激しあって良い標準を作ればいいとの見方にも一理ある。

PMAJの田中理事長は、「PMIメンバーの80%はIT業界だが、IPMAは非IT業界が80%を占めている。一口にプロジェクトといっても、その性質や文化の違いは無視し得ない」という考えだ(ちなみに、今回これだけそうそうたるメンバーを集められたのは、PMAJ田中理事長の力量だろう)。

しかし、一番共感したのは、Ralf Muller(スウェーデンUmea大学教授)のコメントで、「資格というのはそれを必要とするマーケットのニーズで動かされるものなのだ」というものだ。言いかえれば、供給者側がそれをコントロールしようと考えるのがおかしいので、一番世の中に必要とされ受け入れられる資格が、次第に生き残り発展していくだろう、という見方である。これはいかにもヨーロッパ人らしい、大人の見方だな、と思う。同時に、以前『誰のための資格?』『資格はユーザーのためにある 』(「コンサルタントの日誌から」2003/01/13, 21)に私が書いた意見とも共鳴するからだ。

今後複数の団体がどのようになっていくのかは、分からない。しかし、世の中のニーズが減っていくことは、もはやあり得ないと思う。プロジェクトマネジメントは初期の啓蒙期を過ぎて、すでに普及発展期に入っているのだ。それが今回、私が一番感じたことだった。単一プロジェクトだけでなく、複数プロジェクトをハーモナイズして動かしていくマネジメントも、ますます重要になりつつある。こうした国際大会に参加するたびに、ますます目の離せない分野だと痛感するのである。
by Tomoichi_Sato | 2008-03-17 21:54 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

リードタイムを短縮する

リードタイムとは、オーダーを出してから、それが完遂(fulfill)されるまでの時間である。この定義については前回書いたが、さらに正味作業時間との違いについて説明した方が良いかもしれない。あちこちで誤解があるからである。

リードタイムとはあくまでオーダーから完遂までの全体の期間(Gross duration)を示す。生産管理の世界ではつねに総量(Gross)と正味(Net)の二つの量があるわけで、全体期間に対応するのが正味作業時間(Net working time)である。正味時間は、その工順なり作業なりに必要な最低限の時間である。Aという部品1個を旋盤にかけて加工するのに30分かかるとしたら、これがAの加工の正味作業時間である。10個なら、300分かかることになる。

ところが、よく考えてみてほしい。部品Aを10個加工せよ、という製造オーダーが現場に出されて、すぐに作業に着手したとしよう。全部で300分=5時間かかって完遂する。つまり製造リードタイムは5時間となる。しかし、この10個の部品(ワーク)のうち、1個だけに着目すると、それが旋盤にかかっているのは30分のみである。では、あとの270分間は何をしているかというと、他の部品の加工が終わるのを、ボサッと待っている訳だ。つまり、リードタイムには正味作業時間の他に、かなりの『待ち時間』が含まれているのである。これを「ロット待ち」と呼ぶことはご存じの方も多いと思う。

しかし、それだけではない。現実の世界では、製造オーダー(差立て)が現場に出されても、まず、その部品が手元になかったりする。資材倉庫からもってこなければならぬ。あるいはサプライヤーからの納品を待つ。さらに加工機械が空く順番を待たねばならぬ。加工用の工具や治具も必要だ。それから旋盤にかけるのだが、まず段取り替えが必要だ。そして調整と確認と工程内検査。あれやこれやで、どんどん正味作業に関係のない時間が過ぎていく。ロット待ちだけなら、なんとなく、リードタイムは個数に比例するのかな、と思いたくなるが、こうしたその他の待ち時間は、あまり個数に関係なさそうだ。

ことは製造に限らず、リードタイムの中には、つねにかなりの待ち時間が含まれている。ということは、リードタイムを短縮したければ、この待ち時間を削減すればいいということに気がつく。ここで活躍するのが三つの定石である。

第一の定石は、「先にできそうな事はやっておく」である。その端的な例が在庫を持つことだ。製品在庫や部品在庫には、そうした“時間の缶詰め”という意味がある(「生産計画とスケジューリングの用語集」の『安全在庫』の項を参照)。よく、料理屋に入って注文した品がなかなか出てこないと(つまりリードタイムが長いと)、「おーい、材料のお魚を釣りに行ったのかな」などと冗談を言うことがある。普通、料理屋は朝のうちに材料を仕入れておく。これが部品在庫の意味で、たしかにリードタイム削減に貢献している。

第二の定石は、「順番作業を並列作業にかえる」である。Xの作業を終えたら、つぎにYの作業、という風になっている手順を、工夫することによって、「Xの作業をはじめたら、それとならんでYの作業を同時並行に進める」という風に変えてしまう。たとえば、段取り替えを機械や工程の外で準備しておく、“外段取り”などはこの定石の一例である。機械加工をしながら、同時に次の作業の段取りを進められるようにする。これによってグロスの時間を短縮できるのである。これを「ファースト・トラッキング」とも呼ぶ。

第三の定石は、「ロットサイズを小さくする」である。これはロット待ちの時間を削減する効果がある。一個流し、はこの極限だ。ただし、これを実現するためには、“シングル段取り”など異種混合でのライン切替をできる限り小さくする知恵と努力が欠かせない。一個流しまではいかなくても、搬送ロットを製造ロットサイズより小さくするだけで効果が出る。100個のロットをつくるとき、全部が加工し終わるのを待たずに、端から(たとえば)10個ずつ次工程に流していく。すなわち、「流れをつくる」である。

いや、これは工場だけではない。ホワイトカラーのかかわる設計や企画段階においても、「情報のロットサイズを考える」に書いたように、情報受け渡しのロットのまとまりを小さくすることで、エンジニアリング段階でのリードタイムをかなり短縮できることがあるのだ。

あれ、「クラッシング」はどうした? とPMBOK Guideを読み慣れた人は思うかもしれない。クラッシングとは端的に言って、リソースを増やすことによって正味作業のスピードアップを図る手法である。PMBOKの教科書の世界では、リードタイム削減はクラッシングとファースト・トラッキングの二本立て、みたいな解説が多い。しかし、あれは毎回仕事の中身のかわるプロジェクト・マネジメント分野の話である。生産管理の世界では、「先にできそうな事」はいろいろあって、これを利用する方がずっと納期短縮への貢献度は大きいのだ。何事においても、公式の丸覚えより、応用の知恵の方が大事なのである。
by Tomoichi_Sato | 2008-03-07 14:08 | サプライチェーン | Comments(0)