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コミュニケーションの基盤としてのBOM=部品表

拙著『BOM/部品表入門 (図解でわかる生産の実務)』(日本能率協会マネジメントセンター刊)が増刷になり、累計5,000部の出荷となった。専門書としては堅実な部類に入る数字だ。これまで読んでいただいた多くの方に深く感謝したい。執筆に着手した段階では、BOMを主題とした本はほとんど出ていなかった。今では何冊も出版されているので、おそらく読者ニーズの時宜にかなったのでは、と思う。

本書は山崎誠氏との共著だが、全体構成と本文の8割を私が執筆した。2000年に出版した『革新的生産スケジューリング入門―“時間の悩み”を解く手法』の続編という位置づけで、同じ登場人物の「矢口先生」が、今度は大学ではなく企業に出張講義するスタイルで書かせてもらった。私はなぜか、一方的な叙述よりも、対話的な文章の方が書きやすいのである。

ところで、本書の執筆には1年ほどかかったが、書くにつれて、自分自身BOMに関する認識の深化していくのを感じていた。じつは、書き始めたときは、ERP技術者向きの本にするつもりだったのだ。それなのに、書き終わる頃には、まったく別の意図をもった本になっていた。そのメッセージとは、こうだ:「BOMデータを、特定のパッケージや外部コード体系に依存するべきではない」。なぜなら、広義のBOMとは、生産に関する企業内コミュニケーションの基盤であり、製造業のすりあわせ的統合の要(かなめ)となるからだ--

BOMの問題に気づいたのは、生産スケジューリングの仕事にいくつかたずさわるようになってからだった。じっさい、多くの企業でスケジューラ導入時にぶつかる主要な困難が、BOMデータの構築なのだ。スケジューラはお金を出せば一応、買える。しかし自社の部品表データは、世の中のどこにも売っていない。だから自分たちで整理するしかない。上の方の偉い人は、“そんなのソフトウェア・ベンダーにやってもらえばいいだろう”などと無責任に発想するが、現実を知っている技術者はそうはいかない。まして、「設計部門と製造部門で持っているBOMが違っているんです」なんて、コワくて報告できたものではない。

MRPⅡをベースにしたERPパッケージの生産管理システムの場合、ある意味で問題はもっと深刻だ。MRPのスケジューリングは、タイムバケットと標準リードタイムと無限負荷計画が生み出す、ラフな近似でしかない。近似は近似として使いこなせばいいのだが、困ったことにERPは原価管理に主眼がある。ERPのもつ奇妙な厳格さが、ここでは足かせとなってしまう。たとえば、製品を構成する部品を全部きちんとリストアップしないと、正しい原価がつかめない。購買オーダーも出てこない。つまり、おなじ部品表というマスタを見る視点が、違う粒度を持っているのだ。

一つの会社の中で、相矛盾する複数の部品表が生まれてしまう原因は、複数の機能部門が、異なる目的と粒度でBOMを見ているためである。BOMはもともと、資材購買の必要性から生まれ、ついで生産計画の主要概念になった。そこから派生して、設計・生産技術・生産管理・購買・在庫・製造・物流・保守・サービス・IT・営業・財務と、あらゆる部門が大なり小なり関わるハブ的な存在となっている。

そこで、『BOM/部品表入門』では、各々がいかなる視点からBOMをながめ、そこにどのような要件を持っているかを解説することで、BOMをとりまく課題を多角的に示そうとしたのである。そして、その結果としてたどりついたのが、「BOMプロセッサの発想である。企業内コミュニケーションの基盤情報をコントロールするための、アプリケーションから独立した一種のデータベースが必要だ、というのが私の結論だ。

一種のデータベースであるから、できれば標準スキーマを示すべきなのだろう。しかし、いろいろ考えた末、本書ではスキーマを書くのはやめてしまった。製造業は多様である。BOMはプロセス生産から切替型連続生産をへて組立加工生産まで、あらゆる生産形態に存在する。それらの最大公約数的なスキーマを提示しても、誰の役にも立たないからだ。むしろ、その企業固有の思想を反映するかたちで、各企業がスキーマを自分で考えるべきだと私は信じる。
(とはいえ、何かテンプレートとなるものがあると助かる人は多いと思う。この点で、私は渡辺幸三氏の仕事=Conceptware 生産管理に期待している)

この本では、まだ書き残した部分も多い。たとえば:
・設計ブロックと製造ユニット
・トランザクションBOMデータの内容とマスタからの変換
・個別受注生産のBOMの問題
などだ。こうした点については、どこかでおいおい書いていきたい。

企業内のBOMとマテリアル・マスタの統合は、今日のサプライチェーン問題を解決する最重要課題である。そのためには、企業内に、BOMの登録とライフサイクルをつかさどる、クロス・ファンクショナルな機能が必要になる。BOMに関してだけは、どこからか『解決策』を買ってくることはできない。自分たちで解決するしかないのだ。拙著が、そのわずかな助けにでもなれば幸いである。

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by Tomoichi_Sato | 2008-01-23 23:20 | サプライチェーン | Comments(0)

ベースラインとしてのNET COST

生産管理においてもプロジェクトマネジメントにおいても、「総量」(Gross)と「正味量」(Net)の区別はつねに重要である。たとえば、「3時間待ちの3分診療」という、大病院を皮肉ったことばがあるが、私はこれをスケジューリングの説明の時に、よく使う。「3時間待ち」は、入ってから出るまでの総リードタイムをさし、「3分診療」は正味作業時間をさす。リードタイムの総量には、かなりの待ち時間が含まれていて、これをどう取り除くかがタイム・マネジメントの要点となる。

あるいは、総所要量と正味所要量という区別もある。総所要量とは、最終的に出荷(産出)しなければならない数量である。一方、正味所要量とは、総所要量から引当可能在庫量を差し引いたものにあたる。100個の需要があっても、手元に70個の未引当在庫があれば、正味所要量は30個になる。これが生産オーダーの数量の基準になる。つまり、正味とは基準となる量を与えるのだ。

同じことはお金、すなわち価格にも当てはめることができる。基準となる正味の生産コストがあって、その上に販売価格がなりたつ。しかし、受注生産型企業では、ともすると両者がごっちゃになって議論されているケースがある。これはとくに個別受注生産や受託プロジェクトの場合に多いように感じられる。

典型的な例は、こうだ。顧客から値引き要請があった、あるいは、競合のために低価格で受注するはめになった--だから、部品や製造のコストダウンにつとめなければならない、たとえば設計や製作を外注に出そうか、という調子の議論である。あるいは、原価構成を、販売価格に対する比率で計って、この案件は材料費が多いとか人件費がかかりすぎだとかいう議論である。

この議論のおかしな点がおわかりだろうか? もともと、受注生産では客先が仕様を決める。仕様が決まれば、見積設計をして、製造方法を考え、そこから材料費や労務費、経費が見積もられる。ここまでは、外部からのインプットの情報はあくまで仕様でしかない。つまり、仕様に対して、基準となる価格が一つ決まるのだ。これは正味の価格である。

ところが、販売価格はそうではない。同一の仕様の製品でも、顧客とタイミングと競合状況によって、価格は安くも高くもなる。リスクも加味しなければならない。利益もほしい。これはさまざまな因子をふくんだ、総価格なのだ。そして、総量は基準には使えない。

では、このような概念上の混乱をさけるにはどうしたらいいか? 一番よい解決法は、用語を分けることである。たとえば、必要な材料費・人件費・諸経費はコスト(NET COST)とよび、客先に提示する販売価格の方は、プライス(OFFER PRICE)とよぶ。そして、コストの議論と、プライスの議論は、わけて考える。コストの議論は、純粋に技術的な検討である。一方、プライスの議論は、政治的駆け引きの世界である。

こういうと、反論する声も聞こえそうだ。「トヨタでは、原価+利潤=価格、ではなく、原価=価格-利潤、で原価を決めている」とか、あるいは『原価企画』活動によって、製品の原価構成を決めるべきだ、とか。

しかし、こうした活動は、基準をどう改善するかという課題意識で動く。したがって、決まった仕様の製品を繰返し生産するような「見込生産型」あるいは「量産型」企業ならば、改善サイクルにのせやすいため適切だろうが、短期勝負の個別受注案件に乗せるのはかなりむずかしい。低価格はふつう品質リスクの上になりたつものゆえに、危険な賭けにおいこまれかねないからだ。

多くの企業では、コスト(NET COST)は設計/生産など技術屋が決め、プライス(OFFER PRICE)は競合状況を見合わせながら、コストの上に利潤とリスクを積んで営業部門が決めるような仕組みになっている。むろん、客先にはコストは知らせない。客先とのネゴでプライスを下げられても、仕様がかわらない限り、社内での基準となるコストは無理に変えない。これが本来あるべき、GrossとNetの使い分けである。

このとき、NET COSTは本当に「正味」でなければならない。仕様が膨らむ場合のアロウアンスや、未知のリスクに対応するためのコンティンジェンシー・リザーブは、マネジメントが総合的に判断すべき金額として、プライスの議論に持って行くようにしなければならない。

基準点(NET COST)を決めて、営業と生産部門でお互いに合意する。これがベースである。ただし、そのCOSTを、生産の機能部門単位で分断して予算配分し、キープできたかどうかを部門評価に使うのは、あまりおすすめできない。なぜなら、機能間にまたがる領域のコストの押し付け合いがはじまるからである。そうなれば、必然的にNET COSTは、安全側に見積もられることになり、サバ読みの集積になっていってしまう。つまり、NETがNETでなくなってしまうのだ。

NETの基準を決める目的は、それを次回以降にも反映して改善していくためである。そして見積と受注戦略の精度を高めていくためにある。社内の縄張り争いの線引きにつかってはいけない。『クリスマス・メッセージ 運命共同体として』(2007/12/22)にも書いたとおり、会社は利益共同体であり、一種のジョイント・ベンチャーである。これを分断しては元も子もないことを、肝に銘じるべきである。
by Tomoichi_Sato | 2008-01-15 23:06 | ビジネス | Comments(0)

コミュニケーション・ツールとしての生産スケジューラ

10年以上前に開発して納品した生産計画・スケジューリングシステムを、昨年、再度作り直して顧客におさめた。さすがにサーバ等のインフラが古くなってサポート切れになったことと、業務内容も昔とは変わったことが作り直しの理由だ。同じ生産スケジューラを(部分的には改善したとはいえ)10年もの長きにわたり使い続けていただいた顧客には感謝の言葉もない。

ところで、新しいスケジューラでは、旧い機能を大幅に削ったところと、新規に機能を追加したところがある。削ったのは、主に「最適化」したスケジュールを自動生成する部分だった。つけ加わったのは、計画部門/生産部門と営業部門が生産スケジュールを共有し、相互にその内容を編集し段階的詳細化していく機能だった。昔のバージョンでは、生産計画・スケジューリングシステムは、計画部門の担当者のほんの数人が使うシステムだった。今や大勢のユーザが複数部門からログインして、見たり触ったりしている。

大勢の人間が計画にアクセスできるようになって、スケジュールはより『最適な』ものに近づいたか? それはわからない。より現実的なものに近づいた、とは言えるかもしれないが。しかし、そもそも「最適」なスケジュールとは何だろうか。与えられた生産オーダーと製造資源の組合せの中で、リードタイムが短く(=期間あたりの生産額が大きく)、製造原価・物流原価の小さなスケジュール、すなわち一言でいうと、「よりお金の儲かる」計画のことだろうか。それが「最適」といえるのだろうか。

最適とは、可能な解空間の範囲内で、目的関数が極大となる点のことだ。いいかえれば、ある生産スケジュールが最適といえるのは、計画対象範囲の生産オーダーの組が与条件として決められており、かつ目的(評価)関数もゆるぎないときだけである。しかし、この二つの前提は、現実にはどちらもあやしい。生産数量も品種も、急な追加変更でころころ変わる。今日、向こう1月分の完全な計画をつくっても、明日になればあちこちに修正が必要になる。おまけに、生産額ははたして本当に売上に確実になるといえるのか。工場から出荷しても、流通在庫を積み増しているだけなのではないか。さらに納期遅れが生じたら、売りそこないの機会損失はどう金額評価するのか。釣りのがした魚の重量測定法を発明した人は、いまだにいない。

こう考えると、最適スケジュールというのは、ある理想状態にのみ存在しうるものだとわかる。それは需要(ないし受注)が確定していて、追加も変更もない仮想的世界である。だから私は以前からずっと、生産スケジューラは最適スケジュール作成の道具ではないと主張してきた。そんなものを営業部門は許さないからだ。

それでは、スケジューラは何のためにあるのか? それは、今述べたことの逆を考えるとわかる。需要が確実にわかっていないとしたら、それを推測するために仮説が必要である。そして、多くの企業では、この仮説が部門ごとにバラバラで、だれも明確に口にも出さず、誰も調整しない。おまけに、納期最優先か、生産効率優先かで、目的関数(戦略)までくいちがう。その結果は? むろん、在庫過剰と欠品の山である。なぜなら営業の販売予測と工場の生産予定と物流の手配見込がずれているからだ。

だとしたら、関係部門がみなで、仮説共有できると素晴らしいだろうと考えられる。生産スケジュールと、その結果としての品目別需給表を見て、互いの見方を調整できる。最新のスケジュールが見えれば、納期回答も素早く正確になる。納期が正確になれば、顧客からの内示や注文もブレが減るし、販売額自体も増えるだろう。良循環が期待できよう。

生産スケジューラは、情報共有の道具なのである。どういう情報かというと、品目別生産量や着手完了日時だけではない、そのもとにある需要に関する仮説、実行のための評価尺度(戦略)を互いに確認し了解するための、道具である。つまり、コミュニケーション・ツールなのだ。ネットワークがこれだけ発達した現在、10年前や20年前のスタンドアローン型の視点で生産スケジューリング問題をみてはいけない。これが昨年私の学びなおした教訓である。
by Tomoichi_Sato | 2008-01-08 22:48 | サプライチェーン | Comments(0)

頭が良くなる、のを避ける方法

科学者・寺田寅彦の名言に、「頭のいい人は批評家に適するが行為の人にはなりにくい」ということばがある。つづいて、「すべての行為には危険が伴なうからである。けがを恐れる人は大工にはなれない。失敗をこわがる人は科学者にはなれない。」という(元の文章『科学者とあたま』は青空文庫に掲載)。これは今から75年前の発言だが、いまだに全く古びていない。いや、それどころか現代における警鐘として、ますます重要になっているのではないか。

最近ときどき、とても頭の良い、物知りな人に会うことがある。大企業の人に多いが、こちらが何か提起したり、問いかけたりすると、すぐにその先の帰結を述べてくれる。「その線はうまくいきませんよ、市場はむしろ逆の方に動いていますから。」「あの企業が成功したのは、じつは裏に理由があるんです。それは・・・」こういう風につづく。部下が何かをたずねると、たちどころに由来や帰趨を説明してくれる。とにかく、あらゆることが説明可能な人なのである。説明可能だが、その先は現在の路線を続けるという結論にたどりつく。

これとは別種の、頭の良い人たちもいる。見事な戦略的経営プランを、ビューティフルなPowerPointに作り込む。いつも自信満々だ。彼らの説明にはROEだとかSaaSだとか新鮮な用語と数字がならんでいる。それで現実が動くんだろうか、などと端で心配してみても、「あとはExecutionの問題に過ぎませんから」などと答える。英語がたくさん混じっているのもこの種の人たちの特徴である。

ところで、話は急に飛ぶが(いつものことで)、昨年、新しいガスレンジを自宅に買った。ガスレンジなどきわめて成熟した商品だと思っていたら、新型は驚くべき機能を満載している。まず、タイマーがついている。セットしたら自動的にガスの火が消えるのだ。安全設計らしい。それどころか揚げ物の場合は鍋の温度を自動的に一定に保ってくれる。温度センサー付きなのだ。またグリルも、受け皿に水を張る必要がない(耐高温性のテフロン加工かな)。操作パネルがついていて、デジタル表示になっている。

しばらくは便利機能に感心しながらつかっていたが、正月のお餅を網で焼く段になって、困ったことに気がついた。焼き網が高温になると、勝手に火がしぼられてしまうのだ。私が文句を言うと、同居人も「そうなの。魚焼きのグリルも、焦げ目が付く前に勝手に消えちゃうのよ。私がしたいように動いてくれないし、まったくどっかの頭の良い人みたい。」という。そしてエンジニアの私に向かって、こう付け加えた。「自分では料理したことのない技術屋さんが設計したに決まっているわ。」--ここで私は冒頭の寺田寅彦の文句を連想する。なるほど、頭の良い設計者は、料理という行為には向いていないのか。

“頭の良さ”と世間ではひとくくりにいうが、私は4,5種類の頭の良さがあるのではないかとかねてから疑っている。頭の良さに関連するキーワードをならべてみると、いろいろある。記憶力。判断力。分析力。洞察力。創発力。言語能力。推論能力。理解力。これらをすべてまんべんなく兼ねそろえている人は希で、どれか一つ二つに秀でている例がほとんどではないか。

そして、世間では頭が良いというのを誉め言葉で使うことが多いが、「頭の良さ」とは、「目の良さ」「力の強さ」などと同格の特性ではないかといつも思う。“あの人は頭が良いね”ということは、“あの人は走るのが速いね”というのと同列で、その人が優れた人格を持っているとか、徳があって賢いとか、そうしたこととは独立な事象なのだ。

その上で私は、寺田寅彦があえて言ったように、単に「頭が良い」ことに対して、批判的な意見を持っている。いや、むしろこう言い直そう。「自分は『頭が良い』と思っている」人になるのは、きわめて危険だと感じている、と。

自分の経験からみて、45歳をすぎた人は(とくに中間管理職の人や技術職の人は)みな「頭がいいと思っている人」になりがちだ。頭が良いと思っている人の特徴はいくつかある:
 人の意見(異見)をきかなくなる
 最後まで見通せる(リスクも含めて)と思っている
 他人の批判がうまくなる
 つねに断定形で語る(自分に疑問を差し挟まない)
などなど。あなたのまわりでも、こうした人を見かけないだろうか。こうした人々にならないためには、どうしたらいいのだろうか? なまじ高度な教育を受けた人は、頭が良くなるのを避ける方法を、知るべきだと思うのだ。

一つの解は、誰か自分より頭のいい人を見つけて、その人を目指すことだ。ただし、これは自分の身の回りに、そういうすごい人がいないとうまくいかない。それよりももっと実効性のある方法は、自分で手を出してやってみることだろう。つまり、泥臭い世界に手を出してみることだ。そして、簡単に「わかった」とは思わないこと。「知った」とも思わないこと。「自分は知らなかった」と思う。それが、自分をまともに保つ秘訣である。

自分には知らないことがある--すなわち『無知の知』を身につけることこそ、頭の良い人になるのを避ける最良の方法なのではないだろうか?
by Tomoichi_Sato | 2008-01-01 23:54 | 考えるヒント | Comments(0)