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ロジック・ネットワーク・スケジュールとは何か

昨年『時間管理術』を執筆していたとき、エクササイズ2「『できる人』の仕事ぶりを見て学ぶ」の節で、時間管理の上手い人の条件の一つに“スケジュールのバーチャートを必ず引いている”と原稿に書いた。そうしたら担当の編集者の人から、「こんな人は普通いませんよ。」とコメントされてしまった。結局、そのフレーズは削除することにした。

そうか、そんな人は普通いないのか。それが私の率直な感想だった。というのは、私のまわりで仕事のできる人は、“そんな人”ばかりだからである。仕事の相談をしたら、内容の後に、必ず段取りを決めて、バーチャート(ガントチャート)を描かないと安心できない。そんな人の多いエンジニアリング業界で、私はそれなりの年数働いてきた。しかし、経済新聞社の編集局の人の感覚の方が、たぶんずっと普通だろう。

ところで前にも書いたとおり、最も多くのプロマネが使っているPMツールは、実はExcelなのだという。Excelで何をやっているかというと、タスクリストの管理やコストの集計といいたいところだが、一番ポピュラーなのはたぶんガントチャートによるスケジュール作成だろう。私も、あちこちの会社のプロジェクトで、Excel丸出しの線表をよくみかける。何せExcelの作図機能はある意味、融通無碍だから、Microsoft Projectなどではかけないような注釈やら色分けやらを駆使できるというわけだ。

それがわるいと非難するつもりは毛頭ない。全然ガントチャートを描かないよりは、描いて計画のベースラインとするほうが、ずっと良い。しかし、それで十分だとは言えない。バー・チャートだけでスケジュール・コントロールするのは危険なのだ。なぜなら、単なる線表には、ロジックが無いからだ。プロジェクト・コントロールには、ロジック・ネットワーク・スケジュールが是非とも必要なのである。

ロジック・ネットワーク・スケジュールとは何か。それは、全タスク(アクティビティ)間の論理的順序依存関係をきちんと定義したスケジュールである。基本構造の設計が決まらないと、主要部品の購買に着手できない。主要部品の購買が完了しないと、組立工程に着手できない--こうした順序関係のロジックである。これをきちんと定義していくと、結局プロジェクトのスタート点からゴール点まで、全体として網目のような図表ができる。これをプロジェクト・ネットワーク・ダイアグラムとよぶ。

そして、プロジェクト・ネットワーク・ダイアグラムができると、隘路(クリティカル・パス)が定まる。つまり、本当の納期が見えてくるわけだ。そして、あるアクティビティの着手日や期間を変更したら、後続のアクティビティにどう影響するかも、すべて論理的に決まるし、自動計算もできる。これがロジック・ネットワーク・スケジュールなのである。

図を見てほしい。単純なガントチャートでは、なんとなく階段型にタスクがつながっていると、それらがすべて時系列的におこるのかな、と見えてくる。しかし、実際には図の下のようになっているのかもしれない。この場合、Bの期間が長くなっても、Cの開始には影響しない。Excelで線表を引いているだけでは、AやBに変更を加えた際、後の方をすべて手で直さなければならないばかりか、どこをどう直せばいいのか、すぐに判断できない。タスク数が10や20ならそれでもいいだろうが、50や100を超えたらもうお手上げである。また、各タスクに必要なマンパワー資源を見積もって、その積算を行う、などといった計画作業にも、ロジック・ネットワーク・スケジュールは必須である。

(余談だが、エンジニアリング業界でロジック・ネットワーク作成する際は、Microsoft ProjectではなくPrimavera Project Plannerというソフトが国際的なデファクト標準として使われている。ただしこれはプロの使う道具であって、コントロール対象のタスク数が100-200以下の規模だと、かえってお荷物という気がしなくもない)

いずれにせよ、優れたプロジェクト計画を作るためには、ガントチャートは必要条件に過ぎず、ロジック・ネットワークの定義が十分条件であるということを忘れるべきではあるまい。
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by Tomoichi_Sato | 2007-11-25 23:09 | 時間管理術 | Comments(0)

マネジメントとはいったい何だろうか?

ある金持ちの叔母さんが亡くなって、その遺産があなたのところに転がり込んだ。遺産とは、彼女がオーナーだった会社の株だ。その会社は、空位となった社長の座を、あなたにやってくれないかと頼みにきた。役員会の決議だという。一夜にしてあなたは経営者になったわけである。

社長室の大きな机に座って、あなたはこの会社の経営状況を理解しようと試みる。ユニークな技術によって専門的製品を作り出し、一定のユーザに認められてきたという。しかし近年、売り上げは伸び悩み、利益は急降下だ。有力な代替技術があらわれたらしい。ユーザの一部は、安価な中国製品に流れている。けっこうピンチではないか。何か手を打たなければならない。

役員会と部長会で、あなたは新社長としてあいさつし、業績回復にむけて力を合せよう、とスピーチする。だが、幹部たちの反応は鈍い。工場長や営業部長に資料を要求しても、言を左右してなかなか報告して来ない。彼らはあなたの部下ではないか。社長の指示を社員がきかないなんて、こんなことがありうるとは!

そこであなたは卒然として悟るのだ。マネジメントとは地位ではない、と。社長になっても、それだけでは、経営はできない。

そのうち、あたなには社内の情勢が隠微なかたちで見えて来る。社内に派閥があり、技術開発を先導してきた常務と、財務畑で数字に明るい専務が争っている。どうやらあなたは、彼らの後継者争いに決着がつかぬため、「つなぎ」として担ぎ出されただけだったらしい。

だが落胆している暇は、あなたにはない。関西で、重要な商談に負けたという報が入って来る。営業は工場の高価格体質を非難し、工場は仕様条件が直前まで決まらず情報不足だと反論する。しかもあなたは、昨年度の財務諸表を子細に見ている内に、どこかに粉飾があるのではと疑いはじめた・・・

あなたは皆に「頑張れ」ということはできる。だが、具体的にどうすべきかをいうことはできない。これではまるで、バッターボックスの打者に、「とにかくホームランを打て」とサインを出す野球監督と同じではないか。あなたは、マネジメントとは単にリーダーとしてビジョンや指示を出すことではない、とようやく気付きはじめる。

それでは、マネジメントとはいったい何だろうか? マネジメントの中心には、「人を動かすこと」がある。自分自身で手を動かすこと、ではない。第一、あなたには製造も販売も経理もできない。みな他人にやってもらわなければならないのだ。江戸時代みたいに、技術も市場もずっと変化しなければ、社長などいなくても会社はまわるだろう。だが、あなたがすべてを各部門に任せて何もしなければ、きっと会社は破綻する。つまり、マネジメントとは、変化しやすい環境において必要とされるものらしい。

あなたは、市場や法規性の制約条件の下で、資金・設備など利用可能なリソースを活用し、先行きを読んで目標を達成すべく、実行可能な形で人を動かさなければならない--それが「マネジメント」なのだ。モノ・金についての理論や道具類は、これを支えるものでしかない。

それにしても、人はなぜ動くのだろうか? 答えは二つある。強制と、自発だ。強制とは、たとえば暴力による脅しだ。あるいは生計の柱である給料を握ることである。こうした方法は、すなわち「権力のシステム」だといっていい。組長や社長に権力がある、とはそういう意味だ。これに対して、人々が自発で動くのは「権威のシステム」と呼ばれる。たとえば教祖について行く、医師のアドバイスをきく。彼らに権威があるというのは、強制力がなくても人が従うからだ。権力のシステムは文明の、権威は文化の一部だといって良い。

もちろん、強制と自発の間には、広大なグレーゾーンがある。たとえば「サービス残業」は自発だろうか、強制だろうか? QCサークルの活動は? グレーゾーンにあるものが、しばしば自発の装いをもつのは、強制よりも自発の方がより良いと信じられているからだ。人間は「やらされている」よりも「自分からやっている」方がパフォーマンスが高い。奴隷労働がけっして近代経済社会で生き残れなかったのも、そこに遠因がある。

ところで残念ながらあなたには、生まれついてのカリスマ性も、永年の精進で得た人徳もない。しかし、社長であるあなたには、一つだけ利点がある。あなたは視野が広いのだ。財務屋の専務や技術屋の常務や、工場長や営業部長よりも、広く問題を見ている。おまけにあなたは既成概念にしばられない。失敗したって、遺産を受けつぐ前の状態に戻るだけだ。あなたはむやみに指示するのをやめ、人々に考えさせることにした。ただし業務の枠を超えて問題を投げかけるよう、工夫して。あなたは、「自分の頭で考えたことしか、人は本気でとりくまない」とつくづく知ったのだ。

人を動かしたかったら、人を動かそうとしてはいけない。これこそ、マネジメントの中核にあるパラドックスである。指示や強制は長続きしない。しかも、人の考えはバラバラだ。脳は複雑系で、個別には予測不可能だと学者もいっている。だからマネジメントには、いつでも使える『魔法の方程式』がないのである。
by Tomoichi_Sato | 2007-11-16 23:55 | ビジネス | Comments(0)

ATO、BTO、CTO

生産管理の本を読むと、最初に生産形態の分類が出てくる。「受注生産」と「見込み生産」だ。受注生産はさらに、個別受注生産と繰返し受注生産に分けられる。

見込み生産は、たいていの人が思い浮かべる生産方式だろう。需要を見込んで、製品を生産し、販売していく。商店街のパン屋も、横町のお団子屋も、見込みで商品を生産している。食品、飲料、衣料、書籍、雑貨・・こうした、我々が日常生活で買う商品はほとんどすべて、見込み生産で作られる。携帯電話や自動車も、そうだ。こうした一般消費財をつくるメーカーは、TVでも新聞でも、たくさん広告を打つ。知名度を上げて、皆に買ってもらいたいからだ。だから私たちが「大企業」といわれて思いつく会社は、たいていが消費財メーカーだ。

そのせいだろうか、日本では生産形態は見込み生産が普通で、受注生産は特殊だと思っている人が多い。じつはとんでもない間違いである。自動車を考えてほしい。トヨタ自動車の下に、系列部品供給メーカーが何百いるだろうか。こうしたメーカーは、みな受注生産だ。ただし、生産財を作っているから、業界の人以外には知られていない。この間、何人もの大学生にたいして、日本を代表する超優良電子材料メーカーの名前をいくつか上げて知っているかたずねてみたが、ほとんど誰も知らなかった。これから就職活動にいそしむ3年生なのに、消費財メーカーにしか目が向いていないのだ。これでいいのだろうか?

いや、思わず脱線してしまった。私が言いたいのは、日本では受注生産の形態の方がずっと多くて、普通であるということだ。

その受注生産は、さらに2種類にわけられる。繰返し受注生産は、すでに設計の決まっている製品を、注文を受けてから作る。寿司屋のカウンターで注文するようなものだ(回転寿司は、見込み生産である)。本格的な鰻屋もそうだ。客の顔を見てから作る。一方、毎回、ゼロから設計して作る形態も、少なくない。たとえばオーダーメードの服屋さんを思い出してほしい。あるいは、注文住宅の大工さん。基本的に、建設業は個別受注生産だと思って間違いない。そして、SIerの業界もそうですね。個別受注生産は、お客の細かな希望/要望をすべてくみ上げることができるのが長所だ。

見込み生産のことを、英語ではMake to Stock=MTOと呼ぶ。作って在庫にする、の意だ。一方、繰返し受注生産は、Make to Order=MTOという。注文にたいして作る。そいして、個別受注生産を、Engineer to Order=ETOと略す。

ところで、この3種類にたいして最近、新しい生産形態があらわれ、急進してきている。それが、ATOなのである。ATOとは、Assemble to Order。日本語で、『受注組立生産』という。

受注組立生産とは何か? それは、部品あるいは中間製品やモジュールの段階まで、あらかじめ需要を見越して作って在庫しておく。そして、顧客から注文が来たら、即座に部品/モジュールをあつめて組立て、出荷する形態だ。

こんなやり方がなぜ注目を集めているのか。それは、このATOが、MTSもMTOもETOも抱えていた悩みを、かなり解決できるからだ。それは、リードタイムと在庫のバランスの悩みである。

ETOは何しろ、注文してから設計をはじめる訳だから、納品までのリードタイムがやたら長い。洋服でも3週間、住宅なら3ヶ月、プラントなど3年もかかってしまう。その間にお客の要望も懐具合も、どんどんかわっていってしまう。MTOは既に設計図がある分だけリードタイムは短いが、やはり注文してから材料を買って加工し始める。今日の明日、というわけにはいかない。

これにたいして、MTSは注文・即・納品。なにしろ在庫がある。そのかわり、売れ残りや陳腐化の在庫リスクを、つねにメーカーは抱えている。そうしたリスク費用が、すべて乗せられて値段が決まる。客の好みは多様だから、ひどくたくさんの種類の製品在庫を積んでおかなければならない。そのコストは半端ではない。

ここで、ATOの出番である。ATOでは、顧客の要求する仕様に応じた製品を、その場で、中間部品やモジュールの組合せで実現する。これを最も早くから見事に実行したのがDell Computerである。PCのたぐいは、仕様やオプションのバリエーションがとても多い。そこで、Dellは客が自分で「お好みメニュー」を選べるようにしたのである。そして、部品在庫はもっておく。だから注文して数日のうちに、好みの商品が送られてくる。

Dellではこの方式をあえて、BTO=Build to Orderと呼んでいる。だから、受注組立生産のことをBTOとよぶ人も多い。また、客先の希望に応じてコンフィギュレーションしていくわけだから、Configure to Order=CTOとよぶこともある。

ATOが巧みなのは、きわめて多様な顧客の要求仕様を、部品組合せのかけ算によって実現している点である。たとえていえば、1,000種類の要望があっても、それをCPU 10種、メモリ10種、ディスク10種の組合せで対応する。だからモジュール部品在庫は水準を低く保てる。たとえていえば、麺のかたさやトッピングを好きに選べるラーメン屋のようなものだ。

そのかわり、ATOには前提条件がある。それは、モジュール化に対応した設計になっているということだ。BOM(部品表)もその設計に応じた構成に整備しなければいけない。つまり、ATO生産のためには、設計の根本から対応を要求されるのである。

それでも、なおMTSやMTOからATOを目指す企業は多い。それは、やはりリードタイム短縮と在庫低減の効果が、非常に魅力的だからである。今後も、ATO生産形態を目指す製造業は、増えこそすれ減ることはないだろう。
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by Tomoichi_Sato | 2007-11-09 00:31 | サプライチェーン | Comments(0)