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確定購買と見込み購買

安全在庫の項にも書いたとおり、在庫には、用途の決まっていないストック在庫と、用途の決まっている(引当済みの)フロー在庫がある。これとよく似た区別として、部品在庫管理における、常備品・引当品という呼び方もある。ただし、常備品の在庫の中にも、じつは引当済みの分(フロー)と、未引当の分(ストック)とがあるわけだから、両者は厳密には別の概念である。

ところで、購買発注を考える際にも、この二種類に対応する区別が有益である。私はこれを「見込み購買」と「確定購買」と呼んでいる。前者はストック在庫のための発注であり、後者は使用予定の決まった購買手配である(入荷してから使うまでに時間がある場合にフロー在庫となる)。なお、理屈から考えると、受注生産の企業はすべてが確定購買になるはずである。しかし、完全な受注生産という形態は実際には存在しない。どの企業も納入リードタイムを短縮するために、なんらかの見込み手配を行なっているものだ。これはちょうど、注文を聞いてから魚を釣りに行く料理屋がないのと同じである。

ところで、古典的な在庫・購買管理理論では、この両者を区別していない。というより、計画生産における購買発注論が不在だというべきかもしれない。その問題点は、<発注点>方式において典型的に現れてくる。

たとえば、向こう1ヶ月間の生産計画が確定しているとしよう(これを、計画の<タイム・フェンス>が1ヶ月であると表現する)。あなたは在庫・購買の担当者だ。さて、部品Xはこの期間内に合計120個、生産に使われる(引当)予定だ。汎用部品で消費量は比較的安定しているため、ABC分析の結果、Xは発注点方式で在庫を維持することになっている。注文すると翌日に納品される。今、現在庫量で40個あり、発注点は25個、発注ロットサイズは100個だ。さて、あなたならどうするだろうか?

在庫管理理論にしたがえば、こうだ:生産計画を見れば何日目かに在庫が25個を切る予定がわかる。その日になったら、100個発注をかける(発注書は今日、印刷しておいてもいい)。翌日以降はまた推移を見ていくわけだ。ところで、まったくの素人をここに連れてきたら、どうするだろうか? おそらく、120-40=80個の不足分を、在庫が無くなる前日に手配するだろう。月末の時点で、あなたのやり方なら40+100-120=20個の在庫をかかえ、素人は在庫ゼロである。どちらが経済的だろうか。その違いはなぜうまれたのか?

あなたのやり方は発注点方式であり、これは「見込み購買」の典型である。一方、素人のやり方は「確定購買」である。もし本当に生産計画が確定しているなら(ここがミソだが)、部品Xは確定購買でいけるはずなのだ。

ところで、部品Xの購買リードタイムが1週間だったら、どうだろうか? この場合、次の生産計画が決まるのは1ヶ月後だとしたら、素人流の確定購買では、ちょっとだけ気持ちのわるい部分ができる。それは、はたして月末在庫をゼロにしていいのか、という点だ。翌月の最初の1週間にXを使用する予定が入ったら、欠品状態になってしまう。だからあなたは素人さんに、「最低1週間分の在庫量は残しておいた方がいいよ」とアドバイスしたくなるだろう。確定購買に見込み購買の要素が入ってくるのだ。もっとも、生産計画が半月ごとに見なおされ、計画確定期間がシームレスに連続していったら(これをローリング・スケジュールという)、こうした心配は不要になる。

では、部品Xの購買リードタイムが1ヶ月以上だったら、どうなるか? 素人さん流の確定購買では、アウトである。今から手配しても、80個の不足はどうしようもない。もっとも、半月前の前回計画時点に手配してあって、その納入予定があるのなら別だが、その数量が80個以上かどうかは、(今月後半の計画は不確定だったのだから)何の保証もないことになる。一方、発注点方式のあなたの場合はどうか。現在庫量がまだ発注点を切っていないのだから、納入予定もないだろう。やはりアウトである。

まとめてみると、こうなる:
(1)購買リードタイム < 計画のタイム・フェンス の場合は、確定購買
(2)そうでない場合は、確定購買+見込み購買、または見込み購買のみ

見込み購買には不確定要素があるから、かならず余剰在庫や欠品のリスクがつきまとう。したがって、これを減らしたければ、購買リードタイムを短縮するか(それにはベンダー側の協力がいる)、あるいは計画のタイム・フェンス、つまり計画確定期間を確保するかの、いずれかの努力が必要になる。計画確定には、営業部門の協力も必須だ。だから、<S&OP>(販売・操業計画)が大事になるのである。
by Tomoichi_Sato | 2007-03-26 23:09 | サプライチェーン | Comments(0)

流れをつくる

とある大企業の工場管理棟の一室。客先から示された図面を前にして、私と同僚は少しの間、絶句していた。図面は新工場の平面レイアウト図。作成したのはトップクラスの建築設計事務所で、背後では有名なゼネコンが手伝っているらしい。ややあってから、私は口を開いた。「入荷した物の流れがよく分からないのですが、説明していただけませんか。」

工場を見学者に説明するときは、普通どこでも物の流れにそって順番に説明して歩く。原材料を入荷して、検品して、入庫・保管して、払出して計量・裁断して、製造の上流工程からラインに供給し、加工・検査をへて付加価値のついた製品として出荷されるまで、順に見ることになる。小さなサプライチェーンと言ってもいい。工場見学とは、製造業の社内サプライチェーンを簡単にたどるツアーなのだ。

ところで、今日の工場はどこも多品種少量化が進んでいて、きまった製品を大量生産し続けるような所はほとんど無い。コンベヤラインがあっても、品種は混流で流れていたりする。だから、物の流れも情報の流れも、錯綜しやすい。それをどうさばくかが、その企業の生産管理の実力の見せ所である。また、工場のレイアウトは、その企業の生産管理思想を体現したものでもある。製品に設計思想があらわれるように、工場にはサプライチェーン・マネジメントの思想があらわれる。

その思想性は、工場を見学すると一発で明らかになる。設計思想のない(あるいは貧弱な)工場では、製造ラインしか流れが見えない。製造にはさすがに崩せない順序があって、ふつうはその順に機械や作業区がならぶからだ。しかし原材料・中間部品・製品の物流にかんしては、無思想ぶりがあらわになる。現場を見るとごちゃごちゃにモノがあふれかえっているか、あるいは無駄にスペースがあるかどちらかだ。

私が見たその新工場のレイアウト図面は後者だった。入荷した物はフロアを半分横切って保管庫(自動倉庫)にいくらしいが、入荷検品やパレット移載の手順が見えない。そこでも仮置き・滞留は必ず起きるはずだが、漠然としたスペースがあるだけだった。入り口と出口は分ける、というのが工場設計の基本である。入口と出口を分けることで、モノの流れを作るとともに、FIFO(Fisrst in, first out=先入れ先出し)を確実にし、またロケーション管理の手間を省く。こうすると、必然的に滞留時間も目に見えるようになる。こうしたことが、そのレイアウト図には何もうかがえなかったのだ。

ところで、ここまで読んでこられたあなたが、仮に開発や製品設計にたずさわるホワイトカラーで、工場とは無縁の場所に座っておられるなら、“なあんだ、こんな話、自分に関係ないや”と思われたかもしれない。しかし、じつは関係大ありなのだ(私の話はいつも前半が長くて申し訳ない)。なぜなら、モノの流れにあてはまることは、ほぼ情報の流れにもあてはまるからである。

たとえば、あなたの机の上にあるメールボックスや書類箱は、FIFOになっているだろうか? いつでも最初にきた書類が最初に手にとれるだろうか。あなたのタスクやTo Doリストは、自動的に優先順位が決まるようにできているだろうか? あるいは一日のはじめにTo Doリストの優先順位を決めたら、その日のおしまいまで、それを守っているだろうか。

今日の設計や開発の仕事もまた、複数の事案をマルチでこなさなければならないようになっている。そのとき、情報の社内サプライチェーンにかんして、設計思想はあるだろうか。おそらく、大方の会社には欠けていると想像する。だから、ホワイトカラーの執務する場所は、どこでもごちゃごちゃな印象を与えるのである。紙を捨てて各人がノートPCをもち、ペーパーレス化をすすめれば、一見オフィスの中はすっきりする。しかし、その場合、今度はサーバの中がぐちゃぐちゃになるだけだ。工場のラインはきれいに整頓されているが、倉庫の中は混沌状態、というのに似ている。

え? 私の仕事はFIFO では処理できません? それはなぜですか。上司に呼ばれたり、電話やメールで割込みがかかってくる--なるほど。でも、なぜ、いちいちメールをあけて中身をチェックするのですか。仕事のできる人ほどメール処理の時間帯をあらかじめ決めている、という米国の調査結果もありますが。いや、そもそも、仕事に集中するために、時間帯を決めて「ノー割込みタイム」を実践している会社もありますね。その間は打合もしない、電話もかけない、とらない。これがオフィスワークの設計思想というものではないでしょうか・・

工場では、FIFOで処理できないモノを保管するには、ロケーション管理が必要になる。そのためには保管場所を決めて番号をふり、またモノにも現品票を貼ってIDをふる訳である。だとしたら、設計・開発タスクにも、きまったID(すなわちWBSコード体系)が必要だ。指示票としてのTo Doリストもいることになる。サーバのフォルダ名称だってファイル名称だって、規約にしたがってつけるべきだ。電子メールのタイトルだってそうだ・・

冒頭のケースでは結局、建築構造の制約は守りながら、入荷物の通り道を確保し、倉庫への入口と出口を分けてパレットをハンドリングする仕組みを提案することになった。フローですむ部分とストックにする部分を切り分ける。そして両者はそれぞれ適したコントロール方法を考える。これが「流れをつくる」ことの基本である。そして、以前『「設計管理」の必要性』(2006/06/22)でも書いたように、これが欠如しているオフィスでは、ホワイトカラーはいつまでも多忙の乱流状態から抜け出すことができない運命なのである。
by Tomoichi_Sato | 2007-03-18 22:52 | サプライチェーン | Comments(0)

講演のお知らせ:

来る3月22日(木)18:30から、日本能率協会(神谷町)での「生産革新フォーラム(通称MIF研究会)」で、『サプライチェーンの貢献価値を考える~業界別スマイルカーブの理由~』と題する講演を行ないます。ぜひご来聴ください
by Tomoichi_Sato | 2007-03-16 00:07 | ビジネス | Comments(0)

To Doリストなんか書いている時間がない

日本の製造業が景気回復の手応えを感じはじめてから、もう2年近くたつ。業種・地域ごとに濃淡の差はあれども、いまはどこの会社に行っても、多忙な状況だ。10年以上続いたひどい不況の時代に、企業は可能なかぎり人減らしをすすめたから、今さら急に業容が拡大したって、体制が追いつかないのは事実だろう。

製造現場はそれでも、派遣労働者をあつめてきて何とかしのいでいるみたいだが、技術者となると、そうはいかない。その業種・その会社の技術内容をよく知った人間でないと、エンジニアはつとまらないからだ。おかげで、どの会社でもエンジニアの労働時間がふえる一方だ、このままでは過労で倒れそう、と声なき悲鳴が聞こえる昨今である。

そんな現状があるからだろう。人・モノ・金につづく経営資源の第4の要素として、『時間』があらためて注目をあびるようになった。会社組織として、時間をいかに管理していくか。それは納期短縮にも製品開発競争にも人事施策にも人件費削減にも直結する。例の「ホワイトカラー・エグゼンプション」の議論も、ある意味その一環にちがいない。

ところで、人や金といった他の経営資源とちがって、時間は管理できない。時間は所有できないからだ。万人に共通に与えられ、使わなくても手元から消えていく。お金の予算は、ゼロになれば「無い袖は振れない」となって、使えなくなる。しかし、時間は足りなくなっても無限に消費(補給)可能だ。だから、どんどんプロジェクトの予定が遅れていく訳である。ここが、タイム・マネジメントの基本的な問題点である。

いうまでもないが、時間を占有できない我々にとって可能なのは、「時間の使い方」のコントロールである。つまり、時間の「予算」(スケジュール予定)・「実行記録」(日誌とTo Doリスト)・「決算」(進捗と生産性評価)の3つが、がエンジニアのための時間管理術において、中心の技法になるのである。

ところで、こうした話をすると、よく“ぼくらは忙しすぎてTo Doリストなんて書いていられませんよ”と反論されることがある。毎日が忙しすぎる。だからうまくスケジュール管理はしたい。でも、自分がかかえているタスクのリストは書きたくない。なぜなら“忙しすぎるから”だ、と話が円環を描く。聞いているこちらは、酒飲みの国を訪問した「星の王子さま」みたいな気分になってくる。では、どうしたらいいのか?

じつは、「忙しすぎてできません」というセリフには、どんな場合にも裏側の意味がある。これは、“自分が本当に多忙かどうかはともかく、自分の優先順位評価から見ると、それは優先度が低い仕事です”といっているのだ。ウソだと思ったら、押し売りの電話に自分がどう答えるか思いだしてほしい。「今忙しいから」といわないだろうか?

To Doリストを書いたり、日誌をつけたりすることに対する“忙しすぎるからできない”との言い訳も、同じ意味である。「そんなの、やってもやらなくても仕事の結果にはかかわらない。だからやりたくない」と考えているわけだ。タイムシートはつけ忘れたら残業代にさしつかえる。しかしTo Doリストは給料に影響しない。だから自分にとって本来の仕事ではない。第一、書いている時間があったら、やってしまった方が早いじゃないか。

ここには、どうやら根本的な誤解があるらしい。それは、To Doリストは宿題(タスク)をもらった人間が書くものだ、という誤解である。もしも、あるタスクが誰かからの指示によって発生したならば、それは指示(発注)する側の人間が書きこむべきなのだ。それが、作業のオーダーという意味なのである。

考えてみてほしい。設計担当者が工場の製造現場に対して、何らかの製造指図書や作業指示書を出す場合、それはエンジニアが書くのが当然だと、誰もが思うだろう? だとしたら、ホワイトカラーが指示や依頼でタスクを他のホワイトカラーに渡したときだけは、なぜ受け取った側が紙に記録すべきだと考えるのか? 頼んだら、頼んだ側が忘れないよう心がけるべきではないか。

べつに、他人のTo Doリストに直接書き込むのではなく、ミーティング・メモやメールの形で書いてもいい。依頼した側と依頼された側が誤解なく、忘れないようになっていれば良いのである。あるいは、電子的にリストを共有する仕組みを使うのもいい。「e工程マネージャー」をはじめ、最近ではグループ内でタスク・リストを共有するツールはたくさんでている。いや、Excelで運用しても、カードに書いて渡してもいい。方法など、いくらでもあろう。

顧客からの電話での依頼はどうするか? たしかにその場合は、自分で書くしかあるまい。電話連絡票をかいて、「自分はこれこれのタスクを受け取りました」と顧客にメールで返しておく。これが由緒正しいやり方である。とくに有償サポート契約などでは、どこでもそうしているはずだ。

では、顧客や他部署からの質問はどうするか? すぐ答えられなければ、調べなくてはならない。その場合、人件費が発生するわけだ。だから、サービスフィーをもらうべし、というのが筋道になる。え? そんなの非現実的だ? --そうだろうか。たしかに、実物経済中心の今の取引慣行では、そうかもしれない。しかし、いつまでもそうでありつづけるだろうか。これだけタイム・マネジメントの意識が普及していけば、しだいに「時間のコスト」に皆が自覚的になっていくはずではないか。

人件費だけはただ、という時代は早く卒業するべきだろう。
by Tomoichi_Sato | 2007-03-12 22:09 | 時間管理術 | Comments(0)

安全在庫とは何か

企業のもつ在庫は、引当先の決まっているフロー在庫と、引当先が未定のストック在庫とに大別できる。ストック在庫は一種の「時間の缶詰め」であり、生産リードタイムを短縮するために見込みで調達ないし生産した結果として生じるものである。さらにこれは、意図してもつ在庫と、偶発在庫(『できちゃった在庫』)に区分できる。

意図的にもつストック在庫は、さらにその意図を分析すると、中期的な計画に沿った計画在庫(たとえば季節的な作りだめや定期補修対応のための作りだめ)と、変動を吸収するためのバッファー在庫に分けることができる。いわゆる安全在庫とは、この意図的な短期バッファー在庫を指す言葉である。

在庫-┬フロー在庫(引当先の決まっている在庫・滞留)
   └ストック在庫-┬偶発在庫
           └意図的在庫-┬中期計画在庫
                  └短期バッファー在庫(安全在庫)

JISでは安全在庫を、「需要変動または補充期間の不確実性を吸収するために必要とされる在庫」と定義する。手短で簡潔な定義だが、これだけだと若干舌足らずなことにお気づきだろうか? もう少しお節介に言葉をおぎなうならば、「欠品をさける目的で」と追加したいところだ。安全在庫とは、欠品を極力さけるために置くものなのである。欠品しても平気な商売だったら(そういう「売り切れ御免」のビジネスモデルだってたくさんある)、安全在庫など必要ない。

しかし、製品販売では機会損失につながることが多いので、一般に欠品をきらう。工場でも部品材料の欠品は計画混乱要因なので、きらわれる。そこで安全在庫の必要がでてくる。

手配(購入品の場合は購買オーダー)をかけてから補充されるまで、ふつうは日数がかかる。もし在庫がゼロになってから手配していたのでは、その期間内はずっと欠品状態がつづいてしまう。そこで、補充リードタイムの期間内に消費される分を見越して発注点をきめる。1日あたり需要量が平均20個で、補充リードタイムが2週間(実質10稼働日)かかるなら、発注点は200個と決めるわけだ。

ところが、需要には変動がつきものだし、補充期間も(機械のトラブルやトラックの遅れなどで)かわることがある。手配から補充までの間に、実際は187個消費されることもあるだろうし、210個の要求がある場合もあろう。後者の場合は、途中で欠品が生じることになる。

このような変動に対応するために追加でもっておく短期バッファーが安全在庫である。安全在庫の算出方法については古くから研究があり、いろいろな提案がある。たとえば、在庫理論のわかりやすい入門書である「適正在庫のマネジメント」(勝呂隆男・著)では、古典理論の計算式として

安全在庫=安全係数×単位期間あたり需要量の標準偏差×√(最大リードタイム)

を紹介している。最大リードタイムに√がついているのは、変動に正規分布仮定をおいた結果である。安全係数は、許容欠品率に応じて決まる。欠品率1%ならば安全係数=2.33、許容欠品率2%ならば安全係数=2.06という具合である。

上記の例でいえば、平均需要量が20個/日、その標準偏差が2個/日、最大リードタイムが12日、許容欠品率を2%とすると、安全在庫=14.3個と計算できる。

いうまでもないが、「欠品ゼロ」で計算することはできない(欠品ゼロのためには無限大の安全在庫が必要になる)。このことは、生産計画には必ず失敗のリスク確率がともなうことを意味している。欠品率2%とは、補充手配を50回くりかえしたとき、1回欠品が生じる確率になる。つまり、補充手配間隔が2週間なら、2年に1度欠品になる、ということだ。

この式でむずかしいのは、『単位期間あたり需要量の標準偏差』の算定である。入出庫の実績を分析すればいい、と思われるかもしれないが、現実には間歇的な需要もあり、季節変動もあり、販売キャンペーンの影響もあり、分析はそう簡単ではない。

ところで、今日の製造業はほとんどが計画生産である。古典理論はこの点を考慮していない。季節変動や販売キャンペーン対応などは、ふつう生産計画の中であらかじめ考慮されている。したがって、安全在庫は「計画上の予測値があたらなかった場合」に対応すればいいことがわかる。この場合、次の式で在庫量を決めるればよい。
 
 安全在庫量=平均需要量×予測誤差×計画変更不可日数

くわしくは、「生産計画 ワンポイント講義」の中の『計画生産における安全在庫量の設定』を参照してほしい。
by Tomoichi_Sato | 2007-03-06 22:48 | サプライチェーン | Comments(0)