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時間を在庫する

「時間」を缶詰にしてストックできたら便利だろうな、と考えたことはないだろうか。忙しいときはストックから取り出せば自分にゆとりができ、ヒマなときには逆に缶詰にして将来のためにとっておく。こんな事ができたら最高である。

私は技術屋だが、最近はホワイトカラーはなぜこんなに忙しいのだろうと、よく考える。高度成長期の日本では、ブルーカラーの労働力がビジネスの制約だった。工場労働者が「金の卵」などと呼ばれた時代があったのだ。しかし私が社会人になった頃は、制約は生産設備や社会資本に移っていた。そして長い不況の間に、労働力は(いや製造自体が)外注化が進み、外から買える時代になった。今や、真の制約は、ホワイトカラーの実働時間になってしまったのではないか。そうとしか思えないほど、どの業界でも皆、忙しがっている。

そんなおり、鰻の蒲焼きを家で食べながら、ふと気がついた。こうした出来合いのお総菜を買ってくるというのは、じつは時間を買っているのではないだろうか? 鰻屋にいって蒲焼きを食べるのは、美味しいがとても時間がかかる。注文をしてから出来上がるまでの3,40分の間、肴をつまんでお酒を飲みながら待つ必要がある。今風にいえば『スローフード』の典型、ご用とお急ぎでない方の楽しみである。

鰻屋は注文を受けてから鰻を割く。個別受注生産方式というわけだ。だから時間がかかる。これがもう少し安い店になると、割いて白蒸しにした状態まで作っておき、注文を受けたら、たれにつけて焼いて出す。こうすると、鰻の歯ごたえはやや失われるが、リードタイムが他の料理なみに短くなり、メニューの幅を広げることができる。もっと庶民的な店は、あらかじめ蒲焼きにしたものを売っている。買ってきて温め直せば、すぐ食べられる。顧客の購買リードタイム最小である。一度に大量生産できるから安い。そのかわり店は売れ残りのリスクも負っている。

食品に限らず、およそ製造業では、何らかの形でストックをおいておく。原料、中間製品、あるいは製品・・その形態はさまざまだ。それは在庫と呼ばれ、個数や金額で数えられる。しかし、じつは在庫には製造リードタイムという『時間の缶詰』の意味もあるのではないか。だから、在庫量は日数分で計るのが適当なのではないか。

在庫には一般に、最終需要に引当済みの「フロー在庫」(仕掛り在庫)と、まだ未引当の「ストック在庫」(有効在庫)の二種類がある。ストック在庫のポイントを何の形でどこに置くかは、生産の仕組み作りにおいて非常に重要な問題だ。一般に、製品に近い形で置くほど、受注から納品までのリードタイムは短くなる。なぜなら、需要を見込んで、先に製造行為を済ませているからだ。先ほどの鰻屋の例を思いだしてほしい。

在庫とは見込みによる先行着手をあらわすものであり、したがって時間をストックしている。ここから、有効在庫量を日数や月数などの『時間』で計ってあらわす意味も明らかになる。よく10日分の在庫とか1.5ヶ月分の在庫回転率などというが、これはすなわち、原料手配からその在庫ポイントまでの総リードタイム合計から、その在庫日数分だけ見込み着手して短縮しました、ということを表わしている。

いま、ある在庫品目を手配してから入手するまでの実効リードタイムの平均値を「純リードタイム」とよび、原材料からその品目までの購買・製造リードタイムの総合計を「総リードタイム」と呼ぶと、次の関係式が成り立つことが分かる:

在庫品目の純リードタイム=その品目の総リードタイム-有効在庫日数

よくリードタイムという用語が誤解されることがあるが、それは『純リードタイム』と『総リードタイム』を混同することから生じる。

そして、この式からもう一つ、大事なことが分かる。それは、適正な在庫量とは、その品目の総リードタイム日数分に等しくとるべし、ということだ。いいかえれば適正な在庫量とは、純リードタイムをゼロにするような在庫量なのである。数量で言えば、総リードタイム期間中に消費されるであろう数量、つまり平均需要量×総リードタイム、となる(本当は安全在庫分の考慮が必要になるが、ここでは省略する)。在庫がこれより多ければ、無駄になる。少なければ、欠品によるリードタイムが生じて、在庫を持つ意味が薄れる。

このように、在庫量と計画手配(スケジューリング)の問題とは、表裏の関係にある。ORの学問的に言えば、最適化の『双対問題』の関係になるのだ。だから、問題を在庫で表現するか、時間で表現するかは、目的に応じて選べばいい。在庫はマイナスにならないが、時間はマイナスになりうる(納期遅れ)点がひとつのキーポイントだろう。

さて、最初のホワイトカラーに話を戻すと、われわれ非定型業務に従事する者にとって、「時間の缶詰」に相当する在庫とは何だろうか? そんなものは可能だろうか? 可能だが、いろいろと条件が付く、というのが私の答えだ。話が長くなってきたので、また別の機会に説明することにしよう。
by Tomoichi_Sato | 2006-12-27 00:15 | 時間管理術 | Comments(0)

新著『時間管理術』のお知らせ

今月の13日に、私の新著『時間管理術』が日経文庫から出版されました。

個人のスケジュール管理からはじまって、複数人が協力するプロジェクトのスケジューリングまで、技法と考え方をやさしく解説した本です。書店で見かけたら、ぜひ手にとってみてください!
by Tomoichi_Sato | 2006-12-14 23:54 | 書評 | Comments(0)

プロジェクト貢献価値の理論

EVMSを製品開発型プロジェクトに単純に適用しようとすると、意外な困難に見舞われる。前回それを、単純なガレージカンパニーの例題で考えてみた。いま、発明家(技術者)と実際家(セールスマン)が協力し、まず発明家が20万円の材料費で100万円相当の新装置を製作する。成功確率はフィフティ・フィフティ。つぎに実際家が買い手を捜す。9割方の確率で成功するだろう。この、2タスクからなるシンプルな製品開発プロジェクトで、「製造」タスクが成功裏に完了したとき、進捗率はいくつと算定すべきだろうか?

通常のアーンドバリュー分析は、タスクのコストをその価値と考える。「販売」タスクのコストがほとんどゼロのため、このままでは進捗率=100%という答えになってしまいそうだ。この困難を避けるためには、タスクのもつ真の『価値』を算定しないといけない。しかし、それでは真の価値とは、いったい何か?

ためしに、この問題をもっと単純化してみよう。タスクをたった一つ、「製造販売」にしてしまう。かかる費用は20万円。失敗するリスク確率は、 100%-50%×90%=100%-45%=55%となる。もし、このプロジェクトがうまくいけば、収益は100万-20万=80万円の価値を生み出す。

ところで、この単純化プロジェクトがはじまる時点では、まだ100万円の売上は確実ではない。売上の期待値は、100万×45%=45万円にすぎない。一方、失敗しても部品代20万円は確実にかかる。したがって、プロジェクトの期待価値は、45万-20万=25万円だったのである。言いかえると、この「製造販売」タスクの成功は、25万円のプロジェクト価値を、80万円の価値に増大させたわけだ。差し引き、80万-25万=55万円の価値増大に貢献したことになる。

これを別の言い方で表現すると、タスクの貢献価値とは、そのタスクの開始時点で期待されるプロジェクトの収益(=価値の期待値)と、そのタスクの完了時点での価値の期待値の差分で表現される。そして、価値の期待値とは、各タスクのもつ失敗のリスク確率と、タスク遂行に伴う費用ならびに収入(キャッシュフロー)で決まるのだ。

では、最初のように「製造」「販売」の2タスクからなるプロジェクトではどうなるか、計算してみよう。プロジェクトの期待価値は次のようになる。
「販売」完了時点:100万-20万=80万円
「製造」完了時点:100万×90%-20万円=90万-20万=70万円
「製造」着手時点:100万×90%×50%-20万円=45万-20万=25万円
したがって、
「販売」タスクの貢献価値=80万-70万=10万円
「製造」タスクの貢献価値=70万-25万=45万円

両方のタスクの貢献価値を合計すると、55万円となって、さきほど計算した1タスクのプロジェクトの貢献価値と同じになることがお分かりいただけるだろう。

さて、これで準備はできた。いま、「製造」が完了して「販売」の開始時点になった。すると、進捗率は、まさにアーンドバリュー分析の教えるとおり、その時点までに達成した価値を、価値の合計で割ることで得られる。それは、
45万円÷55万円=81.8%
となる。

よろしいだろうか? タスクの価値とは、そのタスクの前後で増えるプロジェクトの期待収益であらわされるのだ。そして、価値は、タスクのリスク確率(失敗確率)に依存する。上の例を見てほしい。「製造」の方が「販売」よりもずっと貢献価値が大きい。これは、「製造」の方がリスク確率が大きい、すなわち“難易度が高い”からである。難しい仕事ほど、価値が高いのだ。当たり前に思える常識を、貢献価値の理論は数式で証明してくれる。

ちなみに、上の例で「販売」のリスク確率を失敗ゼロ、としたらどうなるか。「販売」の貢献価値もゼロになることは、すぐ分かると思う。失敗するリスクの全くないタスクは、必要かもしれないが、貢献価値はゼロなのである。

実際のプロジェクトでは、タスク数は2よりもずっと多いし、並行するタスクも存在する。こうした複雑な系でも、貢献価値を計算する手法は構成可能だ。詳しくはProMAC 2006の拙論文を見ていただきたい。

それにしても、もう一度、上の例をよく考えてみてほしい。従来の経営論では、しばしば「製造」はコストセンターで、「販売」がプロフィットセンターと扱われてきた。そして、プロフィットセンターの営業部門の発言力が、どんどん増していった。しかし、貢献価値を比較したら、コストセンターであるはずの製造部門の方が、より大きな価値を生み出しているのだ。どちらが経営上重要であるか、明らかではないか。

そしてまた、貢献価値の理論は、従来は評価の困難だった、企業内のバリューチェーンや、複数企業をまたぐサプライチェーンの適正付加価値の計算も可能にしてくれるのである。それもこれも、「リスク確率」の概念をキャッシュフロー分析に取り入れたからである。貢献価値の理論の威力が、少しでも納得いただければ幸いである。
by Tomoichi_Sato | 2006-12-12 17:38 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)

プロジェクトにおけるタスクの価値を計算する

米国PMIがまとめたプロジェクト・マネジメント知識体系の標準"PMBOK Guide"の普及にともない、日本でも次第にアーンドバリュー管理システム(EVMS)が使われるようになってきた。進捗とコストを同時におさえながら、プロジェクトのコントロールをする上では、非常に有用なツールである。日本にも『出来高』という立派な言葉と概念があったのだが、それをマネジメントの技術として普遍化・活用できなかった。日本のビジネス文化の弱点かもしれないと思うと、ちょっとくやしい気もする。

ところで、EVMSが広まるにつれ、なんとなく進捗はアーンドバリューで測ればすべてOK、という理解も広まってしまったようだ。舶来の理論をそのまま鵜呑みにしたがる風潮も、またわれらが文化の弱点かもしれない。以前、「アーンドバリュー分析の落とし穴」(『コンサルタントの日誌から』2002/10/20)などにも書いたとおり、EVMSは用法を心得て使うべきであり、決して万能の手法ではない。

EVMSの最大の弱点は、じつは製品開発型のプロジェクトに適用しようとする際に、うきぼりになる。ためしに、きわめて単純な例を考えてみよう。いま、発明家(技術者)と実際家(セールスマン)が二人でガレージカンパニーをはじめようとしている。発明家は、20万円ほどの部品を組み合わせて、100万円相当の機械と同等の機能を持つ新装置を作れる画期的アイデアを考案した。実際家は、それができたら自分が買い手を捜してやろう、ともちかける。つまり、この二人の事業は、「製造」と「販売」の2タスクからなる、きわめてシンプルな製品開発プロジェクトである。

ただ、発明家が実際にその装置を組み上げられるかどうかは、まだフィフティ・フィフティの見込みだ。一方、セールスマンは、もしその装置ができあがれば、9割方は買い手を見つけられる自信がある。製造タスクのコストは20万円。販売タスクのコストは、まあ電話代や交通費が多少かかるだろうが、ほぼゼロとしよう。

さて、ここで問題である。いま、ぶじ発明家が装置を組み上げることに成功した。つまり第1の製造タスクは完了したわけだ。ではプロジェクトの現時点の進捗率はいくつか? あなたはどう考えますか?

アーンドバリュー分析の立場から言うと、プロジェクトの進捗率とは、その時点までに完了したタスクの価値の合計を、全タスクの価値の総計(=つまりプロジェクト全体予算)で割った数値である。では、この場合はいくつか。プロジェクト全体のコストは20万円だ。そして、完了したタスクのコストも20万円だった。したがって、最初のタスクしか終わっていないのに、進捗率は100%になってしまう! はたしてこれで良いのだろうか?

はっきりしていることが一つある。それは“これでは働いている人間の実感にあわない”ということだ。実感に合わない尺度では、人をマネジメントすることはできまい。いや、問題は販売経費をゼロとしたことだ、と思う人もいるかもしれない。しかし、では販売経費をかりに千円としようか。そうしたら、進捗率は20÷20.1=99.5%となる。少数以下を切り上げると100%だ。これではなんら解決になるまい。EVMSによる進捗計算を製品開発プロジェクトに無反省に適用すると、いかに問題かおわかりになっただろうか。

この問題の本質はどこにあるのか。それは、「タスクにかかる費用を『タスクの価値』と見なす」というアーンドバリュー分析で広く用いられる前提にある。これは言いかえれば、費用のかからないタスクは価値が低い、と考えていることになる。一般に知的作業は人件費のみだからコストが小さい。それにひきかえ製造や建設や量産はコストが大きい。つまり、力仕事の方が価値が高いと評価されるわけだ。EVMSはアメリカ国防省の調達プロジェクトにおいて発達したから、コスト基準でタスクの価値をはかる考えがしみついてしまっているようだ。

コスト基準がだめだとすると、“二人の協力によるプロジェクトなのだから、半分終わったら50%と考えよう”といった解決法もあろう。しかし、これはマネジメント理論による解決というより、政治的決着というべきだ。製造作業が2人がかりだったらどうするのか。セールスに5人かかったらどうか。声の大きいタスクの方が勝つような進捗率計算など、マネジメントシステムの役には立つまい。それでは、どうすべきだろうか。

答えだけ先に言おう。『貢献価値の理論』を用いれば、タスクの真の価値を計算することが実はできる。そして上記の例では、進捗率=81.8%となるのだ。製品開発プロジェクトは、いや一般に全てのプロジェクトは、複数の人間が協力して、一度限りの目標を達成するための、リスクを伴う活動である。そこではリスク基準による貢献価値の理論が活きてくる。その考え方と具体的計算方法については、次回書こう。
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by Tomoichi_Sato | 2006-12-04 23:39 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)