プロジェクト貢献価値の理論

EVMSを製品開発型プロジェクトに単純に適用しようとすると、意外な困難に見舞われる。前回それを、単純なガレージカンパニーの例題で考えてみた。いま、発明家(技術者)と実際家(セールスマン)が協力し、まず発明家が20万円の材料費で100万円相当の新装置を製作する。成功確率はフィフティ・フィフティ。つぎに実際家が買い手を捜す。9割方の確率で成功するだろう。この、2タスクからなるシンプルな製品開発プロジェクトで、「製造」タスクが成功裏に完了したとき、進捗率はいくつと算定すべきだろうか?

通常のアーンドバリュー分析は、タスクのコストをその価値と考える。「販売」タスクのコストがほとんどゼロのため、このままでは進捗率=100%という答えになってしまいそうだ。この困難を避けるためには、タスクのもつ真の『価値』を算定しないといけない。しかし、それでは真の価値とは、いったい何か?

ためしに、この問題をもっと単純化してみよう。タスクをたった一つ、「製造販売」にしてしまう。かかる費用は20万円。失敗するリスク確率は、 100%-50%×90%=100%-45%=55%となる。もし、このプロジェクトがうまくいけば、収益は100万-20万=80万円の価値を生み出す。

ところで、この単純化プロジェクトがはじまる時点では、まだ100万円の売上は確実ではない。売上の期待値は、100万×45%=45万円にすぎない。一方、失敗しても部品代20万円は確実にかかる。したがって、プロジェクトの期待価値は、45万-20万=25万円だったのである。言いかえると、この「製造販売」タスクの成功は、25万円のプロジェクト価値を、80万円の価値に増大させたわけだ。差し引き、80万-25万=55万円の価値増大に貢献したことになる。

これを別の言い方で表現すると、タスクの貢献価値とは、そのタスクの開始時点で期待されるプロジェクトの収益(=価値の期待値)と、そのタスクの完了時点での価値の期待値の差分で表現される。そして、価値の期待値とは、各タスクのもつ失敗のリスク確率と、タスク遂行に伴う費用ならびに収入(キャッシュフロー)で決まるのだ。

では、最初のように「製造」「販売」の2タスクからなるプロジェクトではどうなるか、計算してみよう。プロジェクトの期待価値は次のようになる。
「販売」完了時点:100万-20万=80万円
「製造」完了時点:100万×90%-20万円=90万-20万=70万円
「製造」着手時点:100万×90%×50%-20万円=45万-20万=25万円
したがって、
「販売」タスクの貢献価値=80万-70万=10万円
「製造」タスクの貢献価値=70万-25万=45万円

両方のタスクの貢献価値を合計すると、55万円となって、さきほど計算した1タスクのプロジェクトの貢献価値と同じになることがお分かりいただけるだろう。

さて、これで準備はできた。いま、「製造」が完了して「販売」の開始時点になった。すると、進捗率は、まさにアーンドバリュー分析の教えるとおり、その時点までに達成した価値を、価値の合計で割ることで得られる。それは、
45万円÷55万円=81.8%
となる。

よろしいだろうか? タスクの価値とは、そのタスクの前後で増えるプロジェクトの期待収益であらわされるのだ。そして、価値は、タスクのリスク確率(失敗確率)に依存する。上の例を見てほしい。「製造」の方が「販売」よりもずっと貢献価値が大きい。これは、「製造」の方がリスク確率が大きい、すなわち“難易度が高い”からである。難しい仕事ほど、価値が高いのだ。当たり前に思える常識を、貢献価値の理論は数式で証明してくれる。

ちなみに、上の例で「販売」のリスク確率を失敗ゼロ、としたらどうなるか。「販売」の貢献価値もゼロになることは、すぐ分かると思う。失敗するリスクの全くないタスクは、必要かもしれないが、貢献価値はゼロなのである。

実際のプロジェクトでは、タスク数は2よりもずっと多いし、並行するタスクも存在する。こうした複雑な系でも、貢献価値を計算する手法は構成可能だ。詳しくはProMAC 2006の拙論文を見ていただきたい。

それにしても、もう一度、上の例をよく考えてみてほしい。従来の経営論では、しばしば「製造」はコストセンターで、「販売」がプロフィットセンターと扱われてきた。そして、プロフィットセンターの営業部門の発言力が、どんどん増していった。しかし、貢献価値を比較したら、コストセンターであるはずの製造部門の方が、より大きな価値を生み出しているのだ。どちらが経営上重要であるか、明らかではないか。

そしてまた、貢献価値の理論は、従来は評価の困難だった、企業内のバリューチェーンや、複数企業をまたぐサプライチェーンの適正付加価値の計算も可能にしてくれるのである。それもこれも、「リスク確率」の概念をキャッシュフロー分析に取り入れたからである。貢献価値の理論の威力が、少しでも納得いただければ幸いである。
by Tomoichi_Sato | 2006-12-12 17:38 | プロジェクト・マネジメント | Comments(0)
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