VMIとウォールマートと富山の薬売り

VMIという言葉を聞いたことがあるだろうか。Vendor Managed Inventoryの略だ。日本語に訳せばベンダー管理在庫だが、これでは何のことだか分からない。ベンダー側、つまり納入業者側が使用者の在庫の管理を引き受け、補充作業をするやり方を指す。もう少し具体的にいうと、流通業(チェーンストア等)が使用者で、メーカーが納入業者の場合、チェーンストア側の商品在庫量を、メーカー側がウォッチして、在庫が無くならないよう責任を持って補充するのである。チェーンストア側は、補充された分だけ、支払いをする。これがVMIである。

従来のビジネスのやり方では、在庫レベルのウォッチと発注手配はチェーンストア側の作業だった。販売量を見て売れ方を予測し、どれだけ在庫を持つべきか決定する。そして発注書を切り、納入予定をチェックし、納品されたら検品作業をして、支払う。ところがVMIでは在庫量の決定と補充作業はベンダー側の作業になる。発注書も検品作業もなくなる。そして、在庫切れも(おそらく)少なくなるはずだ。使用者が製造業の工場で、部品材料のサプライヤーが納入業者の場合も、同じである。

このようなやり方をして、どんなメリットがあるのだろうか? 何回か書いてきたように、在庫管理には人と手間がかかる。モノの数量を数え、記録し、不足しないよう発注をかけ、モノが届いたら数と品質を発注書に照らし合わせてチェックする。つまり在庫管理にはコストがかかるのだ。しかも、発注量を間違えると、欠品や過剰在庫になる。販売見込みの読みに、正確さが要求される。

こうした作業を、かつては個々の店舗が各メーカーに対して行ってきた。しかし個店レベルではストックできる店頭在庫に比べて、需要の変動が大きく、読みが難しい。また検品等の人手も足りない。チェーンストアは、本部側がある程度この作業を代行するようになった。地域の複数の店を束ねると、需要変動は相対的に小さくなる。そこで地域単位で流通センターをかまえ、そこから店舗に補充するようになってきた。使用者と補充者が分業してきたのである。VMIはそれをさらにおし進めて、メーカーがストア側の在庫補充を受け持つようにしたわけだ。

VMIは、90年代に米国でウォールマートとP&Gが紙おむつで始めたのが最初だといわれている。米国の国土は広い。工場から全国の店舗まで、陸上トラック輸送で4日から1週間程度かかる。店舗在庫が無くなったからといって発注をかけていたのでは、しょっちゅう品切れに悩むことになる(パンパース紙おむつの1/4近くはウォールマートで売れていたので、これは両社の頭痛だった)。そこで、P&Gの側が、在庫の補充を受け持つようにしたのだ。

ただし、ここには重要なポイントが一つあった。それは、ウォールマートがPOSによる販売データをP&Gに開示したことである。これにより、P&Gは迅速で正確な予測が可能になった。逆に言うならば、こうした販売データのリアルタイムな開示がなければ、VMIは補充作業の負荷とリスクをベンダーに押しつけるだけの仕組みになってしまう。

ところで、我が国にははるか昔から、これとは別にVMIのビジネスモデルがあった。富山の薬売りである。富山の薬売りは行商であるが、各家庭に薬箱を置いて無料であずけておく。家庭では必要に応じてそこから薬を出して使う。薬売りは定期的に家庭を巡回し、薬箱から減っている量に応じて料金を請求し、そして不足分を在庫補充していくのである。これは立派なVMIモデルだ。

富山の薬売りはPOSデータもないのに、なぜ成立したのか? それは家庭常備薬が、定常的な使用量は(物量として)小さいけれども、欠品すると非常に困るという特性を持っているからだ。だから、在庫量を半年分も1年分も置いても平気だったのである。もし紙おむつを同じ方式でやろうとしたら、四畳半一部屋全部を在庫置き場にしてもらうか、さもなければ3日おきに各家庭を巡回しなければならない。

このように、VMIがビジネスモデルとして成立し、使用者と補充者がともにメリットを出すことができるためには、商品特性や物流量・輸送時間などさまざまな条件を満たす必要がある。現代の経営論は、なぜか一つの目立った解決策があると、右へならえと皆がまねる奇妙な傾向があるようだ。しかし、何度も繰り返すように、生産管理や在庫管理には理屈があるのだ。正しく理論を学んで、正しく用いなければ、効果も得られないということを知っておいてほしい。
by Tomoichi_Sato | 2006-11-07 23:45 | サプライチェーン | Comments(0)
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