納期短縮三か条

私はタイム・コンサルタントである。「時間の悩み」を抱えるクライアントに対して、解決へのアプローチを示すことで、プロフェッショナルとしてのビジネスを成立させている・・・と、自己紹介には書きたい。できれば。

しかしまあ、現実はなかなかそう甘く行かない。タイム・マネジメントの仕組みを提案するだけでは、なかなかビジネスにはならないのだ。生産スケジューリングやプロジェクト・スケジューリングの仕事をしていてつくづく感じるのは、『やっぱりコスト削減が優先』という圧力の強さである。製造業や流通業向けのSCMシステム構築の課題は、物流費の削減が真っ先にくる。納期短縮は、「それもできたらやりたい」であって、部分目標でしかない。だから私は、パート・タイム・コンサルタントという存在だ。

コスト競争はすでに行き着くところまで行ってしまった。あとは非価格競争力の問題で、性能だとか品質だとかも大事だろうが、納期で勝負すべきだ。"Time is Money"にも書いたとおり、私の主張はこの点にある。

ところで、うっかり作りすぎてしまった製品は、在庫となって財務諸表に現れる。それも不思議なことに、さも資産であるかのように。ところが、納期を遅れて売り損なった注文は、財務諸表のどこにも現れない。だから、それは見えないコストとなり、経営の関心の外になる。こういう心理的メカニズムが、どこかで働いているにちがいない。

それではもし、そうした心理的な霧が晴れて、納期短縮が重要だと気づいたら、どうしたら良いのか。私だったら、3箇条の処方箋を書く。

(1)「隘路に集中すべし」

クリティカル・パス(隘路)を見つけ、その短縮に集中すること。いうまでもないが、クリティカル・パス以外の作業をいくら努力して短縮しても、全体の納期は早まらない。この原理を、皆が理解する必要がある。これはとくに、新製品開発の納期において大事だ。むろん、設計に手こずりがちな受注生産形態でも共通の処方だが。

全員の目標を、納期短縮に向けることが、何よりも重要である。設計部門は性能を、購買部門は資材コストを、製造部門は作業効率を第一に動いていたら、誰が納期に責任を持つのか?

(2)「進捗を皆に見せるべし」

進捗が見えると、事前に準備できる。じつは、これが大きいのだ。バトンリレーも、事前の助走が大事だろう。人間は賢い存在で、先読みができる。言われたことだけをやるロボットとは違う。多くの企業では、部門の壁や、事業所の地理的な分散によって、他の仕事の進捗が見えて来ない。これを見えるようにしてやるだけで、納期は1-2割程度短くなると言っても過言ではない。

進捗がいったん後退したら、その事実を直視することも重要だ。とくに設計業務は、環境変化や客先の気まぐれで、いったん決まったはずのことが元に戻ってしまうことが多い。「こういう手戻りが生じる業態では、プロジェクト・スケジューリングの道具など使えますか? 使えないでしょ?」などとセミナーで反論されたこともあるが、無論、使えるのである。

進捗というのは、“これまでどれだけ工数をかけたか(努力したか)”ではなく、“あとどれだけ仕事が残っているか”で測るべきものだからである。もし手戻りしたら、進捗率は下がるべきなのだ。それが事実なのだから、仕方がない。この質問者は、「進捗は下がってはいけない」という理屈(願望?)と現実把握を取り違えておられるのだろう。マネジメントというのは、客観的な事実認識からスタートすべきものなのだから。

(3)「時間はお金で買うものと思うべし」

納期短縮にはコストとリスクがつきまとう事を理解すること。納期を短縮するためには、ある程度先読みをして、準備や手配をかけておく必要がある。ここには推測が入るため、ずれや手戻りのリスクも生じる。急いだ分、余分なコストがかかってしまうのだ。これを逆に表現すれば、お金を節約しようとすると、時間がかかる、ということになる。

時間とお金との間には、トレードオフの関係がある。お金を取るか時間をとるか、マネジメントが指針を下すべきなのだ。「繁忙期には納期優先で考え、閑散期にはコスト優先で行こう」という顧客がいたが、これはとても立派なポリシーである。トレードオフの状況でどのような判断を下すべきかを定めた指針を、企業の「戦略」ないし「ポリシー」と呼ぶ。

そして、困ったことに、戦略もポリシーも持ち合わせていない会社が、じつはとても多いのだ。選ぶとなると必ず、目に見える「お金」になってしまう。だから私は、いつまでたっても、パート・タイム・コンサルタントでしかないのである。
by Tomoichi_Sato | 2005-09-21 23:25 | サプライチェーン | Comments(0)
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